出色的公司戰(zhàn)略并非各種創(chuàng)意思想的隨意堆砌，而是由各個部分精心構(gòu)筑起來的有機(jī)體系。它應(yīng)該指導(dǎo)經(jīng)理人員針對公司的目標(biāo)、公司的業(yè)務(wù)以及公司現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)，作出全面考慮后的決定

公司管理層現(xiàn)在感到董事會和資本市場的壓力越來越大，但是迄今為止，這種壓力并沒有對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。

有些經(jīng)理人員致力于公司的核心競爭力，還有一些則致力于調(diào)整公司的投資方向，或者對本企業(yè)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，以提高整體素質(zhì)。事實(shí)上，他們都圍繞在公司的戰(zhàn)略方面努力。但他們?nèi)狈Φ?，是將各個因素整合成一個整體來考慮的洞察力。洞察力是公司優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)所在，是公司經(jīng)過配置和協(xié)調(diào)其多種經(jīng)營活動去創(chuàng)造價值的方法。說到底，它是真正出色的公司戰(zhàn)略區(qū)別于業(yè)績平平的企業(yè)戰(zhàn)略的原因所在。

不同公司的不同選擇

出色的公司戰(zhàn)略并非各種創(chuàng)意思想的隨意堆砌，而是由各個部分精心構(gòu)筑起來的有機(jī)體系。它應(yīng)該指導(dǎo)經(jīng)理人員針對公司的目標(biāo)、公司的業(yè)務(wù)以及公司現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)，作出全面考慮后的決定。

但它還遠(yuǎn)非如此:一個出色的公司戰(zhàn)略，其各個組成部分是相互統(tǒng)一的，這種統(tǒng)一性取決于公司所掌握的資源，包括其特定資產(chǎn)、核心技術(shù)。

為公司創(chuàng)造優(yōu)勢提供基礎(chǔ)的各類資源形成一個體系——從高度專業(yè)化的一端過渡到非常普通的另一端。這個戰(zhàn)略資源體系之所以重要，是因?yàn)楣驹谶@個體系中所處的位置決定了它應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭，也決定了它對機(jī)構(gòu)設(shè)置的選擇。我們的研究表明，大部分主管人員認(rèn)為他們能將公司的戰(zhàn)略很好地整合在一起，但事實(shí)并非如此。他們不是根據(jù)有助于在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成優(yōu)勢資源的共性，而是根據(jù)產(chǎn)品的共性，錯誤地開展了業(yè)務(wù)。這是個常見而且代價沉重的錯誤。此外，他們建立的公司行政機(jī)構(gòu)與基礎(chǔ)設(shè)施流于空泛，而沒有能夠量身打造出可滿足特定戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)和體系，就好像有一種每個公司都應(yīng)遵循的最佳模式。當(dāng)前流行的模式碰巧偏愛那種極為精簡的公司行政機(jī)構(gòu)。然而，我們應(yīng)該看到，適用于所有公司的最佳模式并不存在。

事實(shí)遠(yuǎn)非如此。你會發(fā)現(xiàn)，在資源體系的不同位置都能找到出色的公司戰(zhàn)略。有的公司可能適合精簡型的，有的需要更豐富、更有深度的結(jié)構(gòu)。讓我們來研究一下紐厄爾公司，該公司掌握的資源既不過分普通，也不屬于高度專業(yè)化的，而是二者頗具吸引力的結(jié)合。

資源與業(yè)務(wù)

今天，紐厄爾公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種豐富，從丙烷打火機(jī)、發(fā)卡到辦公用品，看上去像是彼此無關(guān)的產(chǎn)品的奇特組合。但紐厄爾公司離集團(tuán)企業(yè)還差得很遠(yuǎn)。其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性并非來自產(chǎn)品本身，而是來自它們利用的共同資源:紐厄爾公司與折扣零售商的關(guān)系，其有效的大批量生產(chǎn)及出色的服務(wù)，包括覆蓋全國的服務(wù)點(diǎn)，準(zhǔn)時交貨與規(guī)劃商品銷售。

