[摘要]全員創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的主題。要實(shí)施全員創(chuàng)新，需要企業(yè)在戰(zhàn)略、文化、制度、組織四個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新。學(xué)習(xí)型組織、員工建議系統(tǒng)、創(chuàng)造性解決問(wèn)題會(huì)議、全面質(zhì)量管理等工具有利于全員創(chuàng)新的實(shí)施。

[關(guān)鍵詞]全員創(chuàng)新；保障因素；支持工具

[中圖分類號(hào)]F270［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ

[文章編號(hào)] １６７３－０４６１（２００8）０3－００55－０5

※基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)從組織學(xué)習(xí)到持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)傳導(dǎo)機(jī)制研究”（70372046）的部分研究成果。

一、全員創(chuàng)新理論的提出

1.全員創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)新的主題

波特（Michael Porter）教授指出：“創(chuàng)新是未來(lái)的決勝因素，創(chuàng)新能力是知識(shí)及資訊組合的百變動(dòng)力?！逼杖A永道（PricewaterhouseCoopers）對(duì)全球399名CEO的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新超過(guò)了全球化、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，甚至超過(guò)了電子商務(wù)，成為管理者面對(duì)的首要戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，在這個(gè)科技日新月異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)代，創(chuàng)新是企業(yè)個(gè)性化發(fā)展和獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一保證。從知識(shí)創(chuàng)造的角度來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上是一種知識(shí)創(chuàng)造及應(yīng)用的過(guò)程。人是知識(shí)的載體，是創(chuàng)新的推動(dòng)者和實(shí)現(xiàn)者，企業(yè)只有提高全員創(chuàng)新的意識(shí)、動(dòng)力、效率和速度，才能提高創(chuàng)新績(jī)效，實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如何通過(guò)調(diào)動(dòng)全體員工創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性，充分利用人力資源進(jìn)行有效的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新管理理論與實(shí)踐必須解決的問(wèn)題。

近年來(lái)，如何激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)新積極性、實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新，已經(jīng)受到了國(guó)內(nèi)外理論界、企業(yè)界的廣泛關(guān)注。眾多學(xué)者指出：創(chuàng)新不再只是企業(yè)研發(fā)人員的專利，人人都可以成為出色的創(chuàng)新源，即全員創(chuàng)新。美國(guó)創(chuàng)新管理專家Tucker根據(jù)當(dāng)今環(huán)境的變化總結(jié)出部分世界創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)的成功做法，提出創(chuàng)新必須具有綜合性，必須涉及組織所有人的參與。[1]Dundon認(rèn)為，隨著組織復(fù)雜性的增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要所有員工都參與到尋找組織創(chuàng)新途徑的過(guò)程中。[2]第十屆（2000）項(xiàng)目執(zhí)行官/系統(tǒng)指揮官（Program Executive Officers’/Systems Command：PEO/SYSCOM）會(huì)議的主題是“持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新是每個(gè)人的責(zé)任”?？梢?jiàn)，全員創(chuàng)新己經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的主題。

清華大學(xué)中國(guó)創(chuàng)業(yè)研究中心出版的《全球創(chuàng)業(yè)觀察2002中國(guó)報(bào)告》的研究結(jié)果表明：中國(guó)的全員創(chuàng)業(yè)（全員創(chuàng)新的一種形式）活動(dòng)指數(shù)在37個(gè)全球創(chuàng)業(yè)觀察研究項(xiàng)目（Global Entrepreneurship Monitor，簡(jiǎn)稱GEM）參與國(guó)家和地區(qū)中排名第九位，即中國(guó)在全球創(chuàng)新活動(dòng)中處于活躍狀態(tài)，[3]這也說(shuō)明了在中國(guó)的背景下研究企業(yè)全員創(chuàng)新的必要性。

2.全員創(chuàng)新理論的內(nèi)涵與特征

“全員創(chuàng)新”是指企業(yè)內(nèi)所有員工，不論身在什么崗位都有權(quán)力和義務(wù)在本崗位實(shí)施創(chuàng)新行為、進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，使創(chuàng)新成為企業(yè)所有員工工作職責(zé)的一部分，來(lái)更好地為顧客服務(wù)。全員創(chuàng)新理論認(rèn)為創(chuàng)新不再只是企業(yè)研發(fā)和技術(shù)人員的專利，而應(yīng)是全體員工共同的行為，從基層員工到高層管理人員，人人都可以成為出色的創(chuàng)新者。[4]全員創(chuàng)新并不是企業(yè)的偶然事件，而是在企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)和流程等要素創(chuàng)新支持下形成的常規(guī)性活動(dòng)，必須要求創(chuàng)造出有效的創(chuàng)新方法、良好的創(chuàng)新機(jī)制等以保障全員創(chuàng)新的整體性、連續(xù)性和高效益，形成組織的創(chuàng)新流。

