“30年，對于中國而言，我們擁有了一個嶄新的經(jīng)濟。我不知道是否能把這種經(jīng)濟也像德魯克先生描述美國經(jīng)濟那樣，稱之為‘企業(yè)家經(jīng)濟’，但是可以肯定的是，中國開始了企業(yè)家和企業(yè)推動經(jīng)濟和變化的時代?！痹?jīng)弱小的中國企業(yè)，在一個個國際巨人的陰影下靠什么茁壯成長起來，撬動了整個世界?對中國市場和企業(yè)有著持續(xù)、深入研究和親身實踐的華南理工大學(xué)博導(dǎo)陳春花教授

1978年，中國的人均國民收入在所統(tǒng)計的188個國家和地區(qū)中排名第175位，絕對處于低收入國家行列。中國是在危機感中痛下決心走改革開放道路的，而這一危機感直接產(chǎn)生于中國經(jīng)濟發(fā)展水平與世界發(fā)達(dá)國家的巨大差距。上世紀(jì)70年代，擁有世界近1／4人口的中國，國民總收入竟不足世界的2％。

1978～1982年，有五個企業(yè)帶給當(dāng)時中國在財富上的震撼已無法用具體數(shù)字來形容。其實，它們帶給中國的更多的是關(guān)于改革的思索：隱藏在企業(yè)脫胎換骨變化背后的力量到底是什么?制度是決定經(jīng)濟增長的最基本因素，而制度的創(chuàng)造必須基于現(xiàn)實的物質(zhì)條件和大多數(shù)人對發(fā)展的共識。圍繞這個思索，更多的中國企業(yè)開始嘗試去學(xué)習(xí)，去改變，去探索，從而創(chuàng)造了一個又一個的財富傳奇。中國改革的第一個五年，記住寶鋼、招商局、國航、TCL和紅塔，是它們引領(lǐng)中國經(jīng)濟上路了。

由此開始的30年，中國的產(chǎn)品推動了中國和世界的聯(lián)系。2005年1月1日，美國人莎拉·邦吉奧尼一家展開了一場為期一年的抵制中國產(chǎn)品活動，他們想試試看憑借自己的意志力和創(chuàng)造力，能不能不靠中國——這個全世界經(jīng)濟增長最迅速的國家——過日子?！峨x開“中國制造”的一年》展現(xiàn)了中國這個制造業(yè)巨人正在悄無聲息地改變大家的生活，從一個側(cè)面描繪了中國企業(yè)30年的影響力。世界各國和各大公司很快會面臨這一尷尬的現(xiàn)實：為了生存，它們必須依靠中國這個經(jīng)濟巨人。

中國30年的企業(yè)發(fā)展獨創(chuàng)了“中國特色”。中國的社會體制必須是純粹的“中國式”的，而且必須非常“現(xiàn)代化”，必須由中國人經(jīng)營，同時又必須適應(yīng)高度技術(shù)性的西方經(jīng)濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，并且不會帶來多少文化風(fēng)險，而體制卻需要有文化的基底才能茁壯成長。30年前，中國選擇了“有中國特色的社會主義”道路，決定在觀念、思想和管理上變革和創(chuàng)新，而對于技術(shù)創(chuàng)新加以模仿、引進、消化和改造，結(jié)果取得了舉世矚目的成功。事實上即使是現(xiàn)在，這一政策依然很適合中國，盡管早期有人認(rèn)為這是“假冒”，但是當(dāng)我們能夠提供真正具有價值的產(chǎn)品的時候，人們則普遍稱之為“模仿創(chuàng)新”。

從最初的學(xué)習(xí)開始，中國企業(yè)找到了一條適合自己的發(fā)展道路。當(dāng)美國人的生活無法離開“中國制造”的時候，我們看到了中國企業(yè)撬動世界的四個支點：

支點一：用學(xué)習(xí)換機遇

從1984年到今天的20多年時間里，青島即墨的即發(fā)集團平均每年以38％的速度增長，上繳國家稅金平均每年以41.3％的速度增長，出口創(chuàng)匯平均以每年27％的速度增長，他們將自己成功的原因歸結(jié)為“不恥下問，取人之長補己之短，善于向同行學(xué)習(xí)”。即發(fā)集團因為位居中國針織品行業(yè)營業(yè)額和效益第一而成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，而這個成長的過程就是向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的過程。即發(fā)是中國眾多成長于學(xué)習(xí)的企業(yè)中的一個，如果沒有向世界級企業(yè)學(xué)習(xí)的機會，中國企業(yè)不可能具有今天的成長能力和成長速度。

