中央電視臺《對話》有檔“冠軍來自中國”的節(jié)目，50位冠軍企業(yè)代表到場，觀眾分享了他們成功的喜悅，也感受著他們成長的煩惱——要多元化還是要專業(yè)化?空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)?人才重要還是技術(shù)重要?資金重要還是政策重要?其實(shí)，每一個企業(yè)都有具體的情況，每一個時間都有機(jī)會和挑戰(zhàn)，每一個行業(yè)都有自己的特性，答案應(yīng)該也是多解的。

為什么國外媒體總是以“賣硬苦力”來描繪中國企業(yè)?根本原因是我們離價值型企業(yè)還有很大的距離。 所謂價值型企業(yè)，包括全球的規(guī)模、國際化經(jīng)營、核心的技術(shù)能力。中國企業(yè)將會深切體會到這種挑戰(zhàn)。

價值型企業(yè)的八大特征之一：持續(xù)的成長性

我們應(yīng)該祝賀這些行業(yè)翹楚，但想過沒有，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者又能怎么樣呢?不少行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入成熟階段，企業(yè)要面對更加激烈的競爭，沒有誰敢確信今天的成功能夠延續(xù)到明天。實(shí)際上，我們必須找到新的路徑，否則一定被淘汰。

我曾經(jīng)和原企業(yè)同事分享過羅伯托·郭思達(dá)(RobertoGoizueta)重塑可口可樂的故事。

20世紀(jì)80年代初，羅伯托·郭思達(dá)接受可口可樂的時候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10％的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪。一度，百事可樂把可口可樂的“軟料罐”踢得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。但是羅伯托·郭思達(dá)沒有悲哀，他有一個見解一一一個簡單而具有強(qiáng)大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少?他問大家：“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都要消費(fèi)的液體飲料市場所占的份額?！贝蠹一腥淮笪颍谶@個市場，可口可樂的市場份額少到可忽略不計(jì)。

我的同事明白了：對于一個企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是需要有一個明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并沒有根本性的意義，根本性的意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個：顧客的價值成長。

價值型企業(yè)的八大特征之二：創(chuàng)新性

德魯克說企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個功能：一個是營銷，一個是創(chuàng)新。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》專著中，他給企業(yè)家(或者“企業(yè)家精神”)的定義是：(1)大幅度提高資源產(chǎn)出；(2)創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；(3)開創(chuàng)了新市場和新顧客群；(4)視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對它作出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。

德魯克舉例說，一個人開了一家餐館，雖然他冒了一些風(fēng)險，但不能算是企業(yè)家，因?yàn)樗葲]有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費(fèi)訴求。但是，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克卻是企業(yè)家，因?yàn)樗対h堡這一普遍的產(chǎn)品通過連鎖的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，大大提高了資源的產(chǎn)出，增加了新的消費(fèi)需求，影響了人們的生活。

成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。創(chuàng)新表現(xiàn)在5個領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式、創(chuàng)新的企業(yè)組合。

價值型企業(yè)的八大特征之三：環(huán)境的匹配能力

在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會被活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要，重要的是每當(dāng)旭日東升，你就得開始奔跑。

這句話曾經(jīng)掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)·格拉斯(DavidGlass)辦公桌對面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語。沃爾瑪?shù)淖阚E遍布全球，他們知道意味著什么。我們也都知道這個寓言。

最近幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，在于對環(huán)境的理解不足。無論是食品安全問題，還是環(huán)保問題，事實(shí)上這些都是目前環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素，如果我們不能夠很好地匹配環(huán)境，最后受到傷害的一定是企業(yè)自己。

價值型企業(yè)的八大特征之四：領(lǐng)導(dǎo)力

我曾花了10年時間關(guān)注中國成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。

華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。任正非很早就提出：人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長。

拉姆·查蘭認(rèn)為，深刻和持久的變革只能來自對遺傳密碼的根本性再造，重構(gòu)遺傳密碼像制訂企業(yè)的增長戰(zhàn)略一樣重要。而改變遺傳密碼是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要挑戰(zhàn)。

價值型企業(yè)的八大特征之五：價值鏈

今天的企業(yè)戰(zhàn)略如果不能夠以價值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那一定會遭遇市場的淘汰。我在很多場合下堅(jiān)持：同行不是我們的對手，從某種意義上講他們是我們的合作伙伴，他們正在幫助我們逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍。我們必須致力于服務(wù)對顧客價值的貢獻(xiàn)，以及能否能帶動業(yè)績的成長；我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷是為了價值分享；我們要始終如一地交付價值，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中關(guān)注價值交付。

沃爾瑪在近幾年里一直居世界500強(qiáng)之首，人們多是從戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)創(chuàng)新上來分析其原因。事實(shí)上，一個零售企業(yè)在規(guī)模方面的真正實(shí)力，取決于其在一個相對封閉的市場中所占的某一類產(chǎn)品的市場份額。相對于3100億美元的銷售總額，沃爾瑪真正讓業(yè)界動心的是這樣的一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產(chǎn)品超過10％是通過沃爾瑪銷售的；美國全國兒童的圣誕節(jié)玩具超過30％是從沃爾瑪購買的；數(shù)以萬計(jì)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)唯一的客戶就是沃爾瑪。沃爾瑪所代表的正是消費(fèi)者和供應(yīng)商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。

