任何策略的有效性，都必須在成敗的關(guān)鍵上發(fā)力，都必須有利于企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮，這種優(yōu)勢或源于企業(yè)對市場需求的理解，或源于企業(yè)對競爭對手要害的把握，或源于企業(yè)自身的專長或特殊機(jī)能的發(fā)揮等。據(jù)此，我們可以把營銷策略分為三種類別，即基于“市場需求”的營銷策略，基于“爭奪市場”的營銷策略，以及基于“企業(yè)機(jī)能”的營銷策略。

時下流行的4P營銷策略，關(guān)注的是各項“促進(jìn)銷售”的要素，而不是“爭奪市場”的成敗關(guān)鍵。綜觀一個產(chǎn)業(yè)的興衰，我們可以發(fā)現(xiàn)，市場需求會隨著競爭的加劇而變化，包括市場容量的擴(kuò)大以及需求結(jié)構(gòu)的深化，進(jìn)而反向推動競爭的升級，以及企業(yè)機(jī)能的強(qiáng)化，再度刺激市場需求的改變。我們必須審時度勢，在市場演變的復(fù)雜局面中，把握成敗的關(guān)鍵，制訂有效而系統(tǒng)的策略，引導(dǎo)企業(yè)突破障礙，不斷深化與顧客的聯(lián)系。而且，隨著市場競爭的升級，營銷策略的有效性越來越依賴于對爭奪市場的本質(zhì)理解，越來越依賴于企業(yè)機(jī)能或?qū)ｉL的發(fā)揮。

一、案例：中國彩擴(kuò)市場“失守”全過程

在中國的彩擴(kuò)市場，外資品牌就是利用自身長期積累的競爭優(yōu)勢，形成“連鎖經(jīng)營”的營銷策略，一舉占領(lǐng)了本土企業(yè)慘淡經(jīng)營幾十年的彩擴(kuò)市場和業(yè)務(wù)體系。

1 基于“市場需求”的策略階段

1978年，隨著改革開放，中國彩擴(kuò)市場逐漸興起。最初是港澳臺同胞手中的相機(jī)和彩卷，吸引著人們的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。個別有眼光的個體經(jīng)營者，開始通過香港途徑，從事彩色擴(kuò)印業(yè)務(wù)。主要的經(jīng)營思路就是，在各中心城市設(shè)點攬活，從顧客那里收集拍攝好的彩色膠卷，托專人到香港進(jìn)行彩擴(kuò)加工，賺取中間的利差。當(dāng)時一張彩擴(kuò)照片的價格大約是3元人民幣，每張的利差大約是2元錢，每卷的利差應(yīng)當(dāng)在50元左右。這是不小的利潤，激活了很多人的創(chuàng)業(yè)欲望，紛紛進(jìn)入彩擴(kuò)市場。時值20世紀(jì)80年代初。

一哄而上，是中國產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)特點。只要有利可圖，追隨者就會競相仿效，從而使市場的供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，并在“需求總體水平”很低的情況下迅速逆轉(zhuǎn)。有人說，中國的經(jīng)濟(jì)就像黃河之水，少則干涸見底，多則泛濫成災(zāi)。彩擴(kuò)市場的迅速逆轉(zhuǎn)，促使每個經(jīng)營者本能地作出選擇，降價促銷，維持生存。用學(xué)術(shù)一點的語言說，就是依據(jù)消費者對“價格”的敏感性訴求，強(qiáng)調(diào)“便宜”這個賣點，配合降價策略，吸引目標(biāo)消費群。不妨把這稱之為基于“市場需求”的營銷策略。

2 基于“爭奪市場”的營銷策略階段

有意思的是，經(jīng)營者之間的價格戰(zhàn)，往往會刺激需求的擴(kuò)大。隨著彩照的價格一降再降，市場需求被刺激起來了，市場容量逐漸增大。同時，受“效用遞減規(guī)律”的影響，市場需求的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變。人們希望在“價格便宜”的基礎(chǔ)上，縮短彩擴(kuò)的周期，使彩擴(kuò)過程更加“便捷”，使彩照的獲得富有“時效性”或“新鮮感”。