支點二：用成本換市場

在格蘭仕這家典型的“世界工廠”型企業(yè)的快速發(fā)展中，其發(fā)展核心就是憑借生產(chǎn)規(guī)模帶來的價格利劍，占據(jù)了微波爐市場的絕對領(lǐng)先份額，并制定了這個行業(yè)的游戲規(guī)則。這種理論被格蘭仕稱作“拿來主義”——將別人的生產(chǎn)線搬過來，OEM的同時做自己的產(chǎn)品。格蘭仕還有一招叫“拼工時”——在法國，一周的生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕可以24小時連續(xù)生產(chǎn)，同樣一條生產(chǎn)線在格蘭仕做一天，相當(dāng)于在法國做一個星期。

格蘭仕靠這種規(guī)模制造與成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，連續(xù)幾次降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時成功地為這個行業(yè)架起了一道價格門檻，如果對手想介入，就必須投入巨資以獲得規(guī)模，但如果投入巨資卻做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕微波爐至今已連續(xù)9年保持中國市場第一，連續(xù)7年全球市場稱冠，占據(jù)了全球近半數(shù)的微波爐市場。格蘭仕在行業(yè)中絕對領(lǐng)先的成本能力，使其逐漸壟斷了整個市場。

支點三：用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同

華為副總裁宋柳平曾說過：“華為最有價值的東西，不是寬大的廠房，而是擁有一系列完全知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。”通信領(lǐng)域被稱為“富人的俱樂部”，是歐美跨國企業(yè)的領(lǐng)地，沒有足夠的專利、沒有核心的知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)，是根本無法參與競爭的，因為“連競爭的資格都沒有”。華為之所以能夠加入競爭行列，一個主要的前提就是確立了一套行之有效的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和工作制度，巨資投入研發(fā)領(lǐng)域，建立了一支龐大和高效的研發(fā)隊伍，并通過高效的技術(shù)研發(fā)獲得了大量核心技術(shù)和1000多項國內(nèi)、國際專利。這是華為這幾年能參與國際競爭并獲得一定優(yōu)勢的“利器”。

華為目前僅3G研發(fā)人員就有6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設(shè)立了多個研發(fā)中心，累計在3G上的研發(fā)投入超過60億元人民幣。高投入使華為在短短3年內(nèi)擁有了2700多項3G專利，其中94％為發(fā)明專利。

2005年，華為在歐洲市場取得了很大發(fā)展，其中最大的成功是成為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)的8家指定供應(yīng)商之一。2006年財報顯示，華為實現(xiàn)銷售收入656億元人民幣，同比增長45％，其中65％的銷售收入來自國際市場。

支點四：用市場換資本

2005年8月5日，百度在納斯達(dá)克上市，不到一天的時間，以39.58億美元成為市值最高的納斯達(dá)克中國概念股。百度專注于搜索，核心競爭力清晰，每年增長速度都在200％以上，而投資者追捧的就是企業(yè)的高速成長，如今百度已經(jīng)在中國市場占據(jù)約70％的份額。李彥宏率領(lǐng)的百度創(chuàng)業(yè)團隊帶給中國經(jīng)濟的意義，在于他們創(chuàng)造了一個新的商業(yè)理念——基于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之上的創(chuàng)新服務(wù)行業(yè)，更具意義的是他們代表了中國企業(yè)和世界的融合。

同樣也有一個全新的公司，在整合國際資源上獲得了成功。在成功創(chuàng)辦了攜程和如家之后，季琦新創(chuàng)的漢庭酒店連鎖獲得了鼎暉創(chuàng)投、IDG－Accel中國成長基金、成為基金、北極光創(chuàng)投和保銀資本的8500萬美元投資，成為年度最受關(guān)注的融資案之一。而攜程和如家分別在2003年和2006年成功上市，也使季琦擁有了兩家納斯達(dá)克上市公司。

在初人世界市場的時代，中國企業(yè)正是利用學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新、市場這四個支點，讓自己獲得了成長的時間和空間，在過去的30年里有了邁向世界級企業(yè)的前提條件。但是，如果說學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是永恒的話題的話，成本和市場則是可變的，因為中國市場本身已經(jīng)是全球市場，我們曾經(jīng)具備的成本優(yōu)勢也在成為全球的成本優(yōu)勢?！?0年”之后該如何?中國企業(yè)必須能夠回答。30年中國營銷的學(xué)費

