偉大的公司并沒有什么統(tǒng)一客觀的可以評價的標準，但我們認為偉大的公司首先具有持續(xù)的發(fā)展能力，具有成為常青企業(yè)的可能。如果一個企業(yè)連生命周期都難以抗拒，自然談不上什么偉大了。一個具有持續(xù)發(fā)展可能的公司都一定具備清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、良好的公司治理機制、優(yōu)秀的企業(yè)文化和持續(xù)的創(chuàng)新能力，更重要的就是要能為股東提供長期穩(wěn)定的回報，勇于承擔社會責任并使客戶、員工的價值最大化。

據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)的平均壽命是40歲至42歲，1000強的平均壽命是30歲。在中國集團公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有2.9歲。由于中國90%以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國企業(yè)的平均壽命約3.5歲。我沒有看到關于中國上市公司平均壽命的統(tǒng)計，如果要有的話，憑直覺，一定會長于中國企業(yè)的平均數(shù)，因為在中國真正把公司治理放在公司事務重要位置的只有上市公司，因為上市公司的監(jiān)管機制、市場壓力使其對公司治理既內有動力又外有壓力。

企業(yè)只有長青才可能偉大，綜觀我國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，不能長大的原因很多，但普遍存在的原因是戰(zhàn)略缺失、系統(tǒng)決策機制不完善、創(chuàng)新能力不足、急功近利等等，而這些因素中，核心問題依然是一直為國人天天講而落到實處少的公司治理。目前，中國上市公司的公司治理仍有諸多不到位的，突出的是董事會的作用、董事的作用沒有真正得到發(fā)揮。要么有名無實，要么有實無名，要么無名無實，更多的是有名無實。根植于中國土壤的公司治理文化的缺失可能是很多現(xiàn)象的根源。

與國外發(fā)達國家相比，中國公司治理的歷史還很短，雖然在形式上上市公司都建立了完善的公司治理架構，但在董事會作用的發(fā)揮上，依然存在控股股東代替董事會、管理層內部控制、董事不盡職、董事責任不明確等現(xiàn)象，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都存在類似的情況。都說國有企業(yè)的資產因為股東缺失而存在這樣那樣的公司治理問題，但在我與一些民營企業(yè)的非股東管理者交談過程中發(fā)現(xiàn)，他們真實地感受到在公司治理不到位的某些方面比國有企業(yè)還要嚴重。都是沒有真正建立起股東大會、董事會和管理層互相制約的委托代理制度，是信任缺失？機制、制度缺失？還是公司治理的市場缺失？都有，在不同的企業(yè)表現(xiàn)的側重點不同。缺失治理的公司有可能因為一個決策或一個風險使公司毀于一旦，或可能因為內部互相推諉的官僚主義而喪失機遇。

就中材國際來說，作為在全球市場上迅速崛起的水泥工程業(yè)強有力競爭者，如何保持持續(xù)的國際市場競爭力一直是我們追求的目標。雖然中材國際連續(xù)多年保持了持續(xù)、快速的增長，但還不是大公司，離大很遠，離偉大更遠，但董事會一直具有做一個俱備持續(xù)發(fā)展能力公司的意識，在向這個目標努力邁進。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展中最重要的部分，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，也是構成企業(yè)核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié)。中材國際設立之初，公司主要在國內市場做水泥工程單項的研發(fā)設計、建設安裝和裝備采購制造，業(yè)務分散、融資能力不強、公司信用也不高，企業(yè)成長的空間十分有限，市場天花板離企業(yè)的極限觸手可摸。經(jīng)過對內外部環(huán)境的審視和分析，董事會就確定了專注主營業(yè)務，大力發(fā)展工程總承包業(yè)務，全面推進公司國際化進程，成為全球水泥工程建設市場一流企業(yè)和公眾公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

目前公司的海外業(yè)務已經(jīng)占到公司業(yè)務總量的70％以上，市場區(qū)域遍及五大洲的近40個國家，2007年底，中材國際主營業(yè)務收入123億元，利潤總額近6億元，當年新簽合同額240億元，分別比公司設立時的2001年底增長了15倍、13倍和15倍，凈資產收益率平均在20%以上。中材國際用了6年時間，成功實現(xiàn)了由國內市場為主轉型為國際市場為主（每年新簽合同的80%和實現(xiàn)銷售收入的70%來源于國際市場），成為國際市場份額占有率第二名的公司。如果不改變傳統(tǒng)的業(yè)務模式，公司可能還在10億、20億的規(guī)模上徘徊。董事會如何在公司戰(zhàn)略這一重要問題上發(fā)揮作用，就需要董事具有獨特的能力。

中材國際是國有控股的上市公司，但和傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比，股權結構、決策、監(jiān)督、執(zhí)行體系都發(fā)生了很大的變化。中材國際堅持規(guī)范運作、依法經(jīng)營，通過幾年的探索，初步建立符合公司業(yè)務發(fā)展和股權結構特點的可操作性強、責權明確的公司治理和內部控制體系。中材國際的董事會在實際運作中，通過強化董事會的責任，引進外部專家進入董事會，大大提升了科學決策水平，充分發(fā)揮了對公司戰(zhàn)略批準和監(jiān)督執(zhí)行功能，董事及時審視和監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況;董事會依照公司章程和議事規(guī)則的規(guī)定，對重大事項進行審批，公司的重大投資、擔保、貸款、收購、重大合同簽署、關聯(lián)交易、開立保函等事項均由董事會作出決策，確保公司有限的資源用于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標;董事會負責聘任高管團隊，董事會薪酬與考核委員會負責對公司高管人員進行考核評價并決定其薪酬;同時，董事會通過健全和完善內部控制體系，董事會審計委員會定期檢查公司財務并指導公司內外部審計機構開展工作，有效控制和降低了經(jīng)營風險;通過及時準確地進行信息披露，自覺接受投資者和社會公眾的監(jiān)督。通過董事會上述作用的發(fā)揮，杜絕了長期困擾傳統(tǒng)國有上市公司發(fā)展的亂投資、亂擔保、大股東違規(guī)占用資金等問題的發(fā)生，為公司的長期穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造了良好的內部環(huán)境。我們也清醒地認識到，完善公司治理沒有止境，我們還沒有建立長期的激勵機制，我們的組織結構還需要進一步調整，董事會對高管人員的選聘和考評機制還需進一步完善。

在創(chuàng)建具有持續(xù)成長性企業(yè)的過程中.沒有持續(xù)創(chuàng)新能力的公司是不可能成為常青公司的。中材國際作為行業(yè)內產業(yè)鏈最完整的工程總承包商.緊緊圍繞水泥工業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，適應市場需求，持續(xù)推行具有自主知識產權的新技術、新工藝、新裝備.不斷提升中國水泥工業(yè)的技術和裝備水平.大大縮短了中國水泥工業(yè)的現(xiàn)代化進程。公司具有自主知識產權的技術和裝備已經(jīng)大規(guī)模地進入全球市場，目前簽約的海外項目國產技術裝備已經(jīng)達到90%以上，大大提升了公司自主品牌產品的價值。

常青公司必然有偉大的目標，并有制度、機制和團隊保障使其堅定不移地朝這個目標前進，在中國現(xiàn)有的公司治理環(huán)境下，董事會是實施這一保障的核心所在。