許多民營企業(yè)都想在創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)能夠快速成長，并能延年發(fā)展，百年不衰。然而，在世界家族企業(yè)發(fā)展史上，一般企業(yè)能傳承到第二代、第三代，而能夠?qū)⑵髽I(yè)做大并傳承百年的并不很多。研究表明，雖然影響企業(yè)成長與延年的因素很多，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)起著重要作用。從星巴克、微軟、英特爾、松下和杰西潘尼等世界著名企業(yè)看，領(lǐng)導(dǎo)者重視獲得最佳建議、傳承創(chuàng)新管理精華、尋求最佳人才搭配等制勝理念，決定著這些企業(yè)的命運(yùn)，對(duì)企業(yè)成長與延年產(chǎn)生著巨大的影響。

挖掘事關(guān)成敗的最佳建議

美國星巴克公司董事長霍華德·舒爾茨說：“能夠挖掘和得到最佳建議，哪怕是一條就可以讓你受益終身?！笔鏍柎膭?chuàng)辦企業(yè)時(shí)間不長，就將星巴克公司發(fā)展成為一個(gè)大企業(yè)。他認(rèn)為，他的成功首先得益于來自著名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)家沃倫·本尼斯的一條最佳建議。舒爾茨回憶說，他在經(jīng)營企業(yè)過程中多次向沃尼求教。沃尼向他提出過次數(shù)最多的建議是“成為偉大領(lǐng)袖的藝術(shù)在于擯棄自負(fù)，認(rèn)清自己所不具備的能力和特長，然后努力聘進(jìn)具備這方面能力與特長、并和自己價(jià)值觀相似的人”。舒爾茨始終將這條建議作為信條，把自己的主要精力放到了尋求有才干、有專長、有靈活商業(yè)頭腦的人上。他說：“讓我們走到一起不僅僅是有專長，還因?yàn)槲覀冇泄餐膲?mèng)想，因此不會(huì)賺了錢就散伙?！?/p>

上世紀(jì)90年代初，迪克·帕森斯從銀行界轉(zhuǎn)入時(shí)代華納公司任董事，后又任董事長兼首席執(zhí)行官。為了盡快進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他多次請(qǐng)教著名企業(yè)家史蒂夫·羅斯。史蒂夫告訴他說：“迪克，要給人留下你和你企業(yè)的深刻印象，在與人做交易時(shí)就不要寸利必爭，要給別人留點(diǎn)甜頭?！钡峡苏f，他將這條建議用了1000次。在商務(wù)上總是設(shè)法與對(duì)方合作與聯(lián)手，而不是要打敗對(duì)方。

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)與每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的最佳建議是不盡相同的，但有一點(diǎn)可以肯定，那就是要善于挖掘和得到自己所需要的最佳建議。在世界知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中，談到這一話題時(shí)，無不認(rèn)為這很重要。西門子公司首席執(zhí)行官柯菲德，他挖掘得到的一個(gè)最佳建議是“努力去描繪企業(yè)未來，然后再思考怎么去做”。英特爾公司領(lǐng)導(dǎo)人安迪·格魯夫從他的大學(xué)導(dǎo)師那里得到最佳建議：“一個(gè)人是否得到尊重和信任，要看他的為人和品德，而不是看他的地位和頭銜?！币虼?，他在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)時(shí)，從不用膚淺的標(biāo)準(zhǔn)取人，他認(rèn)為博士和一般工人同樣都具有價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者就是要善于聽取所有有價(jià)值的意見。事實(shí)上，無論是什么樣的人，他的頭腦與知識(shí)都是有限的，而善于挖掘和得到最佳建議，就能夠改善自己在領(lǐng)導(dǎo)過程中的某些不足，使管理企業(yè)與決策行為更為科學(xué)。

不遺余力地尋找到最佳搭檔

一個(gè)企業(yè)的成長與壯大，僅有創(chuàng)業(yè)者自身的力量是不夠的，還需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的最佳搭配與其共同為之奮斗。美國微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨認(rèn)為，決定微軟發(fā)展的重要方面，就是他不遺余力地尋找到了最佳搭檔，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更加有力、堅(jiān)強(qiáng)和充滿激情。