中國人民人學(xué)金融與證券研究所研究員、知名營銷與管理專家施煒教授總結(jié)中國企業(yè)營銷發(fā)展時認(rèn)為，在30年的市場進程中，中國企業(yè)營銷基本的指導(dǎo)思想是將營銷原理與中國國情結(jié)合起來。隨著消費者主體意識的強化，社會分層更加清晰，市場秩序進一步規(guī)范，流通結(jié)構(gòu)進一步集中，中國企業(yè)營銷的競爭壓力將前所未有地增大，其營銷運作的科學(xué)性、專業(yè)性會隨之增強，特色也會更加鮮明。

中國企業(yè)營銷30年的進程不是一帆風(fēng)順，許多令人扼腕的失誤和坎坷從一個側(cè)面反映了中國企業(yè)的市場營銷從稚嫩走向成熟的過程，這些成長中留下的記憶鏡頭也成為今天及未來營銷的鏡鑒。

鏡頭1：“先驅(qū)者”的悲劇

在中國企業(yè)的營銷進程中從來不乏銳意進取和創(chuàng)新者，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)并捕捉市場機會，以“第一個吃螃蟹”的勇氣和智慧，開發(fā)出新產(chǎn)品，表達(dá)新訴求，為顧客提供新價值，比較典型的是茶飲料、VcD等行業(yè)的故事。但是，一些先驅(qū)者由于自身管理、資源、體制、文化諸多方面的原因，將率先破局打開的新市場拱手讓給了跟進者和追隨者，上演了“先驅(qū)”變成“先烈”的悲劇。而最終的勝者，往往是那些綜合實力和管理能力較強、策略清晰準(zhǔn)確、介入時機恰到好處的品牌。

鏡頭2：傳播的陷阱

上世紀(jì)90年代初是中國營銷的一個分水嶺，經(jīng)過10年的醞釀、準(zhǔn)備，一些新興品牌在這個時點相繼誕生并爆發(fā)，一個重要的背景是中央電視臺等重要媒體介入到市場經(jīng)濟中來。當(dāng)時很少受到商業(yè)信息刺激的廣大中國受眾，對廣告的反應(yīng)極其強烈，因此簡單的、資源型的傳播可以使品牌迅速占領(lǐng)消費者的心智空間，許多品牌借助大眾傳播一舉成名。

但是，由于一些品牌在廣告及傳播方面單兵突進，未能形成從產(chǎn)品、品牌到渠道的整體營銷體系以及堅實的競爭能力，因此最終只是曇花一現(xiàn)。就傳播本身而言，一些品牌缺乏清晰、系統(tǒng)的策略，對投入產(chǎn)出關(guān)系的考量也缺少理性，因此巨大的資源投入贏得了“標(biāo)王”一時的榮耀，卻使自身陷入困境甚至由此隕落。非理性的、泡沫式的傳播，是20世紀(jì)90年代營銷的鮮明印記。

鏡頭3：“狂飚”式營銷的興起

“保健品”營銷是中國市場營銷的獨特風(fēng)景，非常具有“中國特色”，不同凡響的產(chǎn)品概念、密集的傳播、頻繁的促銷、細(xì)化的通路結(jié)構(gòu)、龐大的銷售隊伍、復(fù)雜的營銷組織和軍事化的運作方式，是這種營銷模式的基本特征。它以消費者及受眾知識程度較低、消費心理不成熟，以及營銷勞動力豐富、報酬低，社會就業(yè)競爭異常激烈為背景，以組織動力、組織能量為依托，以強力營銷挖掘市場潛力為邏輯，以短期銷量及利潤最大化為目標(biāo)，在國內(nèi)市場尤其農(nóng)村市場掀起陣陣狂飚，但潮起潮退，它來得快去得也快。

這種營銷模式對“保健品”以外的許多行業(yè)產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響，直至今日仍不時能看到其身影。盡管這種模式仍可能存活較長時間，但它所賴以生存的社會環(huán)境、市場環(huán)境(包括消費者結(jié)構(gòu)、消費者心理等)已發(fā)生重大變化，它的生命力已開始衰減，而其自身的內(nèi)在缺陷——價值的虛妄——注定了其未來的命運。