“全員創(chuàng)新”概念的提出基于以下兩個(gè)理論：（1）在過(guò)去的幾十年中，創(chuàng)新研究表明在創(chuàng)新過(guò)程中科學(xué)知識(shí)和科學(xué)方法的作用正在逐漸衰退，創(chuàng)新概念進(jìn)一步寬泛化；（2）人人具有創(chuàng)造力，而且個(gè)人創(chuàng)造力的領(lǐng)域和表達(dá)方式各不相同。相比較傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論，全員創(chuàng)新理論具有以下五個(gè)明顯特征：從專家創(chuàng)新向集體創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從員工的被動(dòng)參與創(chuàng)新向主動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從員工分散創(chuàng)新向全員協(xié)同創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從著[于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新向著[于企業(yè)與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化；從局限于職務(wù)創(chuàng)新向跨職務(wù)創(chuàng)新相結(jié)合的轉(zhuǎn)化。[5]

許多研究日本企業(yè)的學(xué)者指出，日本企業(yè)的成功主要是基于他們能系統(tǒng)捕捉并運(yùn)用全體員工的創(chuàng)新能力。[6]例如，豐田公司聲稱，由于建立了相關(guān)制度，其員工每年提出近200萬(wàn)項(xiàng)創(chuàng)意，每個(gè)員工平均約35項(xiàng)，其中85%得到貫徹執(zhí)行。有人甚至做過(guò)計(jì)算，在提議系統(tǒng)和提議者獎(jiǎng)勵(lì)上平均每支出1元，就能帶來(lái)13元收益。[7]

二、全員創(chuàng)新的保障因素

Tucker指出，當(dāng)前企業(yè)全員創(chuàng)新的開展不僅效果不佳，反而帶來(lái)企業(yè)管理的混亂和高成本，從而導(dǎo)致管理者實(shí)際上并不支持全體員工參與創(chuàng)新，甚至不希望他們有創(chuàng)新的念頭。導(dǎo)致全員創(chuàng)新效率不高的關(guān)鍵原因是對(duì)全員創(chuàng)新具體內(nèi)容的理解把握不清，無(wú)法建立有效的組織機(jī)制推動(dòng)企業(yè)全員創(chuàng)新的實(shí)施。[1]浙江大學(xué)創(chuàng)新與發(fā)展研究中心的一項(xiàng)調(diào)查顯示，阻礙全員創(chuàng)新實(shí)施的因素主要包括員工缺乏創(chuàng)新激勵(lì)(44.83%)、員工的創(chuàng)新得不到實(shí)施(41.38%)、組織中缺乏創(chuàng)新環(huán)境和創(chuàng)新氛圍(37.93%)、員工缺乏創(chuàng)新資源的支持(37.93%)、創(chuàng)新得不到領(lǐng)導(dǎo)者的支持(32.76%)、員工創(chuàng)新思想得不到重視(32.76%)，而員工缺乏創(chuàng)新能力(13.79%)并不是主要的原因，[5]可見(jiàn)全員創(chuàng)新的主要問(wèn)題不在于員工而在于企業(yè)。實(shí)施全員創(chuàng)新需要企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、文化、制度、組織等保障因素進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，進(jìn)而形成一個(gè)支持全員創(chuàng)新的組織平臺(tái)。

1.戰(zhàn)略創(chuàng)新

戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)，必然對(duì)員工創(chuàng)新的方式和內(nèi)容提出要求，員工的創(chuàng)新活動(dòng)只有符合戰(zhàn)略的要求才能得到組織的支持，包括創(chuàng)新資源的支持、領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與等。創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施給員工提供了創(chuàng)新的壓力，但同時(shí)也提供了產(chǎn)生創(chuàng)新的機(jī)遇和動(dòng)力。隨著全員創(chuàng)新活動(dòng)的開展，組織內(nèi)外部條件將得到改善，通過(guò)重新配置人力資源投入到創(chuàng)新活動(dòng)，調(diào)整全員創(chuàng)新的方式和內(nèi)容，也將有助于戰(zhàn)略創(chuàng)新的開展和實(shí)現(xiàn)。Cooper等對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行了比較全面的區(qū)分，見(jiàn)表1。[8]

