在不占據(jù)優(yōu)勢(shì)的形勢(shì)下，企業(yè)要做大做強(qiáng)，需要利用市場(chǎng)差異找準(zhǔn)自身定位。中國(guó)制鞋業(yè)大佬錢金波便如此帶領(lǐng)紅蜻蜓拼出了一條生路。

剛剛過去的2007年，對(duì)于中國(guó)的制鞋業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在是極其不平常的一年，這一年歐盟反傾銷加劇、人民幣升值、原材料價(jià)格和勞動(dòng)力成本上漲，由此帶來(lái)了廣東近千家鞋企倒閉，中國(guó)的制鞋業(yè)在磕磕絆絆中邁進(jìn)了2008。據(jù)了解，2007年，中國(guó)對(duì)歐盟出口皮鞋1.8億雙，同比下降8.9％。

究其根本，一直以來(lái)廣東企業(yè)完全走“中國(guó)制造”之路，以加工貿(mào)易的方式組織生產(chǎn)，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)在國(guó)際貿(mào)易中獲利，因此受國(guó)際環(huán)境影響較大。但江浙地區(qū)的制造商在廣擴(kuò)國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，加強(qiáng)了品牌在全球的運(yùn)作與延伸，以營(yíng)銷之道尋求國(guó)際品牌影響力。比如代表企業(yè)紅蜻蜓，雖未搭上奧運(yùn)會(huì)的順風(fēng)車，但憑借對(duì)鞋文化的獨(dú)特理解，其品牌運(yùn)作也頗為成功。

贏在定位

可以說(shuō)，在中國(guó)鞋業(yè)的眾多品牌中，紅蜻蜓獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式值得圈點(diǎn)。在中國(guó)鞋業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)下，特別是處于生產(chǎn)廠商扎堆的江浙地區(qū)，若要贏得市場(chǎng)，就必須，搶占先機(jī)。而最為關(guān)鍵的是自身合理的定位，這也是紅蜻蜓得以突起的基礎(chǔ)。

在2007年，紅蜻蜓提出了“穿越時(shí)空”的三年戰(zhàn)略思想，乍看略顯空泛，但仔細(xì)了解后，卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)不然?！按笔侵讣瘓F(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)緊緊圍繞“穿著”，即以皮鞋為主，皮具、服裝、飾品為輔的相關(guān)多元化發(fā)展。“越”，則指要跨越皮鞋行業(yè)當(dāng)前在品牌、產(chǎn)品、渠道等方面類同化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)手段激烈卻單一，贏利水平不斷下降的階段性周期，制定新的跨越性差異化發(fā)展目標(biāo)，積極尋找藍(lán)海，做持續(xù)發(fā)展并具有卓越績(jī)效的一流公司。“時(shí)”，抓住機(jī)遇，適時(shí)提出二次創(chuàng)業(yè)。同時(shí)以時(shí)間季節(jié)為主線，以信息化為手段，提升供應(yīng)鏈效率，加快各項(xiàng)資源的整合與優(yōu)化?！翱铡保窒砦磥?lái)財(cái)富空間，把紅蜻蜓股份公司打造成最利于人才發(fā)展的平臺(tái)?？茖W(xué)發(fā)展，盤活存量，靈活創(chuàng)新，自主研發(fā)與ODM(委托研發(fā))開發(fā)、自主生產(chǎn)與OEM(委托生產(chǎn))加工、自營(yíng)渠道與加盟代理的有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展。

有了定位明確的戰(zhàn)略思想，輔以戰(zhàn)略方向的指引，企業(yè)在發(fā)展過程中無(wú)疑可以避開大量阻力。

另外，許多企業(yè)在發(fā)展中都將自身的戰(zhàn)略定位等同于產(chǎn)品定位，有些企業(yè)家認(rèn)為這樣可以達(dá)到“眾矢之的”的效果。但實(shí)際上，由于企業(yè)定位時(shí)著重強(qiáng)調(diào)短期效果，忽視了品牌長(zhǎng)期的發(fā)展與跨越，造成企業(yè)后勁不足，以致不得不頻繁更換產(chǎn)品定位。浪費(fèi)了精力不說(shuō)，更錯(cuò)過了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最有利時(shí)機(jī)。