我們怎么知道紐厄爾公司很好地平衡了資源和業(yè)務(wù)呢？因?yàn)楣镜母鞣N能力強(qiáng)化了它所開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭能力。紐厄爾公司并購的許多公司的經(jīng)營業(yè)績都不好，這些公司被紐厄爾并購后，一般而言，其公司的營業(yè)利潤將從5%上升到15%或者更高。

公司所擁有的資源決定了哪些業(yè)務(wù)可以開展，哪些業(yè)務(wù)不能插手。紐厄爾公司絕不會參與高科技、季節(jié)性或時裝產(chǎn)品的競爭，因?yàn)楣静痪邆溥@方面的技術(shù);公司也不會進(jìn)入那些折扣零售渠道的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。的確，雖然生產(chǎn)家庭縫紉產(chǎn)品的WM E Wright公司盈利狀況不錯，但當(dāng)它的分銷渠道變?yōu)閷I商店后，紐厄爾公司就把它賣掉了。資源與業(yè)務(wù)相互適應(yīng)的需要限制了公司可以開展的業(yè)務(wù)，但卻提高了多種經(jīng)營戰(zhàn)略真正創(chuàng)造價值的可能性。

組織機(jī)構(gòu)

出色的公司戰(zhàn)略始于一種理念，即公司的資源如何讓公司區(qū)別于多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的其他競爭對手。但還必須闡明如何實(shí)現(xiàn)這種理念。特別是公司必須提供什么樣的協(xié)調(diào)與控制才能有效地利用資源？

大部分公司級主管人員都知道要為其業(yè)務(wù)增值，但很少有人能將其落實(shí)到公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上，以實(shí)現(xiàn)增值的目的。很多主管人員不愿破壞獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的自主權(quán)和財(cái)務(wù)核算權(quán)，其他人則擔(dān)心管理機(jī)構(gòu)到頭來會變得臃腫和官僚。但像紐厄爾這樣的公司卻用適當(dāng)?shù)男姓?jīng)費(fèi)做好了協(xié)調(diào)工作，并從中受益。

協(xié)調(diào) 紐厄爾公司明白，完全共享資源，如共有銷售人員，并不總是獲得增效作用的最佳方式。因此，紐厄爾公司在整個公司調(diào)配重要的資源，而不破壞其業(yè)務(wù)單位的獨(dú)立性。

紐厄爾公司的很多技巧和經(jīng)驗(yàn)已深深植入公司經(jīng)理的腦海中。為了利用這種資源，紐厄爾公司慎重地對各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行輪換，并把他們從業(yè)務(wù)部門提拔到公司管理層。這種做法讓紐厄爾公司把經(jīng)驗(yàn)傳播開來，并形成了一個公司內(nèi)部的專業(yè)人才庫。公司會大范圍地分開內(nèi)部的職位空缺，這些職位一般由公司內(nèi)部候選人填補(bǔ)。對紐厄爾公司來說，由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)存在共性，諸如類似的輪換所帶來的好處得到充分實(shí)現(xiàn)并非偶然，而是深謀遠(yuǎn)慮的結(jié)果。

與公司對許多資源進(jìn)行調(diào)配形成對照的是，紐厄爾公司與下屬所有業(yè)務(wù)部門惟一共享的是其先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理體系。滿足其客戶對有效率的物流、開具發(fā)票與回款的苛刻要求就是紐厄爾公司的戰(zhàn)略中心（而且這項(xiàng)工作對責(zé)權(quán)范圍極為敏感）。因此，公司行政機(jī)構(gòu)本身承擔(dān)起了這些任務(wù)，并要求各部門接受它的各項(xiàng)條件與條款。其他所有經(jīng)營活動，包括銷售，是紐厄爾公司20個獨(dú)立部門的責(zé)任。公司明確了不成立中心銷售隊(duì)伍的做法，因?yàn)楣緭?dān)心這樣的做法會使業(yè)務(wù)部門喪失自主權(quán)且無法做到會計(jì)獨(dú)立核算。