2.文化創(chuàng)新

全員創(chuàng)新要求企業(yè)不同要素創(chuàng)新的協(xié)同配合，這必然會(huì)對(duì)原有的企業(yè)價(jià)值理念產(chǎn)生沖擊，因此，文化創(chuàng)新構(gòu)筑了企業(yè)全員創(chuàng)新的基礎(chǔ)，可以幫助員工樹立全員創(chuàng)新的信念，使全員創(chuàng)新不至于由于各要素的介入而引發(fā)混亂。文化創(chuàng)新的具體表現(xiàn)就是形成創(chuàng)新型企業(yè)文化。創(chuàng)新型企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在創(chuàng)新及創(chuàng)新管理活動(dòng)中所創(chuàng)造和形成的，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為、保障創(chuàng)新活動(dòng)實(shí)施的具有本企業(yè)特色的內(nèi)在精神和外在表現(xiàn)形式的綜合體，主要包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和制度等。創(chuàng)新型企業(yè)文化主要具有以下特征：以人為本和注重授權(quán)；通過(guò)創(chuàng)新和變革創(chuàng)造價(jià)值；注重基礎(chǔ)事務(wù)；親身實(shí)踐的管理活動(dòng)；做符合實(shí)際情況的事情；自由地成長(zhǎng)和失??；注重承諾和個(gè)人職責(zé)；強(qiáng)調(diào)未來(lái)和緊迫感。[9]創(chuàng)新型企業(yè)文化是全員創(chuàng)新的根本動(dòng)力，一旦形成就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響，觸發(fā)員工的創(chuàng)新思想，激勵(lì)員工的創(chuàng)新行為，提高企業(yè)的創(chuàng)新效率，最終取得創(chuàng)新成果。3M和杜邦等企業(yè)早就形成了濃厚的創(chuàng)新型企業(yè)文化，使得它們的全員創(chuàng)新成為可能。而調(diào)查顯示，我國(guó)大部分企業(yè)的文化都是保守型和穩(wěn)健型的，最缺乏、最需要的正是創(chuàng)新型企業(yè)文化。

3.制度創(chuàng)新

全員創(chuàng)新要求在企業(yè)中形成新的管理方式和激勵(lì)方式，改變的是企業(yè)內(nèi)外所有人的行為，這必然對(duì)企業(yè)原有的制度造成沖擊。要形成全員創(chuàng)新，必須對(duì)原有的制度進(jìn)行創(chuàng)新，形成一套完善的全員創(chuàng)新激勵(lì)制度。如IBM為了激勵(lì)技術(shù)人員的創(chuàng)新，規(guī)定了科研方面的許多便利：如在5年內(nèi)可以在自己的專業(yè)范圍內(nèi)自由選題開展科研；可以根據(jù)科研的需要到任何地方旅行；可以完全擺脫日常工作不受公司行政制度約束；可以根據(jù)需要配備科研與后勤團(tuán)隊(duì)為其服務(wù)；每個(gè)研究員每年大約有幾十萬(wàn)美元科研經(jīng)費(fèi)供其實(shí)驗(yàn)研究支配；若需要更多經(jīng)費(fèi)可向公司總部申請(qǐng)等。[10]正是這一行之有效的創(chuàng)新激勵(lì)制度導(dǎo)致IBM幾十年來(lái)不斷推出新產(chǎn)品和新的科研成果，從而保證了IBM的不斷發(fā)展壯大。英特爾公司也積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。寶潔公司評(píng)價(jià)員工創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價(jià)值，即必須回答：“你的創(chuàng)新對(duì)人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔公司的“360度創(chuàng)新”概念，就是圍繞顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位地創(chuàng)新，包括達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價(jià)格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。