顯然，紅蜻蜓很明白這一點(diǎn)。在自有戰(zhàn)略思想的帶動(dòng)下，紅蜻蜓逐步明確了自身的品牌定位，即“二級(jí)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，一級(jí)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者”。所謂的“一級(jí)市場(chǎng)”是指如北京、上海、廣州等在全國(guó)GDP相對(duì)靠前的城市，這當(dāng)然是兵家必爭(zhēng)之地，但由于其中不乏國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，因此紅蜻蜓若想在此角逐中取勝，目前顯然有些力不從心。但對(duì)于線城市以外的省會(huì)城市(即二級(jí)城市)來(lái)說(shuō)，則是紅蜻蜓突破瓶頸的巨大平臺(tái)，在二級(jí)城市消費(fèi)者生活水平以及消費(fèi)能力較高，品牌競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)一線城市較小，因此若想拔得頭籌也變得相對(duì)容易。清晰的發(fā)展戰(zhàn)略與明確的市場(chǎng)定位，讓紅蜻蜓在差異中瞄準(zhǔn)了發(fā)展機(jī)遇和空間。

以文化塑造品牌

如何在紛繁雜亂的市場(chǎng)中脫穎而出，是當(dāng)今品牌成功的標(biāo)志之一，說(shuō)通俗些，就是如何能快速地抓住消費(fèi)者的眼球。在這方面，可以看到紅蜻蜓形象得以蛻變的關(guān)鍵，在于持續(xù)加強(qiáng)的企業(yè)文化與不斷融入的科技元素。

創(chuàng)業(yè)時(shí)，其董事長(zhǎng)錢金波就有了這樣的論斷：溫州鞋業(yè)“強(qiáng)”在“制造”，各家都忙著擴(kuò)大工廠提高產(chǎn)量。而在他看來(lái)，另一片“藍(lán)?！备又匾簻刂莸闹菩瑯I(yè)雖然很發(fā)達(dá)，但產(chǎn)品缺乏文化品位、沒有品牌卻是一個(gè)軟肋，為此紅蜻蜓在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中謀求標(biāo)新立異。

發(fā)展初期，紅蜻蜓根據(jù)仿生學(xué)的原理提出了一套企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念：紅蜻蜓有一個(gè)大腦、兩只眼睛、四個(gè)翅膀和一條尾巴?！耙粋€(gè)大腦”就是增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，要通過文化和品牌的宣傳來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)；“兩只眼睛”是研發(fā)和渠道；四只翅膀是企業(yè)的四人工程：人才工程、名牌工程、創(chuàng)新工程和規(guī)模工程；“一條尾巴”就是以品牌為核心帶動(dòng)生產(chǎn)。紅蜻蜓將自身的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新性地與生物融入到一起，清晰自然，不乏新意。

不但如此，它以品牌文化建設(shè)為突破口，踐行了“消費(fèi)類產(chǎn)品的長(zhǎng)久生命力來(lái)源于文化內(nèi)涵”。以中國(guó)鞋履文化為載體，紅蜻蜓創(chuàng)造了多個(gè)中國(guó)鞋文化之最：全國(guó)第一家鞋文化研究中心、第一支專業(yè)中華鞋文化巡演小組、全國(guó)第一家鞋文化博物館、全國(guó)第一部《中華鞋履文化辭典》、全國(guó)首套鞋履文化郵票等等。可以說(shuō)，不斷植入的文化內(nèi)涵，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了品牌的飛躍。

2007年末，錢盒波因帶領(lǐng)中國(guó)鞋業(yè)突破行業(yè)發(fā)展瓶頸，以科技創(chuàng)新塑造了具有全球特色的中國(guó)品牌，榮膺“品牌中國(guó)十大年度人物”，成為本次唯一獲獎(jiǎng)的鞋服類企業(yè)家，市場(chǎng)給予了紅蜻蜓肯定。

以科技提升價(jià)值

與奧康相同，在品牌表現(xiàn)日益突出的同時(shí)，紅蜻蜓加大了對(duì)研發(fā)的投入，其去年的幾個(gè)步伐值得注意：2007年6月18日，與國(guó)際著名運(yùn)動(dòng)鞋科技研發(fā)企業(yè)比利時(shí)愛思康(RSscan)攜手合作成為目前中國(guó)國(guó)內(nèi)第一個(gè)也是唯一引入全球頂級(jí)科技的皮鞋制造企、7月20日，斥資2億元在溫州興建中國(guó)首個(gè)運(yùn)動(dòng)皮鞋研發(fā)生產(chǎn)基地，率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了技術(shù)引進(jìn)的新模式；9月30口，中國(guó)第一雙運(yùn)動(dòng)皮鞋面世。運(yùn)動(dòng)皮鞋是根據(jù)人體生物力學(xué)原理，通過研究人在行走和一般運(yùn)動(dòng)中的特點(diǎn)，將減震、緩沖、能量保持等科技成果運(yùn)用于皮鞋的設(shè)計(jì)與制作之中，成為一種集皮鞋、休閑鞋和運(yùn)動(dòng)鞋的部分優(yōu)勢(shì)為一體的皮鞋新類別?！斑\(yùn)動(dòng)皮鞋”是個(gè)新鮮的概念，再加之突出的產(chǎn)品功能，紅蜻蜓運(yùn)動(dòng)皮鞋一上市即引起業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注。