微軟公司于1977年由比爾·蓋茨創(chuàng)辦，到了1980年公司還僅有23人，年銷售也不過1000多萬美元，是個(gè)并不起眼的小企業(yè)。也就是在此之后，蓋茨邀請(qǐng)史蒂夫·鮑爾默加入到微軟公司，兩人形成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營管理強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，這才使微軟步入了快速發(fā)展軌道，成長為當(dāng)今世界巨無霸軟件公司?，F(xiàn)在，不僅蓋茨成了世界首富，鮑爾默也擁有310億美元的個(gè)人資產(chǎn)，成為美國唯一一位為他人打工而榮登富豪排行榜的富翁。蓋茨與鮑爾默是在哈佛大學(xué)時(shí)結(jié)識(shí)的，他們兩人的性格完全不同。蓋茨是內(nèi)向、不善交際的計(jì)算機(jī)狂人，鮑爾默卻是熱情、開朗和社交積極分子。但是，他們又在知識(shí)與才能方面都很出眾。蓋茨早在中途放棄學(xué)業(yè)創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，就動(dòng)員鮑爾默加入到他的事業(yè)中來，鮑爾默對(duì)此一直不感興趣。在之后的4年時(shí)間里，鮑爾默繼續(xù)完成了大學(xué)學(xué)業(yè)，并考入了斯坦福商學(xué)院，攻讀MBA。然而，由于蓋茨不厭其煩地做鮑爾默的工作，一心想要得到這位奇才，最終使鮑爾默放棄了修完MBA學(xué)業(yè)，成為蓋茨的最佳搭檔和微軟公司的領(lǐng)導(dǎo)核心人物。20多年來，鮑爾默成了蓋茨的左膀右臂，主管過微軟的許多部門，在企業(yè)營運(yùn)發(fā)展、客戶管理與市場(chǎng)建設(shè)等方面填補(bǔ)了蓋茨的不足，從而使蓋茨能集中精力學(xué)習(xí)和研究未來企業(yè)技術(shù)路線，培育和輔導(dǎo)核心技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍，創(chuàng)造適應(yīng)時(shí)代的企業(yè)未來技術(shù)優(yōu)勢(shì)，思考公司戰(zhàn)略性問題。

領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)的核心層，主要領(lǐng)導(dǎo)者更加需要精心挑選最佳搭檔和具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人才。著名企業(yè)家美國蘋果公司史蒂文·喬布斯認(rèn)為，他的主要任務(wù)就是為企業(yè)尋找更多的領(lǐng)導(dǎo)者。他說：“首席執(zhí)行官的主要任務(wù)就是教育、培養(yǎng)、選擇更多的企業(yè)一線高級(jí)將領(lǐng)?！庇纱丝梢?，許多成功的大企業(yè)家們對(duì)此都有共識(shí)，并為此而不懈地努力。

接力、創(chuàng)新延續(xù)管理精華

百年企業(yè)的延續(xù)與發(fā)展，絕不是一個(gè)企業(yè)家就能做到的，它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接力、傳承與創(chuàng)新。如果在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能是致命的創(chuàng)傷。自創(chuàng)建以來，英特爾公司出現(xiàn)了五代巨將，他們接力與管理創(chuàng)新，把英特爾這艘企業(yè)巨輪帶進(jìn)了遠(yuǎn)大的航程。

英特爾首任CEO羅伯特·諾宜斯，通過借貸的250萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金，白手起家，艱難創(chuàng)業(yè)。他在管理上打破傳統(tǒng)，取消企業(yè)內(nèi)等級(jí)觀念，設(shè)立沒有墻壁的公司辦公室新格局，努力為員工創(chuàng)造更加舒適的環(huán)境與人文精神。英特爾人認(rèn)為，諾宜斯是一個(gè)傳奇的企業(yè)發(fā)明家，是天生的先行者和善于催人奮進(jìn)的鼓動(dòng)家。