不同的激勵(lì)制度對(duì)于員工創(chuàng)新具有不同的激勵(lì)效果，美國(guó)的一項(xiàng)研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮20%～30%的能力即可保住職位而不被解雇；如果受到充分激勵(lì)，則員工的能力可發(fā)揮80%～90%。[11]Kanter給出了運(yùn)用激勵(lì)的一些原則：強(qiáng)調(diào)成功而不是失?。灰蕴拐\(chéng)和公開的方式表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工；以個(gè)人和誠(chéng)實(shí)的方式進(jìn)行表?yè)P(yáng)；按照員工的特點(diǎn)給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；認(rèn)真選擇獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)；避免讓員工覺(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)是以家長(zhǎng)制的方式頒發(fā)的，很隨便、很不正式；盡量向員工清楚、明確地傳達(dá)員工取得的成就與報(bào)酬之間的聯(lián)系；深化表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)其他員工的表?yè)P(yáng)行為進(jìn)行認(rèn)可。[12]總體來(lái)看，科學(xué)的全員創(chuàng)新激勵(lì)制度應(yīng)該做到：制定鼓勵(lì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)制度；制定合理的創(chuàng)新評(píng)價(jià)體系；制定鼓勵(lì)員工合作創(chuàng)新的管理機(jī)制；制定鼓勵(lì)創(chuàng)新的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系等。

4.組織創(chuàng)新

市場(chǎng)需求是企業(yè)創(chuàng)新的主要來(lái)源和歸宿，也是企業(yè)創(chuàng)新主要的推動(dòng)者。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，用完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程（一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營(yíng)銷人員注重有效滿足顧客需求，他們之間的創(chuàng)新重點(diǎn)有較大沖突），并賦予員工更多創(chuàng)新權(quán)力，要有利于員工以快速創(chuàng)新應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的個(gè)性化需求，提高企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。Covin與Slevin認(rèn)為企業(yè)的組織創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相輔相成的（見(jiàn)圖1），并提出當(dāng)企業(yè)采用具有以下特征的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，其創(chuàng)新行為與企業(yè)績(jī)效具有正相關(guān)關(guān)系：（1）管理者能夠自由地改變運(yùn)作方式；（2）根據(jù)成員的專業(yè)知識(shí)分配權(quán)力；（3）根據(jù)不斷變化的環(huán)境對(duì)組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；（4）注重結(jié)果而不是過(guò)程或程序；（5）在強(qiáng)調(diào)合作的前提下進(jìn)行寬松、非正式的控制；（6）靈活的在職行為，根據(jù)環(huán)境要求和員工的個(gè)性形成工作行為；（7）經(jīng)常使用集體參與和集體表決；（8）暢通的溝通渠道，自由的信息流。[13]另一些學(xué)者則建議企業(yè)以由管理軌道、創(chuàng)新軌道、技術(shù)軌道、勞動(dòng)力軌道、顧客需求軌道這些同心圓組成的圓形結(jié)構(gòu)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的以權(quán)力為劃分標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)制結(jié)構(gòu)。例如，以前寶潔公司的創(chuàng)新體制更多地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。研究人員被分成一個(gè)個(gè)小組，為研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)資金甚至為獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注而相互競(jìng)爭(zhēng)，但并沒(méi)有帶來(lái)高效益。近幾年，寶潔公司的研發(fā)部門正在使用“聯(lián)發(fā)”（即聯(lián)系與開發(fā)，Connect+Development）的辦法培訓(xùn)員工，在開發(fā)過(guò)程中要求員工加強(qiáng)跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。

5.案例

（1）海爾的全員創(chuàng)新。海爾實(shí)施了“人人都是SBU（Strategic Business Unit，即戰(zhàn)略事業(yè)單位）”的全員創(chuàng)新機(jī)制，使得每一個(gè)人都是一個(gè)SBU，每一個(gè)人都是老板，每一個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)新，對(duì)自己的“市場(chǎng)”負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略方面，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，海爾及時(shí)地進(jìn)行了戰(zhàn)略方面的創(chuàng)新，在20多年的時(shí)間里相繼實(shí)施了名牌戰(zhàn)略（1984-1991年）、多元化戰(zhàn)略（1992-1997年）、國(guó)際化戰(zhàn)略（1998年至今），清晰的企業(yè)戰(zhàn)略為全體員工的創(chuàng)新指明了方向、提供了空間。文化方面，海爾形成了以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)家（張瑞敏等）精神和企業(yè)文化，鼓勵(lì)每個(gè)員工創(chuàng)造新的市場(chǎng)，使創(chuàng)新觀念深入全體員工的內(nèi)心，并體現(xiàn)在日常的一舉一動(dòng)中。制度方面，海爾實(shí)施了OEC管理法以及創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，如“人人是人才，賽馬不如相馬”的人才激勵(lì)機(jī)制、外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化的報(bào)酬機(jī)制、以創(chuàng)新員工的名字命名創(chuàng)新工藝的精神獎(jiǎng)勵(lì)制度等。組織方面，海爾從傳統(tǒng)的縱向一體化變成橫向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部與外部網(wǎng)絡(luò)相連的結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)搭建了優(yōu)秀的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997-2001年間，海爾共收到員工合理化建議13.6萬(wàn)條，采納7.8萬(wàn)條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益4.1億元。

