謝祖墀

作者為博思艾倫咨詢公司大中華區(qū)總裁。謝祖墀博士有20多年從事管理咨詢和公司高層管理的經(jīng)驗，先后任波士頓咨詢公司全球副總裁、香港電訊公司執(zhí)行副總裁和大中華區(qū)業(yè)務(wù)總裁等職

當(dāng)今商業(yè)世界，投資者的資金在國際上肆意流動，需求不斷變化的客戶隨意改變消費模式，而外界的惡性競爭也日益侵入到組織的傳統(tǒng)價值鏈中

近年來，在中國一直引起企業(yè)高度敏感的幾個詞是“戰(zhàn)略”、“模式”、“轉(zhuǎn)型”和“執(zhí)行”。對于還比較年輕（較為成型的企業(yè)普遍只有10歲左右，部分20歲還能領(lǐng)跑的企業(yè)已經(jīng)為數(shù)不多）的中國企業(yè)集群來說，如何面對和把握這個龐大市場莫測的未來，顯然需要做出轉(zhuǎn)變。

復(fù)蘇中的“企業(yè)轉(zhuǎn)型”

由于網(wǎng)絡(luò)公司的解體，安然（Enron）、世通（WorldCom）、泰科（Tyco）等公司的倒閉以及20世紀90年代其他空談創(chuàng)新的企業(yè)經(jīng)營的失敗，人們已經(jīng)不再輕易相信“以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)型”這種觀念。“追求戰(zhàn)略理想”作為一種理念已經(jīng)聲名狼藉。在企業(yè)目標方面，人們不再一味追求增長，而更注重的是效率;在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面，小心謹慎取代了大膽莽撞，成為主流的管理特質(zhì)。執(zhí)行與戰(zhàn)略成為涇渭分明的兩個概念。

當(dāng)人們的經(jīng)營理念像鐘擺一樣從極端回到理性中心，企業(yè)轉(zhuǎn)型潮流的回歸就變得理所當(dāng)然。哈佛商學(xué)院的唐納·薩爾認為，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生急劇變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏。毫無例外，中國的企業(yè)正在試圖沿著唐納·薩爾指出的道路前行，科技企業(yè)、新興企業(yè)、民營企業(yè)和國有企業(yè)都在尋找出路。諸如聯(lián)想這樣的萬眾矚目的樣板企業(yè)曾經(jīng)為了變得更為強大，開拓戰(zhàn)線、進軍海外，之后又重新收縮戰(zhàn)線，做起了減法;中國移動、中國電信等過去的壟斷型企業(yè)正在適應(yīng)市場環(huán)境，以巨無霸的姿態(tài)加入學(xué)前班的行列，開始學(xué)習(xí)市場競爭第一課，按市場規(guī)則辦事。

唐納·薩爾認為:“企業(yè)成功模式由戰(zhàn)略構(gòu)架、資源、流程、關(guān)系和價值觀等交互運作而形成。如果不隨環(huán)境變化而變化，戰(zhàn)略架構(gòu)就會變成眼罩，資源開始僵化變成重擔(dān)，流程變成例行公事，關(guān)系變成桎梏，價值觀變成僵化的教條，而連接各要素的環(huán)節(jié)也會變得愈來愈緊?！?/p>

博思艾倫咨詢公司的Chuck Lucier、Leslie Moeller 以及Raymond Held研究了20世紀70～90年代間的1300家美國大型上市公司。研究報告表明，只有當(dāng)某公司實現(xiàn)了顧客價值的幾何級數(shù)式增長，實現(xiàn)某種形式的創(chuàng)新（比如沃爾瑪、紐可鋼鐵公司以及Shaw地毯的實例），企業(yè)的長期股東價值才能更好地實現(xiàn)，這也就是他們所謂的10倍速價值擴張。

企業(yè)變動中的危與機

當(dāng)今商業(yè)世界，投資者的資金在國際上肆意流動，需求不斷變化的客戶隨意改變消費模式，而外界的惡性競爭也日益侵入到組織的傳統(tǒng)價值鏈中。在這種情況下，企業(yè)執(zhí)行人員對其所面臨的核心挑戰(zhàn)也發(fā)生了認識上的根本轉(zhuǎn)變。他們不斷地同企業(yè)之間必須相互依存的現(xiàn)實進行抗爭:事實是他們必須依賴那些自身組織以外的實體，或者說是那些不受他們控制的實體。

想想當(dāng)今的總經(jīng)理和首席執(zhí)行官們每天面臨的困難吧，他們的企業(yè)不停地遭遇到看上去毫不相關(guān)的外力的攻擊，上述因素大多受困于一個看似無休止的循環(huán)連鎖網(wǎng)絡(luò)中。過去，由于信息不對稱的存在，企業(yè)有能力制定價格、控制員工以及搶占合適的市場地位。如今，這種情況已經(jīng)被越來越高的信息透明度取代了。執(zhí)行官們現(xiàn)在經(jīng)常會談到“來自地獄的客戶”和“來自火星的競爭對手”。

國內(nèi)企業(yè)家們變得彷徨。TCL一度被認為是家電企業(yè)進軍IT的成功者，它也希望做中國的索尼和三星電子。在請來了“逆風(fēng)飛揚”的吳士宏之后，TCL涉足PC，介入系統(tǒng)集成市場，進軍教育軟件，推出機頂盒和開通“億家家”強化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等。2003年以來，TCL在推行國際化戰(zhàn)略、購買一個個海外的品牌和公司之余，它所面臨的是公司的虧損上升和批評的不斷增加。而2006年的巨虧也基本昭示其海外計劃的破產(chǎn)。

在中國，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人正逐漸成為企業(yè)運營的主體力量，但是其職業(yè)性和流動性的特質(zhì)在很大程度上帶給企業(yè)所有者的卻是信任的焦慮，這決定了他們對職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度，而這種態(tài)度則直接影響著職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境。