最近幾年我被追問最多的是：“中國企業(yè)會很快成為全球性的企業(yè)嗎?”當(dāng)《世界是平的》這本書在中國流行的時候，人們把視線拓展到中國和印度的比較上，從2006年開始的歐盟、北美等地區(qū)市場對中國產(chǎn)品所采取的策略，我們不得不承認(rèn)，不管中國企業(yè)是否具有全球化的能力，全球化已經(jīng)成為基本的環(huán)境。

中國企業(yè)在幾乎沒有一點(diǎn)自由貿(mào)易市場競爭經(jīng)驗(yàn)的前提下，進(jìn)入了世界貿(mào)易組織，在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經(jīng)成為壯年的跨國企業(yè)的所有挑戰(zhàn)。所以中國企業(yè)的全球化進(jìn)程充滿了艱辛：聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾、用友等，一大批中國企業(yè)不斷嘗試、努力、學(xué)習(xí)、抗?fàn)帲侵两?，全球化成功的希望仍若隱若現(xiàn)。

而世界500強(qiáng)早已做好了全面進(jìn)入中國市場的準(zhǔn)備。事實(shí)上，無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，更具代表性的是大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業(yè)正是因?yàn)樵谥袊袌龅某晒?，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業(yè)的本土市場，它已經(jīng)是世界市場的一個重要部分。

所以，中國企業(yè)因?yàn)楦咚俚氖袌霭l(fā)展所帶來的一切成功，我們都要學(xué)會放下，沉靜下來反思：在戰(zhàn)略上我們做了什么?沒有做什么?要用全球化的標(biāo)準(zhǔn)來判斷企業(yè)所需要面對的問題，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟實(shí)現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于所有消費(fèi)者的深刻理解，然后搞明白什么是全球化的能力。

我常常引用達(dá)爾文《物種起源》中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。”全球化就是我們必須適應(yīng)的變化。

價值型企業(yè)的八大特征之七：產(chǎn)品與技術(shù)

很多人知道這個故事。15年來，英特爾公司的核心能力一直是其用來生產(chǎn)最有效的存儲器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時更便宜的產(chǎn)品替代了它。1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創(chuàng)始人戈登·摩爾面臨一個痛苦的抉擇：放棄存儲器，轉(zhuǎn)向微處理器。但是用格魯夫自己的話說，“在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲器，我們怎么能丟了我們的身份呢?”直到一天下午，他忽然問道：“如果我們被趕出了企業(yè)，而董事會又派一個新的首席執(zhí)行官來，你認(rèn)為他會做什么呢?”摩爾毫不猶豫地說：“他會把我們帶出存儲器業(yè)?！备耵敺蛘f：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢?為什么我們不自己干呢?”一個具有歷史意義的拐點(diǎn)出現(xiàn)了一格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

比較三星和海爾，我們知道海爾還有很大的距離，究竟是什么元素讓我們的企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎?也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們總是會找到一個關(guān)鍵元素，這個元素就是“產(chǎn)品”。

價值型企業(yè)的八大特征之八：治理結(jié)構(gòu)

只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。在美國，董事會的權(quán)力結(jié)構(gòu)在100多年的時間里經(jīng)歷了三次大的變化。 最初，是那些創(chuàng)業(yè)家族掌握著具有決定意義的股份并控制董事會，他們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。20世紀(jì)初期，特別是30年代以后，由于反壟斷法的作用和家族繁衍造成的權(quán)力分散，壟斷家族的權(quán)力大大削弱，股票的大量上市則把公司所有權(quán)分散到幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票，結(jié)果，一個新的專業(yè)管理人員階層誕生了，他們雖然不擁有公司的所有權(quán)，但掌握著公司的控制大權(quán)。他們是美國真正的實(shí)權(quán)派，他們帶來知識、經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定，同時也導(dǎo)致了復(fù)雜的官僚結(jié)構(gòu)。這個王國幾乎持續(xù)了近一個世紀(jì)，如果以20世紀(jì)20年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始標(biāo)志，那么20世紀(jì)90年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺則標(biāo)志著這個時代的結(jié)束。

現(xiàn)在，大公司的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團(tuán)所控制，這些資本集團(tuán)被稱為“共同基金”。也許共同基金并不謀求控制，他們推翻國王的目的是給董事會吹進(jìn)民主的新風(fēng)，一方面，他們讓繼任者看到，再像國王一般做事是不行的，另一方面，董事會中設(shè)計(jì)的功能和機(jī)構(gòu)也重新活躍起來。

于是，董事會的組成原則發(fā)生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業(yè)經(jīng)營者和大學(xué)教授擔(dān)任，所以整個董事會實(shí)際上是個專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無形財(cái)產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。也正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了公司決策的理性。

以上便是我認(rèn)為價值型企業(yè)所具有的八個特質(zhì)，只有具備了這樣的特質(zhì)才能夠稱之為真正的冠軍企業(yè)。