在以后接任英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)者中，每個(gè)人都在企業(yè)經(jīng)營與管理上做出了偉大的業(yè)績。1975年，戈登·摩爾接任英特爾CEO，充分發(fā)揮自身的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，發(fā)明了著名的“摩爾定律”。通過不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，使英特爾從一個(gè)小公司迅速成長為資產(chǎn)超過10億美元的大公司。從1987年起，在安迪·格魯夫執(zhí)掌英特爾的12年中，他把英特爾公司從存貯芯片領(lǐng)域成功轉(zhuǎn)到了微處理器領(lǐng)域，公司資產(chǎn)也從10億美元發(fā)展到250億美元，成為全球最大的電腦芯片公司?？巳鸶瘛へ惾鹛?998年從格魯夫手中接過英特爾的帥印后，帶領(lǐng)公司成功實(shí)現(xiàn)從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，擴(kuò)展了公司新的經(jīng)營范圍，并在企業(yè)管理文化上創(chuàng)新，提倡和鼓勵(lì)員工樹立信心，提高自我，更加有效地開展工作和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。現(xiàn)任英特爾CEO歐德寧自2005年5月上任后，加快了英特爾進(jìn)軍手機(jī)、電視和無線網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化領(lǐng)域進(jìn)程，并與微軟、惠普等大公司之間聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)了公司發(fā)展新的跨越。

英特爾公司創(chuàng)建以來已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了五代領(lǐng)導(dǎo)人的更替，而每一次更替都使企業(yè)得到了更快發(fā)展。這里不僅傳承了前人的管理經(jīng)驗(yàn)，更包涵了每一位新的領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的再創(chuàng)新，延續(xù)和發(fā)展了企業(yè)管理的精華，這正是我們的企業(yè)所要弘揚(yáng)的。

百年企業(yè)的黃金法則

在日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助的回憶錄中，有這樣—個(gè)故事：

很早的時(shí)候，松下接到一封從北海道寄給他的信件，是一位眼鏡商人寫來的。內(nèi)容大致是說，幾天前，他從雜志上看到松下先生的照片，認(rèn)為他所配戴的眼鏡不適合臉形，希望能為他配一副好的眼鏡。松下認(rèn)為，這位眼鏡商人很熱心，便回復(fù)一封感謝函后再也沒有在意。后來，松下先生應(yīng)邀去北海道演講，結(jié)束時(shí)，那位曾寄信給他的眼鏡商人立即要求與他見面，話題仍是要為松下先生配副好的眼鏡。他答應(yīng)了這位眼鏡商人的要求，來到位于市中心的眼鏡店，看到這里的生意很忙，配置眼鏡所用的設(shè)備也是世界上最先進(jìn)的，確實(shí)不同凡響。松下先生很納悶，這樣繁忙的眼鏡行老板，為何還擠出時(shí)間要求為自己配眼鏡呢？于是，便對(duì)老板說：“我想，您的用意不只是為了做生意吧!”對(duì)方笑著回答：“因?yàn)橄壬?jīng)常出國，人家看到您戴這樣的眼鏡，會(huì)認(rèn)為我們?nèi)毡緡鴽]有好的眼鏡行。為了國家的形象和日本不被人低估，我才請(qǐng)您配副好的眼鏡?！?/p>

松下說，這件事使他受到了極大的教育和提高，使他學(xué)到了做生意的黃金法則。從此，他堅(jiān)定一個(gè)信念，這就是“追求利益不是做生意的最終目的。愛國家與愛社會(huì)，摒棄銅臭味，以誠待人，才是百年企業(yè)的不二法門?！痹诿绹袀€(gè)與沃爾瑪齊名的零售業(yè)大企業(yè)——杰西潘尼公司，一直排名世界500強(qiáng)企業(yè)前100名之列。它是由潘尼于1902年4月創(chuàng)辦發(fā)展起來的，到2002年公司百年華誕時(shí)，美國總統(tǒng)布什專門致電祝賀。什么是杰西潘尼企業(yè)百年常青的黃金法則?潘尼說：“顧客和競爭對(duì)手都是我們的朋友，只有他們能夠幫助自己提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，贏得市場(chǎng)和信譽(yù)?！痹诨貞涀约核龅氖聵I(yè)時(shí)說：“與其說我創(chuàng)造了一個(gè)偉大的公司，不如說我為年輕人搭建了通往成功的舞臺(tái)。我的一生不是經(jīng)營杰西潘尼公司，而是選擇與培養(yǎng)年輕人，讓他們?nèi)ソ?jīng)營。”這些理念，已被逝去的年輪證明是企業(yè)經(jīng)營管理的不變信條。

傳賢與“主動(dòng)控制”的傳承秘訣

人們知道，家族企業(yè)的世襲制既是生存發(fā)展的動(dòng)力，也是制約其進(jìn)一步拓展的阻礙。然而，長壽型企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人的傳承上，較早地打破了傳內(nèi)不傳外的舊觀念，通過傳賢與“主動(dòng)控制”，有效防止了家族企業(yè)走向衰敗。