鏡頭4：渠道體系的坍塌

本世紀(jì)初，國產(chǎn)手機沖破外資強大品牌的重重封鎖迅速崛起，幾乎占據(jù)市場半壁河山，TCL、波導(dǎo)等品牌的市場份額躍居前列。國產(chǎn)手機成功的原因，除產(chǎn)品的一些局部創(chuàng)新契合國內(nèi)消費者的需求，以及產(chǎn)品性價比具有一定優(yōu)勢外，一個關(guān)鍵因素是對渠道資源的開發(fā)和利用，而同期外資手機品牌由于指導(dǎo)思想、銷售模式以及管理能力等諸多原因，不重視渠道利益，這給了國產(chǎn)手機可乘之機，國產(chǎn)手機通過給予渠道較大的利潤空間激發(fā)渠道的銷售意愿，從而使銷量在較短時間內(nèi)突飛猛進。

但“成也蕭何，敗也蕭何”，部分國產(chǎn)手機品牌由于銷售目標(biāo)過于激進，向渠道大量“灌水”(以后患無窮的“價格保護”政策為支持)，當(dāng)渠道不能承受其重時，商品的低價拋售以及“竄貨”亂流必然出現(xiàn)，加上管理不善、控制不力，最終的結(jié)果是渠道利益遭受重大損失，渠道體系徹底坍塌。

鏡頭5：“產(chǎn)業(yè)鏈”的缺陷

本世紀(jì)初，家電市場尤其是彩電市場上，國產(chǎn)巨頭儼然已占據(jù)優(yōu)勢，幾大品牌的合計份額已占80％左右，人們普遍樂觀地認(rèn)為，中國家電企業(yè)和外國品牌(主要是日本品牌)的競爭勝負(fù)已定，彩電產(chǎn)業(yè)的格局將趨于穩(wěn)定(正是在這種樂觀的背景中，TcL走上了國際化之路)。不料，近兩年來風(fēng)云突變，外資彩電品牌借產(chǎn)品技術(shù)升級和需求結(jié)構(gòu)變化——平板電視替代傳統(tǒng)CRT彩電——的契機，在家電連鎖大賣場的支持下卷土重來，目前其平板電視的銷量在許多重要城市已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國產(chǎn)品牌，后者又一次面臨生存問題。

之所以出現(xiàn)這種局面，是因為二者的競爭優(yōu)勢已發(fā)生此消彼長的逆轉(zhuǎn)：國產(chǎn)品牌長期以來所倚仗的競爭基礎(chǔ)——低成本，已經(jīng)受到侵蝕甚至不復(fù)存在，平板電視(主要指液晶電視)成本構(gòu)成中占到大約80％比例的顯示屏成為決定產(chǎn)品成本高低最重要的因素，而國產(chǎn)品牌恰恰不具備生產(chǎn)顯示屏的能力，未能實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)的一體化(外資彩電企業(yè)大都是制造顯示屏的巨頭)。當(dāng)外資企業(yè)一方面降低液晶彩電產(chǎn)品價格，另一方面上調(diào)顯示屏供應(yīng)價時，國產(chǎn)彩電品牌就陷入了兩頭受壓、利益空間極其狹仄的窘境。

30年間的種種營銷失誤和非理性的營銷模式，都可以從“立場、觀點、方法”三個層面找到內(nèi)在的深層原因：從“立場”范疇說，沒有真正立于顧客利益本位，沒有真正平等地尊重顧客；從“觀點”范疇說，投機主義盛行及感性思維方式占上風(fēng)，同時戰(zhàn)略視野也不夠?qū)掃h(yuǎn)；從“方法”范疇說，則是營銷專業(yè)能力欠缺，營銷的技術(shù)含量較低。需要特別指出的是，利用與顧客的信息不對稱、知識不對稱進行營銷運作，幾乎成了某些行業(yè)的營銷主流，這不僅使產(chǎn)品和品牌缺乏持久的生命力，也給營銷蒙上了一層道德的陰影。

然而，盡管歷經(jīng)坎坷，中國企業(yè)營銷在磨礪中仍然快速成長起來。中國改革開放的30年，是市場需求容量急劇放大、市場結(jié)構(gòu)持續(xù)變化、需求形態(tài)快速提升的歷史性機遇期，在這樣的時代大背景下，中國的一些新興企業(yè)創(chuàng)造了眾多營銷奇跡，也留下了具有未來意義的可貴營銷資產(chǎn)。