控制體系 內(nèi)部結(jié)構(gòu)中另一個在公司戰(zhàn)略中起重要作用的因素是公司的控制體系。沒有適當(dāng)?shù)目刂企w系，公司總部很快就會喪失其確定戰(zhàn)略方向和影響各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的能力。這就是采用何種衡量與獎勵方法非常重要的原因。廣泛地說，公司有兩種控制體系可供選擇:經(jīng)營與財(cái)務(wù)控制。清楚哪一種形式適合公司的特定資源與業(yè)務(wù)，對創(chuàng)造公司優(yōu)勢至關(guān)重要。

紐厄爾公司的經(jīng)營管理與其依靠高級經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。該體系看重的是30種經(jīng)營情況變量，管理部門認(rèn)為，這些變量對成功開展業(yè)務(wù)至關(guān)重要;同時由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)有很多的共性，因此，一個精心打造的體系可應(yīng)用于所有業(yè)務(wù)。舉例說明，紐厄爾公司認(rèn)為，不管一個業(yè)務(wù)部門如何組織，其SC和AG開支絕不能超過15%。所有差異要用括號注明，當(dāng)出現(xiàn)很多括號后，就要召開“括號會議”。同樣，即使在銷售額超出預(yù)算的情況下，如果固定成本出現(xiàn)不利差異，經(jīng)理也會干預(yù)。從原則上說，高級經(jīng)理是通過每月的業(yè)績審核，密切對業(yè)務(wù)經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)督，這樣，他們能夠在與各部門經(jīng)理進(jìn)行討論時提出有價值的意見。

薪酬體系始終是控制體系的中心。同樣，紐厄爾公司的薪酬體系與其戰(zhàn)略一致。為方便輪換，各部門的工資標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的;基本工資根據(jù)職位和部門的不同決定。紐厄爾公司讓各位經(jīng)理和經(jīng)營部門對其各自的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，表現(xiàn)出色就會得到獎勵;業(yè)績超過獎金最高水平的經(jīng)理（資產(chǎn)收益率至少達(dá)到32.5%）會受到重獎，獎金高達(dá)其基本工資的100%。

公司行政部門 紐厄爾公司從上到下保持著一種文化，這種企業(yè)文化深深浸入公司要在滿足折扣零售商需要方面當(dāng)領(lǐng)頭人的愿望。這是公司引以為榮的資本，以至于該行業(yè)有這樣一個常常被問到的問題:“你的公司的經(jīng)營和紐厄爾公司的一樣嗎？”幾乎所有紐厄爾公司的高級經(jīng)理都與客戶保持著相當(dāng)好的關(guān)系，他們并不是為了銷售某個產(chǎn)品，他們是在“推銷整個紐厄爾公司”。正如丹尼爾·弗格森所解釋的那樣:“與我們向大型零售商推銷產(chǎn)品所做的每一件事一樣，客戶越是把我們看做是有效的合作伙伴，當(dāng)我們推出某種產(chǎn)品供品評時，我們的優(yōu)勢就越大?！?/p>

在紐厄爾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的總價值中，公司只提留銷售額的2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于各部門作為紐厄爾公司一部分所取得的運(yùn)營利潤的增長。像這種實(shí)實(shí)在在的價值增長令紐厄爾公司取得了連續(xù)10年以每年31%的比率回報(bào)全部投資者的驕人業(yè)績，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的平均水平是18%。

紐厄爾公司的成功的理由

紐厄爾公司長期制勝最重要的經(jīng)驗(yàn)是什么？

● 第一，對公司作為一個整體如何創(chuàng)造價值所具有的遠(yuǎn)見指導(dǎo)著公司戰(zhàn)略的制定;

● 第二，公司戰(zhàn)略是由相互獨(dú)立的各個部分組成的一個體系;

● 第三，公司戰(zhàn)略必須順應(yīng)并利用公司以外的各種機(jī)遇;

● 第四，公司成員的效益必須高于成本。

仔細(xì)研究一下紐厄爾公司的各戰(zhàn)略要素如何作為一個體系發(fā)揮作用，我們就會發(fā)現(xiàn)，公司的各種資源起到了穿針引線的作用。正是紐厄爾公司各類資源的性質(zhì)決定了公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與競爭，決定了紐厄爾公司的組織機(jī)構(gòu)以及公司行政部門在其協(xié)調(diào)與控制方面應(yīng)該扮演的角色。