（2）寶鋼的全員創(chuàng)新。戰(zhàn)略方面，在20多年時(shí)間里，寶鋼通過(guò)四次戰(zhàn)略]變，形成了促進(jìn)全員創(chuàng)新的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略框架，具體包括：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的降本增效策略、產(chǎn)品的別具一格策略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一體化策略、科學(xué)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新策略、國(guó)際經(jīng)營(yíng)的多元策略、人力資源的一流素質(zhì)策略、市場(chǎng)導(dǎo)向的用戶滿意策略。文化方面，寶鋼大力倡導(dǎo)“全員創(chuàng)新，大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時(shí)時(shí)是創(chuàng)新之時(shí)，處處是創(chuàng)新之地”的對(duì)外開放、崇尚科學(xué)、自主發(fā)展的企業(yè)文化，相繼通過(guò)“觀念與創(chuàng)新研討會(huì)”、“每天2小時(shí)學(xué)習(xí)活動(dòng)”、“跟蹤世界一流技術(shù)講座”、“午間學(xué)?！钡葘W(xué)習(xí)方式將創(chuàng)新文化進(jìn)行落實(shí)，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。制度方面，寶鋼通過(guò)實(shí)行科技承包制度激發(fā)科技人員主動(dòng)承擔(dān)科技開發(fā)任務(wù)，另外通過(guò)調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)（如規(guī)定僅完成任務(wù)、沒(méi)有進(jìn)行創(chuàng)新的職工，業(yè)績(jī)考評(píng)不能得優(yōu)）廣泛調(diào)動(dòng)職工創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。組織方面，一是形成了完整高效的“決策層—咨詢層—管理層—實(shí)施層”的創(chuàng)新組織體系，二是形成了具有特色的“集中一貫”（縱向集中、橫向一貫）的組織體制，三是形成了團(tuán)隊(duì)形式的組織結(jié)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，有94%的管理人員和100%的工組長(zhǎng)以及大部分普通員工都對(duì)企業(yè)創(chuàng)新做出了貢獻(xiàn)。目前，寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項(xiàng)，平均每5天形成4項(xiàng)技術(shù)秘密。

（3）GE的全員創(chuàng)新。戰(zhàn)略方面，GE采取的是“第一、第二戰(zhàn)略”，即公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須達(dá)到全球同行業(yè)內(nèi)第一或者第二的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，否則就賣掉。文化方面，形成了一種渴望變革、珍視每個(gè)創(chuàng)意、尊重每個(gè)人貢獻(xiàn)、群策群力的全員創(chuàng)新文化。制度方面，GE采用的是基于創(chuàng)新業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及拿不出方案負(fù)責(zé)人必須撤職的懲罰措施。其中，高度透明、高效的創(chuàng)新績(jī)效考核是GE制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容，使創(chuàng)新文化得以具體化。組織方面，GE創(chuàng)造性地應(yīng)用無(wú)邊界組織（即通過(guò)將員工組成團(tuán)隊(duì)，來(lái)完成一些屬于組織核心能力方面的任務(wù)，而不是由傳統(tǒng)部門中的職能專家去完成各自不同的任務(wù)），采取團(tuán)隊(duì)工作、跨部門流程，將原來(lái)9級(jí)的組織層級(jí)減少為4級(jí)，使得不同部門員工創(chuàng)新協(xié)同效率大大提高、創(chuàng)新成本大幅度降低。正是全員創(chuàng)新機(jī)制使GE在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成了持久的競(jìng)爭(zhēng)力和旺盛的生命力。

三、全員創(chuàng)新的支持工具

國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐證明，以下幾種工具有助于全員創(chuàng)新的實(shí)施，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇運(yùn)用或者組合運(yùn)用。