鏡頭6：深度分銷

中國市場幅員遼闊，縱向?qū)蛹壉姸?立體市場)，顧客較為密集，在這種背景下，國內(nèi)市場的通路體系具有分散度高、平均規(guī)模較小、經(jīng)營素質(zhì)較低的特點。這種局面，對外資品牌來說是一種挑戰(zhàn)，而對一些中國品牌來說則是機會。深度分銷以復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)以及顧客易受渠道影響為前提，將市場運作和管理的空間邊界劃小，強調(diào)小區(qū)域內(nèi)的精耕細(xì)作。而市場深耕的基本方式是掌控距離顧客最近的銷售層面以及“終端”(通常指和顧客直接接觸和互動的“現(xiàn)場”——專區(qū)、專柜以及其他“現(xiàn)場”)，將通路的力量發(fā)揮到極致。深度分銷有效實施和運作的關(guān)鍵在于駕馭龐大、復(fù)雜的銷售組織，管理規(guī)模巨大的銷售團隊，這恰是本土化程度較低的外資企業(yè)的弱項。

不過饒有意味的是，國內(nèi)一些深度分銷的先驅(qū)者，隨著企業(yè)生命周期的推移，由于組織活力下降、內(nèi)部管理成本增加以及企業(yè)文化的整合效能衰退，因此對深度分銷感到力不從心，開始減少對流通環(huán)節(jié)的滲透。而一些外資品牌(如諾基亞)隨著本土化程度提高，反而擴充組織、招兵買馬，沿著“深度”方向不斷遞進并已取得良好效果。近來，由于新興連鎖業(yè)態(tài)不斷壯大，深度分銷賴以生存的環(huán)境開始發(fā)生變化，但在未來相當(dāng)長的時期內(nèi)，它在中國市場上仍會產(chǎn)生積極作用。

鏡頭7：低價格替代

30年前國門初開，許多國內(nèi)消費者從未見過甚至從未聽過的新型(在國外并不新)消費品涌了進來，這些領(lǐng)域當(dāng)時在中國的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱甚至為零，但巨大的消費需求和市場資源給了本土新興企業(yè)巨大的機會。他們從模仿人手，對產(chǎn)品的功能進行調(diào)整和局部創(chuàng)新，憑借較低的成本，通過低價切入市場實現(xiàn)對進口產(chǎn)品的替代，較為典型的例子是彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品。直到今天，在許多產(chǎn)業(yè)及消費領(lǐng)域，這種替代仍在繼續(xù)(如汽車)。而在工業(yè)品領(lǐng)域，這種故事也是一些企業(yè)迅速成長的主線，例如華為交換機產(chǎn)品對日本、美國等進口產(chǎn)品的替代。

鏡頭8：需求回應(yīng)和價值創(chuàng)新

大凡在中國市場上營銷成功的企業(yè)，基本經(jīng)驗之一是對國內(nèi)市場需求的洞悉和把握，從而對本土需求作出了準(zhǔn)確的回應(yīng)。

上世紀(jì)80年代初，個人電腦非常昂貴，而顧客的需求又往往限于簡單的打字層面，四通打字機截取個人電腦中的文字處理功能結(jié)合傳統(tǒng)打字機的特點，在市場上飛沖天；娃哈哈等飲料企業(yè)，將國外主要用于直飲的純凈水裝入瓶中，適應(yīng)了消費者用較低的代價獲得較先進消費模式的特殊國情。這種需求回應(yīng)方式可以稱之為“簡化”模式。

在許多對國外產(chǎn)品進行替代的領(lǐng)域，中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，這給價值創(chuàng)新造成很大限制，在產(chǎn)品的核心價值方面鮮有創(chuàng)新的可能。缺少差異化的支撐資源，但市場競爭要求“標(biāo)歧立異”，解決這一矛盾的方法是在一些輔助性、附加性乃至邊緣性功能創(chuàng)新方面尋求突破，找到一些為國內(nèi)消費者所重視的獨特價值。聯(lián)想電腦的“家用”功能、海爾冰箱的“服務(wù)”定位、TCL彩電的“超強接收”技術(shù)等，都是這種價值創(chuàng)新——可以稱之為“輔助”模式——的范例。

在大多數(shù)領(lǐng)域，中國企業(yè)作為后來者，產(chǎn)品價值以模仿和借鑒為主，但也有少數(shù)領(lǐng)域中本土需求迥異于國外需求，因此基于此的價值創(chuàng)新就有了獨一無二的性質(zhì)。百度的中文搜索離不開母語的背景，阿里巴巴的廣告集合離不開國內(nèi)中小企業(yè)眾多的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，“新經(jīng)濟”范疇的產(chǎn)品(包括服務(wù))如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、新興媒體等似乎更能體現(xiàn)這種價值的獨創(chuàng)性。同時，一些中華民族長期形成的消費習(xí)慣和傳統(tǒng)，也給這種“獨創(chuàng)”模式提供了空間。