對每個經(jīng)營者來說，這是一個莫大的挑戰(zhàn)。以往的經(jīng)營手法或營銷策略不再顯效，消費結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變，人們的要求已經(jīng)提高。以往“降價促銷”的策略只能導(dǎo)致邊際利潤率的進(jìn)一步降低。要想解決問題，最好的辦法就是引進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，靠近消費者加工彩照，縮短彩擴(kuò)周期，滿足消費者對“時間和便捷”的要求。但是，引進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備的先決條件是，要有足夠的業(yè)務(wù)加工量或現(xiàn)金流量，或者說，必須達(dá)到“盈虧平衡點”的消費量，這是控制成本、控制投資回收期的關(guān)鍵。否則，無法在滿足消費者“時間和便捷”的同時，確?！皟r格和便宜”。

很少有人會這樣理性地思考問題，更多的是憑著本能，在市場上拼殺，忍受著市場競爭的折磨和煎熬。一些經(jīng)營者為了增加收入，不辭辛苦去旅游景點設(shè)攤攬活，或網(wǎng)羅一些承攬彩卷的終端攤點，不經(jīng)意中形成了渠道網(wǎng)絡(luò)，走上了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營”的正確道路。渠道網(wǎng)絡(luò)，作為一種營銷策略，可以有效地控制目標(biāo)顧客群、控制銷售半徑內(nèi)的消費量或現(xiàn)金流量，并不斷蠶食或動搖競爭對手的市場基礎(chǔ)。這種“占位”策略，即占有并控制目標(biāo)消費群，遠(yuǎn)比“定位”策略來得有效。我們不妨把這稱之為基于“爭奪市場”的營銷策略。

這里順便指出，“渠道網(wǎng)絡(luò)”或“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營”的戰(zhàn)略意義，被以往營銷教科書所低估了。渠道網(wǎng)絡(luò)在“爭奪市場”上的功效，看一下“快銷品”或“家電”行業(yè)的案例就清楚了，諸多本土明星企業(yè)，無不依靠“深度分銷”起家，俗稱“網(wǎng)絡(luò)為王”。可以說，擁有渠道網(wǎng)絡(luò)，等于擁有穩(wěn)定增長的現(xiàn)金流量。只要現(xiàn)金流量大于成本或費用，經(jīng)營業(yè)務(wù)就能持續(xù)，生意就會變得進(jìn)退自如。相反，那些沒有渠道網(wǎng)絡(luò)支持的經(jīng)營者，生意必將萎縮，退出市場或被人整臺是遲早的事。

大約在20世紀(jì)80年代末，那些網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營者，在穩(wěn)定的彩擴(kuò)業(yè)務(wù)量或現(xiàn)金流量基礎(chǔ)上，開始引進(jìn)成套彩擴(kuò)設(shè)備，完成了最后的一躍。從而，在縮短彩擴(kuò)交付周期的同時，控制了彩照的擴(kuò)印成本或價格，最終贏得了市場，滿足了消費者“便宜和便捷”兩個方面的需求。

3 基于“企業(yè)爭奪市場能力”的營銷策略

進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，隨著國內(nèi)彩擴(kuò)網(wǎng)點的增加，以及外資品牌相機(jī)和膠卷的普及，彩擴(kuò)市場日趨成熟，并成為人們生活的一個組成部分，消費者的追求從“價格和便宜”、“時效和便捷”，進(jìn)一步提升到“品質(zhì)”乃至“美好”層面，從而對彩擴(kuò)市場的經(jīng)營者重構(gòu)業(yè)務(wù)體系的能力，以及整合社會資源的能力，提出了更高的要求。很遺憾，歷史沒有給本土經(jīng)營者進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。結(jié)果，像柯達(dá)這類外資企業(yè)，利用長期積淀的技術(shù)資源、產(chǎn)品優(yōu)勢和管理經(jīng)驗，創(chuàng)建了彩擴(kuò)連鎖經(jīng)營模式，進(jìn)一步降低了銷售重心，貼進(jìn)市場消費者；同時，形成現(xiàn)代高科技的品牌影響力，一舉奪得了中國彩擴(kuò)市場的壟斷地位。我們不妨把這稱之為基于“企業(yè)爭奪市場能力”的營銷策略。

二、分解：把握市場發(fā)展階段的成敗關(guān)鍵

1 理解“市場需求” 基于“市場需求”的營銷策略，多見于產(chǎn)業(yè)競爭升級之初。這類策略的發(fā)端，源自營銷教科書的教義，“按需研發(fā)與生產(chǎn)”，以及“使產(chǎn)品合乎顧客的需要”。這當(dāng)然是一種理想，甚至是一種愚見。很快人們(或企業(yè))發(fā)現(xiàn)，隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，以及產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，顧客的需求逐漸進(jìn)入“欲望或心理”層面，難以把握。借用甘地的話說，“現(xiàn)在世界上的物質(zhì)足以滿足人們的需要，唯獨不能滿足的是人們的欲望”。