1.學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization，LO）

學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的前提，要形成全員創(chuàng)新的機(jī)制，就必須先形成全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，即LO。正如彼得·圣吉所指出的，企業(yè)發(fā)展不再只是靠領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來(lái)真正優(yōu)秀的企業(yè)要能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)。[14]對(duì)“永續(xù)創(chuàng)新”（24/7 Innovation，著名管理咨詢師Stephen M. Shapiro提出的概念，即每周7天、每天24小時(shí)不停地創(chuàng)新）的追求更是需要企業(yè)創(chuàng)建LO。

一些優(yōu)秀企業(yè)甚至成立了自己的培訓(xùn)學(xué)校。GE建立于1956年的克勞頓學(xué)院可算是企業(yè)培訓(xùn)學(xué)校的典范。它是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，一個(gè)世界級(jí)的管理開發(fā)中心，同時(shí)也是GE所有員工學(xué)習(xí)的大課堂，是GE的思想庫(kù)，管理新思維的傳播地。每年在克勞頓接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員就有5000—6000人。GE前任CEO杰克·韋爾奇、現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特都是從這里培養(yǎng)出來(lái)的。美國(guó)《財(cái)富》雜志稱克勞頓學(xué)院為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。

2.員工建議系統(tǒng)（Employee Suggestions System，ESS）

ESS是企業(yè)實(shí)踐全員創(chuàng)新的最早嘗試，延續(xù)至今仍為許多企業(yè)所采用，旨在鼓勵(lì)企業(yè)員工提出節(jié)省開支或增加收入的建議，并且用這些建議的實(shí)際績(jī)效來(lái)衡量提建議者的貢獻(xiàn)。我國(guó)企業(yè)早在上個(gè)世紀(jì)五六十年代就已經(jīng)進(jìn)行了ESS的成功嘗試，開展了旨在鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新的“兩參一改三結(jié)合”的合理化建議制度以及班前班后生產(chǎn)會(huì)議活動(dòng)等，都取得了很好的效果。ESS并不限制提議者的創(chuàng)意范圍，鼓勵(lì)、尊重為企業(yè)著想的所有提議者，為他們提供合適的途徑來(lái)提出創(chuàng)意。例如，從1951年起，豐田公司就開始推行“動(dòng)腦筋、提方案制度”，以每項(xiàng)方案500日元到20萬(wàn)日元不等的獎(jiǎng)金相鼓勵(lì)，動(dòng)員每個(gè)員工提出革新方案。1998年全體員工共提出70萬(wàn)條方案，平均每個(gè)員工提出10個(gè)方案，而且90%以上都被采納了。IBM公司則鼓勵(lì)全球40萬(wàn)員工隨時(shí)隨地參與創(chuàng)新，公司網(wǎng)站上設(shè)有一個(gè)名為“Think Place”（創(chuàng)想地帶）的創(chuàng)新區(qū)域，員工有什么新點(diǎn)子、新想法，都可以在此發(fā)布。這也有利于員工隨時(shí)看到別人的新點(diǎn)子，并受到激發(fā)從中延伸再進(jìn)行創(chuàng)新。又如，自2003年10月以來(lái)，TCL公司本著“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的企業(yè)宗旨，大力推進(jìn)“人人參與，與企業(yè)共成長(zhǎng)”的全員創(chuàng)新為導(dǎo)向的AIP（All-around Improvement Program，即全面改進(jìn)工程）。截至2004年5月，共收到員工各類改善建議722項(xiàng)，有效實(shí)現(xiàn)了AIP“更高效、更經(jīng)濟(jì)、更合理、更準(zhǔn)確”的目標(biāo)，大大降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。青島雙星集團(tuán)通過(guò)實(shí)施ESS，在2006年共收到員工合理化建議9753條，采納4423條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益2.4億元。