早在1973年，杜邦公司作出大膽決定，任命與公司產(chǎn)權(quán)毫無關(guān)系的歐文·夏皮羅為公司董事長兼首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)在美國，化學(xué)工業(yè)對(duì)環(huán)境造成的影響，以及聯(lián)邦政府的反托拉斯行動(dòng)等，對(duì)杜邦發(fā)展很不利。正因?yàn)樘暨x具有法律才能的夏皮羅任公司重職，才成功地應(yīng)付了之后出現(xiàn)的多起法律訴訟。1995年，日本豐田公司社長豐田達(dá)郎突然病倒，豐田家族決策人豐田章一郎先生馬上決定由外人奧田碩接任社長，延續(xù)了豐田的發(fā)展。

在以人才競爭為核心的企業(yè)競爭中，確立傳賢的理念是大膽而又現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)新。但是，一些家族企業(yè)牢牢掌握企業(yè)控制權(quán)，施加領(lǐng)導(dǎo)影響力，也為企業(yè)成功提供了保證。

美國韋爾豪澤公司是一家多股東參與的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中，韋爾豪澤家族為了取得公司產(chǎn)權(quán)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，將本家族投資的原韋爾豪澤擁有的9.8％的股票與另外兩家分別為2.98％和2.19％股票組合到韋爾豪澤的名下，取得了公司產(chǎn)權(quán)資本的主動(dòng)控制權(quán)。福特公司始由亨利·福特與亞歷山大·麥肯森各占25％的股份作為大股東創(chuàng)辦的企業(yè)，后來，福特努力成為產(chǎn)權(quán)“主動(dòng)擁有者”，先后買下了麥肯森的225份股票，使自己的股份上升到公司股份的58.55％，成為公司第一大股東，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司的控股與經(jīng)營管理決策權(quán)。

有鑒于此，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，我們的民營企業(yè)延年發(fā)展尤其要消除世襲文化理念的劣根性，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替中走出家族的局限，把傳賢放到重要位置。同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)施對(duì)企業(yè)的有效控制。這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

終身學(xué)習(xí)與創(chuàng)新力

美國通用公司韋爾奇被譽(yù)為全球最成功的企業(yè)家，一個(gè)重要方面得益于他的“無邊界”理念，使“企業(yè)全員專注于全球更好的方法、更好的思想，并在組織內(nèi)部人員之間和全球任何地方的企業(yè)共同分享最好的思想與實(shí)踐。”韋爾奇強(qiáng)調(diào)知識(shí)與學(xué)習(xí)的價(jià)值，提供給每個(gè)人充分的發(fā)揮空間，鼓勵(lì)員工通過學(xué)習(xí)去挖掘自己的偉大思想，學(xué)習(xí)和占有他人的偉大思想，創(chuàng)造出全新的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新環(huán)境。

終身學(xué)習(xí)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)家與員工都顯得十分必要。日本企業(yè)家和田一夫，在他的八佰伴公司破產(chǎn)后，總結(jié)出導(dǎo)致失敗的主要原因就在于自身學(xué)習(xí)滯后，知識(shí)不足出現(xiàn)決策失誤。之后，年齡已近70歲的和田一夫投資學(xué)習(xí)，并東山再起開辦了新的公司，進(jìn)行著不懈的創(chuàng)業(yè)事業(yè)。美國王安公司與英特爾原為世界齊名的大企業(yè)，英特爾公司倡導(dǎo)不斷接受新知識(shí)并堅(jiān)持創(chuàng)新，提高了市場(chǎng)核心競爭力；而王安公司長期抱住舊思想、舊知識(shí)不放，很快在競爭中走向死亡，教訓(xùn)非常深刻。

著名管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五修煉》一書中提出了企業(yè)5種能力的學(xué)習(xí)和修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)以及全員終身學(xué)習(xí)素質(zhì)，就要具備這樣一種理念與境界。未來企業(yè)競爭是知識(shí)的競爭，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之力，知識(shí)是創(chuàng)新的力量源泉。因此，企業(yè)要長壽與延年，就更加需要從企業(yè)家自身做起，大力培養(yǎng)和倡揚(yáng)全員終身學(xué)習(xí)的素質(zhì)。從而，不斷吸收新思想，增強(qiáng)創(chuàng)新力，永葆企業(yè)青春與競爭活力。

(責(zé)任編輯：羅志榮)