企業(yè)是一個現(xiàn)實而功利的組織，企業(yè)家不會像有些學(xué)者那樣迂腐。企業(yè)實際的營銷策略非常簡單，即改變消費者的心理預(yù)期或價值取向。企業(yè)所做的營銷策略，無論是廣告宣傳，還是產(chǎn)品外觀包裝、消費者教育、客戶顧問的溝通、系統(tǒng)解決方案等，始終一貫的宗旨，就是“引導(dǎo)顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價值”。借用日本本田宗一郎的話說，“我們是專業(yè)人士，只有我們才知道什么是真正有價值的東西”。言下之意，“賣家總比買家精”。俗話說，營銷，就是引導(dǎo)消費。

在引導(dǎo)顧客認(rèn)同產(chǎn)品價值方面，有意義的事情不外乎兩方面：一是弄清楚自己賣的是什么；二是顧客認(rèn)為有價值的是什么。前者稱“賣點”，后者叫“訴求點”。然后，把賣點和訴求點聯(lián)系起來，準(zhǔn)確地說，把賣點引導(dǎo)到顧客認(rèn)定的價值點上，或使顧客以為自己買到了什么，是“基于市場需求”這類營銷策略的主要手法，最典型的案例就是可口可樂。

可口可樂公司非常清楚，自己已經(jīng)控制了獨一無二的配方，就像英特爾公司控制了“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”一樣，不需要考慮消費者的想法，也不會考慮消費者有什么想法，或還有什么需求沒有得到滿足。對他們來說，剩下的只有一件事情，就是讓消費者相信自己買到的是“美國的夢”，而不是“糖漿”，更不是類似感冒沖劑這樣的“草藥”。

為了改變消費者的價值取向，可口可樂公司不惜重金，拿出30％的銷售收入作宣傳，向各類時尚活動或熱門事件進(jìn)行大力滲透，創(chuàng)造一種視覺沖擊力，直接影響那些非常感性且不懂時尚為何物的年輕人，并通過這些冒冒失失、充滿活力的年輕人，最終讓那些年長者在品嘗可口可樂的過程中，自以為已經(jīng)趕上了時代的步伐。

真的令人難以置信，這類基于“市場需求”的營銷策略，居然有如此大的威力，使一味草藥，歷經(jīng)百年時尚依舊。這也許是本土企業(yè)著迷于4P策略的原因吧。結(jié)果市場營銷停留在表層上，一個個企業(yè)在尋找“賣點”以及“美妙詞匯”過程中，逐漸陷入困境，陷入惡性的競爭之中。

2 把握“競爭要害”

很多企業(yè)并不像可口可樂公司或英特爾公司那樣幸運，他們沒有獨一無二的東西可以仰仗，他們更多的是流水生產(chǎn)線，以及依靠機(jī)器生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。競爭的“同質(zhì)化”是不可避免的，包括技術(shù)、設(shè)備、人才、資源、成本、產(chǎn)品和市場的同質(zhì)化。因此，競爭的“對抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“廣告用語”的對抗性。

這種對抗性首先集中在“規(guī)模的擴(kuò)張上”，所有參與競爭的企業(yè)都相信一個邏輯，生產(chǎn)規(guī)模越大，市場份額越大，現(xiàn)金流越大，貸款金額越大，產(chǎn)品更新?lián)Q代越快，市場競爭力越強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模越大。形成所謂的“良性循環(huán)”，這是天知道的事情。在這種信念指導(dǎo)下，諸多企業(yè)唱著“做強(qiáng)必先做大”的歌謠，不顧市場容量的局限，拼命突破自己的經(jīng)營規(guī)模。

陷入這個誤區(qū)的企業(yè)無不相信，只要有足夠大的銷售收入或現(xiàn)金流量，就能維持企業(yè)的運行。只要能夠維持生存，哪怕沒有利潤，也會有未來的機(jī)會，所謂“勝者為王”。意思是說，活不下來什么都沒有了，連扭轉(zhuǎn)敗局的機(jī)會都沒有了，這就是客觀現(xiàn)實。在這種客觀現(xiàn)實面前，所有競爭企業(yè)，只有一個念頭，打敗對手，把對手的市場份額納入自己的版圖。學(xué)術(shù)語言就是“市場份額導(dǎo)向”，而不是“顧客導(dǎo)向”甚或“利潤導(dǎo)向”。