3.創(chuàng)造性解決問(wèn)題會(huì)議（Creative Problem-solving Workshop，CPW）

CPW是以全員參與創(chuàng)新為導(dǎo)向的，起源于奧斯本（Alex Osborn）1938年提出的“頭腦風(fēng)暴法”（brainstorming），最為成功的實(shí)踐是始于上世紀(jì)80年代末并持續(xù)至今的GE的“群策群力（work out）”活動(dòng)。GE的CPW的基本做法是：公司鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)造性想法，并通過(guò)名為“群策群力”的會(huì)議組織與問(wèn)題密切相關(guān)的跨部門的員工和經(jīng)理參與，對(duì)員工進(jìn)行充分授權(quán)進(jìn)行組織開發(fā)和實(shí)施。GE“群策群力”活動(dòng)在初始階段主要是以“解決問(wèn)題”為目的的，即公司員工在“解決問(wèn)題”顧問(wèn)的參與下無(wú)所顧忌地討論他們所面臨的共同問(wèn)題，而相關(guān)部門主管則在會(huì)議最后一天到場(chǎng)，對(duì)所提出的問(wèn)題與大家一起研究解決方案，并在會(huì)后著力推進(jìn)方案的實(shí)施。隨著“群策群力”活動(dòng)的成功開展，1990年GE設(shè)立了“最佳實(shí)踐”活動(dòng)，開始學(xué)習(xí)其他企業(yè)的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部組織的最佳實(shí)踐，然后在集團(tuán)內(nèi)推廣，推動(dòng)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的全員共享。目前，GE“群策群力”的全員創(chuàng)新活動(dòng)把“解決問(wèn)題”和“最佳實(shí)踐”兩種活動(dòng)結(jié)合起來(lái)并上升到管理理論的高度，通過(guò)內(nèi)部咨詢顧問(wèn)的推動(dòng)，使企業(yè)各部門不同員工之間的知識(shí)、信息能夠及時(shí)充分地交流共享，達(dá)到創(chuàng)造性解決企業(yè)各種技術(shù)難題和管理難題的目的。

4.全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）

作為一種有效獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理工具，TQM在20世紀(jì)末以來(lái)得到了廣泛認(rèn)可和推行。TQM并不像有些學(xué)者指出的會(huì)在某種程度上抑制全員創(chuàng)新，因?yàn)門QM已經(jīng)隨著市場(chǎng)需求的]變經(jīng)歷了以下三次大的變化：早期，TQM的重點(diǎn)放在降低成本并提升質(zhì)量方面；稍后，TQM從狹義的質(zhì)量成本觀發(fā)展為整體質(zhì)量觀，重點(diǎn)轉(zhuǎn)換為從組織發(fā)展的角度優(yōu)化產(chǎn)品、服務(wù)與組織內(nèi)部各管理要素；目前，TQM的重點(diǎn)已經(jīng)拓展為以創(chuàng)新為核心的廣義質(zhì)量：通過(guò)管理創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，優(yōu)化組織生產(chǎn)和管理體系，使組織資源運(yùn)作更為高效；通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，開拓新市場(chǎng)，提高客戶滿意度，增強(qiáng)組織獲利能力。TQM不僅僅意味著多種統(tǒng)計(jì)工具的應(yīng)用、各種標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立和對(duì)于組織流程的控制，而是通過(guò)建立一種適宜的組織氛圍以激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)新積極性，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。[15]TQM的核心內(nèi)容：顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)與全員參與都是實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新不可或缺的。例如，海爾的全員創(chuàng)新就表現(xiàn)在上述3個(gè)方面：（1）顧客導(dǎo)向。主張創(chuàng)造有價(jià)值訂單、打價(jià)值戰(zhàn)而不打價(jià)格戰(zhàn)、重做“蛋糕”、顧客意料之外的滿足、個(gè)性化定制、市場(chǎng)的難題才是創(chuàng)新的課題；（2）持續(xù)改進(jìn)。包括內(nèi)部模擬市場(chǎng)化，建立市場(chǎng)鏈；自主管理班組；BPR（業(yè)務(wù)流程再造）；網(wǎng)絡(luò)化流程結(jié)構(gòu)；整合全球創(chuàng)新資源，全球化創(chuàng)新；“國(guó)際化、超前性、整體性”三戰(zhàn)略；（3）全員參與。[16]主張人人都是SBU；負(fù)債開發(fā)的研發(fā)投資制度；競(jìng)合機(jī)制（既競(jìng)爭(zhēng)又合作）。

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The Safeguard Factors and Support Tools of All-involvement Innovation

Wang Yuanyuan1，Guo Zhiwen1，

Yuan Zepei2

(1.Hubei University， Wuhan 430062，China；2.Wuhan University， Wuhan 430072，China)

Abstract: The all-involvement innovation has already become the subject of enterprises’ innovation. Enterprises must carry out the innovation in their strategy， culture， system， and the organization to implement the all-involvement innovation. The favor the implementation of all-involvement innovation.

Key words: all-involvement innovation; the safeguard factors; the support tools

（責(zé)任編輯：張丹郁）