鏡頭9：細(xì)分市場傳播突破

30年來，中國市場的發(fā)展呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的特點：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，顧客層次增加；隨著社會開放度的提高，人們的生活方式更加參差多態(tài)。因此，細(xì)分市場日益增多，需求的個性化程度日益提高。對于大量的作為追趕者和挑戰(zhàn)者的中國企業(yè)來說，從細(xì)分市場切入，賦予產(chǎn)品(包括服務(wù))鮮明的特色，是在競爭中獲得一席之地并從側(cè)翼攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的有效方法。

細(xì)分市場切入的成功關(guān)鍵之一是“壓強”式傳播，其淵源來自于國外的“定位”理論和“整合營銷傳播”理論，但又有所創(chuàng)新，主要特征是，選取并聚焦于極少數(shù)甚至是單一的“賣點”，盡可能使“賣點”具體化并不同凡響、奇特鋒利(如農(nóng)夫山泉的“天然水”概念，柒牌服裝的“中華立領(lǐng)”概念等)，當(dāng)產(chǎn)品從導(dǎo)入期向成長期過渡時，集中資源選擇主流媒體進行密集式傳播，從而迅速樹立品牌形象并拉動銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

幾乎每年，我們都能看到一些新銳企業(yè)從細(xì)分市場脫穎而出，其傳播手法有一定的相似性。此外，隨著媒體形態(tài)日益豐富，調(diào)動多種傳播手段，利用多種傳媒形式，營造復(fù)合傳播效應(yīng)也是近年來的一種成功傳播模式，“超女”選秀節(jié)目是其中的典型代表。

鏡頭10：區(qū)域聚焦

“聚焦”是邁克爾·波特提出的三種基本競爭方式之一，中國企業(yè)自覺不自覺地將其運用到營銷實踐中，結(jié)出了豐碩的成果。對許多企業(yè)來說，資源、能力有限，占領(lǐng)全國市場有一定困難，而其所在的區(qū)域市場有足夠大的需求容量，自身又有一定的地緣優(yōu)勢，因此選擇距離企業(yè)較近的區(qū)域作為重點市場，集中優(yōu)勢兵力將區(qū)域市場做深做透，成了一種操作上可行、見效較快的營銷模式。山東六和飼料、深圳怡寶飲料、廣東順風(fēng)快遞等就是這種營銷策略的最佳實踐者。

需要指出的是，“區(qū)域聚焦”模式比較適合于產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的行業(yè)，這是因為在產(chǎn)品差異化程度高的行業(yè)，區(qū)域性的優(yōu)勢屏障較易被差異化價值所擊破，而在產(chǎn)品同質(zhì)化情況下，競爭優(yōu)勢主要來自營銷運作及營銷組織。

縱觀中國市場營銷30年，大體可以分為三個階段：20世紀(jì)80年代，本土品牌處于孕育期，而外資品牌開始試探性進入中國市場，此時的營銷具有“初級”特征：廣告是營銷的主要形式。20世紀(jì)90年代，一大批本土品牌雨后春筍般涌現(xiàn)并崛起，營銷較以往更加豐富：以品牌運作為中心，產(chǎn)品、渠道、價格、促銷多環(huán)節(jié)整體協(xié)同運作，營銷風(fēng)格靈活、多變、快捷、銳利。在此階段一些外資品牌顯得水土不服，在競爭中處于下風(fēng)。進入21世紀(jì)，中國經(jīng)濟進一步融入全球經(jīng)濟，中國已成為世界矚目的全球最大新興市場，外資品牌開始將其作為戰(zhàn)略性市場來定位和布局，一方面加大資源投入，另一方面加快本土化進程，同時這一階段流通領(lǐng)域的新型連鎖業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，為外資品牌解決渠道難題、提高渠道效率創(chuàng)造了條件。在此期間，外資品牌步步為營的系統(tǒng)營銷以及高舉高打的強力營銷取得明顯成效，而一些國產(chǎn)品牌由于專業(yè)能力及管理能力欠缺而后繼乏力，在競爭中步步后移。目前，在許多領(lǐng)域兩大陣營正處于膠著之中，但外資品牌則顯得來勢更猛。