放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略并不存在

只有根據(jù)公司資源和機(jī)遇量身打造出內(nèi)部統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略，這種觀點(diǎn)才站得住腳。如果公司的戰(zhàn)略堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，公司就能夠創(chuàng)造出公司優(yōu)勢;如果公司的戰(zhàn)略與這種觀點(diǎn)背道而馳，公司充其量也就是一個平庸的公司。在最壞的情況下，公司戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一性會成為讓公司這條船沉沒的冰山。讓我們看看Saatchi和Saatchi公司是如何失敗的。該公司曾是世界上最大的廣告機(jī)構(gòu)，可現(xiàn)在，該公司在重新更命為Cordiant后，仍未走出其前身的陰影。

Saatchi和Saachi公司的理念是要成為同行中的領(lǐng)頭羊。但與紐厄爾公司和夏普公司不同，Saatchi和Saatchi公司從未界定一個它要占領(lǐng)的范圍。走到廣告業(yè)的極限后（利益沖突阻止了一家機(jī)構(gòu)規(guī)模過大），Saatchi和Saatchi公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，包括營銷服務(wù)、公關(guān)等，公司與客戶銷售主管的關(guān)系為公司提供了潛在的競爭優(yōu)勢，隨著公司變大，客戶關(guān)系不再被定位為公司的寶貴資源，公司總裁不會為了小客戶花費(fèi)時間，上行下效，結(jié)果即使有合作的可能，Saatchi和Saachi公司也不再來挖掘它。

但是，公司最大的失誤還是在控制方面。在公司將預(yù)算體系下放之后，各部門大體上都能夠做到自己創(chuàng)收，這是一個能自給的體系，而在一向以過于樂觀而聞名的廣告業(yè)，這簡直是一場災(zāi)難，公司破產(chǎn)的主要原因是因?yàn)楣緵]能搞清控制不同部門的條件。

制勝的多種方法

有效的公司戰(zhàn)略可能是多種多樣的，但這一事實(shí)并不意味著大多數(shù)公司的戰(zhàn)略就行之有效。我們經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)情況剛好相反——很多公司戰(zhàn)略并不能強(qiáng)化價值的創(chuàng)造。如果主管人員能積極地檢查他們的公司戰(zhàn)略，就像他們對待經(jīng)營情況那樣，大多數(shù)公司會發(fā)現(xiàn)，它們的戰(zhàn)略距離到全球市場上去競爭的水平差得很遠(yuǎn)。

資源體系及其包含的戰(zhàn)略范圍，為衡量公司戰(zhàn)略的有效性提供了有益的起點(diǎn)。公司首先要找一些與自己掌握的資源相近并擁有成功戰(zhàn)略的公司做基準(zhǔn)參照。對于許多建立在專業(yè)化資源之上的公司來說，它們有時會發(fā)現(xiàn)，盡管其業(yè)務(wù)表面上有些聯(lián)系，但與經(jīng)營良好的集團(tuán)公司相比，它們業(yè)務(wù)的增長并沒有高多少，這個事實(shí)有些殘酷。與集團(tuán)公司相比，這些公司的業(yè)績被它們上一級的公司削弱了。

這就是任何一種公司戰(zhàn)略都面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn):即如何讓公司的業(yè)務(wù)在自己手中最有價值。在動態(tài)的競爭環(huán)境中，這種威脅始終近在咫尺。為了擺脫它的威脅，公司要不斷進(jìn)行升級，不僅是公司戰(zhàn)略賴以存在的資源，而且還有戰(zhàn)略三角中的各要素及其之間的適應(yīng)關(guān)系。

制勝的方法多種多樣，創(chuàng)造力與直覺是出色的公司戰(zhàn)略的標(biāo)志。但是，原則和嚴(yán)格要求同樣重要。在我們所研究的公司中，出色的戰(zhàn)略起源于創(chuàng)新。然后是多年在資源上的審慎投資，對這些資源對哪些業(yè)務(wù)有價值形成清醒的認(rèn)識，以及對公司機(jī)構(gòu)的用心變革，才能將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)。說到底，成功的戰(zhàn)略就是精心構(gòu)筑并能帶來切實(shí)利益的各種體系。