市場競爭隨之升級為“你死我活”的惡戰(zhàn)，從價格大戰(zhàn)到廣告大戰(zhàn)、產(chǎn)品大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)、輿論大戰(zhàn)等。最終都可以歸結(jié)為“資源大戰(zhàn)”，所謂“拼資源、拼人力”。沿著這個邏輯，最終的結(jié)局只能是一個，一起抓住一起絞死。 營銷策略的有效性，就是要避免陷入這個誤區(qū)、擺脫上述的邏輯。這里的關(guān)鍵在于，把握競爭的要害，形成系統(tǒng)的策略，與顧客建立聯(lián)系并深化這種聯(lián)系。在家電行業(yè)中，當(dāng)年的四川長虹算得上是爭奪市場的高手。從20世紀(jì)90年代起，長虹就意識到，家電企業(yè)的競爭制高點，已經(jīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)入流通領(lǐng)域。誰能與終端消費者建立聯(lián)系，有效地組織大規(guī)模銷售，提高銷售以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，誰就能在競爭中脫穎而出。為此，選擇鄭百文和武漢工貿(mào)公司進(jìn)行合作，這是一種策略。因為這類貿(mào)易性質(zhì)的公司，追求“大進(jìn)大出”或資金周轉(zhuǎn)速度，不喜歡囤積居奇，合乎長虹加速銷售的意圖，可以減免產(chǎn)品在流通領(lǐng)域滯留的風(fēng)險。

為了配合這一策略，長虹不得不制訂相應(yīng)的配套策略，包括擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以滿足鄭百文和武漢工貿(mào)“大進(jìn)大出”的利益要求；依靠大規(guī)模交易量，吸引鄭州建行提供承兌；在大規(guī)模承兌的基礎(chǔ)上，調(diào)度資金進(jìn)行資本運作、創(chuàng)造利潤空間，進(jìn)一步吸引各級經(jīng)銷商，分銷長虹產(chǎn)品；最后，以“從量計價”的銷售政策，迫使大大小小各級經(jīng)銷商競相出貨等。 這一系列配套的策略，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)扣在“爭奪市場”的成敗關(guān)鍵上，扣在大規(guī)模銷售的速度上，扣在大規(guī)模資金的流轉(zhuǎn)速度上，打通了從生產(chǎn)到流通、到消費的全過程，形成了長虹產(chǎn)品進(jìn)入市場的“快速專門通道”。1996年，長虹彩電實現(xiàn)產(chǎn)銷量440萬臺，1997年660萬臺，銷量超過居于后三位的康佳、TCL和創(chuàng)維的總和，一舉奪得30％的市場份額。伴隨著長虹及其紅太陽品牌冉冉升起，那些不懂“爭奪市場”，只懂“市場需求”或4P策略的企業(yè)相繼走上破產(chǎn)倒閉的末路。

3 立足“企業(yè)機(jī)能”

市場競爭最終將以“實力說話”，再高明的策劃或策略，都必須基于企業(yè)的機(jī)能，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。這是本土企業(yè)必須學(xué)會的東西。四川長虹正是如此。1997年底，TCL發(fā)現(xiàn)長虹的策略基礎(chǔ)很不可靠，也很不穩(wěn)定。這種策略是建立“產(chǎn)銷之間”相互利用、相互博弈的基礎(chǔ)上，合作利益的來源具有“某種投機(jī)”成分，非常不可靠、不穩(wěn)定。濟(jì)南7家商場聯(lián)手拒售長虹產(chǎn)品，這個事件就充分表明這一點。

據(jù)此，TCL放棄粗放式的批發(fā)經(jīng)營模式(俗稱“高端放貨”)，導(dǎo)人“深度分銷”的模式，按照“一縣一戶”的原則，與各縣級經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，發(fā)育出具有中國特色的“彩電垂直分銷體系”。深度分銷作為一種營銷的策略，是基于組織能力的。1998年，TCL僅僅用了一年時間，便建立了一支幾千人的導(dǎo)購員外加客戶顧問隊伍，整合了上百個經(jīng)營部，控制了上萬個零售終端門店。當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入和銷量翻番，并有效攔截了長虹產(chǎn)品進(jìn)入終端、進(jìn)入消費領(lǐng)域。使長虹產(chǎn)品滯留在流通領(lǐng)域，滯留在大大小小經(jīng)銷商手中。到1998年底，長虹大約積壓了400萬臺彩電和70萬支顯像管，年度資金周轉(zhuǎn)的速度降低為1.1次，資金利潤率等于銷售利潤率。從而，失去了資本市場的青睞，滬市龍頭股的位子被浦發(fā)銀行占據(jù)。

倘若長虹產(chǎn)品不能有效進(jìn)入消費領(lǐng)域，必將使得生產(chǎn)過程和流通過程的速度減慢，大量貨物，包括產(chǎn)成品、半成品和物料滯留在各環(huán)節(jié)，使原有的上百億的自由資金，以存貨的方式沉淀下來，成為隨時貶值的包袱。這些大規(guī)模的存貨或積壓，又會進(jìn)一步成為系統(tǒng)干擾因素，阻礙著后續(xù)的產(chǎn)品進(jìn)入終端市場，阻礙著新產(chǎn)品的更新速度，使終端產(chǎn)品的表現(xiàn)力和競爭力越來越差，使原有的技術(shù)優(yōu)勢和質(zhì)量管理優(yōu)勢被抑制、發(fā)揮不出來，最終還會使人員隊伍喪失戰(zhàn)斗力，使人力資源貶值等。

TCL針對上述長虹可能的失效和失敗的邏輯，于1999年導(dǎo)入卡西歐的營銷策略，形成“以TCL的速度，沖擊長虹的規(guī)?！钡恼w策略，通過加強(qiáng)新款產(chǎn)品的推出速度，進(jìn)一步阻截長虹產(chǎn)品的出貨速度。到2000年底，長虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的總銷量號稱700萬臺，三分天下有其一，成為名副其實的“王牌”彩電。

卡西歐的營銷策略，概言之，“變款式、變產(chǎn)量、變價格”。就是依靠企業(yè)更新產(chǎn)品的能力，先于對手推出新產(chǎn)品，獲取超額利潤；隨即擴(kuò)大產(chǎn)能，降低單位產(chǎn)品的成本，即所謂“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”；等到對手也推出同類產(chǎn)品時，迅速拉低價格，提升銷量，沖擊市場，并以低于對手的價格爭奪市場，鏟除對手的利基；然后，再推出新款，開始下一輪競爭。

摩托羅拉等外資品牌就是這樣做的，利用自己產(chǎn)品的研發(fā)能力和管理能力，縮短產(chǎn)品開放周期；以“研發(fā)短周期”優(yōu)勢，形成營銷策略，沖擊中國市場或本土品牌。比如，在A60熱銷的時候，先于對手推出新款A(yù)70，向高端人群進(jìn)行推廣。一旦推廣成功，趕在對手推出新款之前，降價放量，使新款銷量增長率迅速提升，成為主推機(jī)型或主推產(chǎn)品。同時，大幅度降低老款A(yù)60的售價，有計劃地清庫退市，俗話說“一勺一咣當(dāng)”，干凈利索。然后，再推出一款新機(jī)388進(jìn)行推廣，在更高的價位上吸引高端人群，或留住自己的高端顧客；等到388進(jìn)入大量銷售階段時，A760新款上市，進(jìn)入推廣階段，恰好國產(chǎn)賀歲大片《手機(jī)》公演，電影中的主人公拿的就是那款哈羅·摩托，時值公元2003年。

當(dāng)年，深圳華為也想上手機(jī)終端產(chǎn)品，被IBM公司勸阻。理由是外資品牌的營銷策略，是建立在“短周期的產(chǎn)品開發(fā)能力”之上的，本土企業(yè)勝算機(jī)會不多。為此，華為邀請IBM提供咨詢，縮短研發(fā)周期。據(jù)說華為花了3年時間，付出了5個億人民幣的代價，學(xué)會了如何在大規(guī)模研發(fā)的基礎(chǔ)上，縮短周期、提高效率和提高成功率。

可以肯定，任何策略都是與“智慧”以及一個時期市場競爭的要害相聯(lián)系，而不是與“知識”或“名詞性概念”相聯(lián)系。營銷策略強(qiáng)調(diào)的是“時效性”，以往曾經(jīng)出現(xiàn)過的任何策略，都會過時，包括這里講的“基于市場”或“基于爭奪市場”、“基于企業(yè)爭奪市場能力”的三種營銷策略，都會因時過境遷而變得不合時宜。而且，這種營銷策略的演變，如同動植物的進(jìn)化一樣，是不可逆轉(zhuǎn)的。隨著營銷策略的演進(jìn)，策略的“隨意性”也會隨之降低，代之以整體而有組織的營銷、以及營銷模式的培育。以往的營銷策略，包括4P的策略形態(tài)就會降格，降低到“戰(zhàn)術(shù)層面”。這就是下面一講我要和大家討論的主題：營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的分離。