科技和時(shí)尚的介入，使紅蜻蜓品牌在繼承傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，有了新的跨越，品牌形象與消費(fèi)者也更為貼近。運(yùn)動(dòng)皮鞋也使紅蜻蜓開始關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)和感受，從生活方式和消費(fèi)理念詮釋產(chǎn)品價(jià)值。

而談到運(yùn)動(dòng)皮鞋的誕生，就不得不提到紅蜻蜓比利時(shí)愛思康(RSscan)的合作。愛思康(RSscan)公司是阿迪達(dá)斯綁定20年的全球運(yùn)動(dòng)鞋科技合作伙伴，是全球知名的從事鞋生物力學(xué)專業(yè)測(cè)試、運(yùn)動(dòng)鞋人體力學(xué)設(shè)計(jì)分析和鞋測(cè)試實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)的研發(fā)的綜合性企業(yè)。此次與紅蜻蜓的合作，使紅蜻蜓從“比較優(yōu)勢(shì)”的產(chǎn)業(yè)瓶頸中脫穎而出，科技由此成為紅蜻蜓的核心動(dòng)力。

不僅如此，此次新型的合作不但為紅蜻蜓創(chuàng)造出新型技術(shù)模式以及科學(xué)的產(chǎn)品，更使紅蜻蜓借助同外先進(jìn)技術(shù)，成為中國(guó)皮鞋業(yè)發(fā)展的先行者，在邁向國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的同時(shí)，也為自身保持活力開辟了一條突圍之路。

以關(guān)聯(lián)制造營(yíng)銷

不斷注入的科技元素對(duì)紅蜻蜓的營(yíng)銷提出了更高的要求，如何適應(yīng)企業(yè)這一形勢(shì)的轉(zhuǎn)變?紅蜻蜒與之相適應(yīng)地選擇了“科技營(yíng)銷”，市場(chǎng)也給予了紅蜻蜓這樣的機(jī)會(huì)。2007年紅蜻蜓成為“嫦娥一號(hào)”直傳唯一一家入圍的制鞋企業(yè)，以“航天熱”的訴求加強(qiáng)自身與科技的關(guān)聯(lián)性。

“嫦娥一號(hào)”的順利發(fā)射無(wú)疑是2007年國(guó)人關(guān)注的焦點(diǎn)，自10月下旬開始，電視、廣播、報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)等各大媒體便開始持續(xù)報(bào)道，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，從10月24日17時(shí)開始的直播節(jié)目引發(fā)了全國(guó)收視熱潮，在直播時(shí)段，中央電視臺(tái)參與贏播大三個(gè)頻道總份額比平時(shí)提升了67.4％。其中，大學(xué)文化程度以上、中等月收入的管理者、公務(wù)員等觀眾對(duì)“嫦娥探月特別節(jié)目”的關(guān)注度則更高，這與紅蜻蜓的潛在消費(fèi)群不謀而合。

航天營(yíng)銷與其他營(yíng)銷方式最大的不同在于其稀缺性。和體育、影視明星可選對(duì)象眾多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一號(hào)”是中國(guó)第一次探月發(fā)射，借此進(jìn)行事件營(yíng)銷，具備第一印象的優(yōu)勢(shì)，紅蜻蜓選擇此時(shí)出擊無(wú)疑抓住了“科技營(yíng)銷”最有利的契機(jī)。同時(shí)相對(duì)于市場(chǎng)中紛繁復(fù)雜的奧運(yùn)營(yíng)銷，航天事件營(yíng)銷更具有沖擊力，可直抓消費(fèi)者眼球，在效果上也與體育營(yíng)銷難分伯仲。

因此不難發(fā)現(xiàn)，此次營(yíng)銷承襲了紅蜻蜓在品牌建設(shè)過程中一貫的創(chuàng)新風(fēng)格，希望能從支持國(guó)家航天事業(yè)科技發(fā)展的角度，在消費(fèi)者心目中打造品牌與科技創(chuàng)新的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。同時(shí)借助社會(huì)各界對(duì)于航天事件的廣泛關(guān)注，提升品牌科技內(nèi)涵，塑造了科技創(chuàng)新的“中國(guó)制造”新形象。

以創(chuàng)新收獲終端

2007年，紅蜻蜓花大力進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，在原有專賣店終端銷售的基礎(chǔ)上，提出了集成營(yíng)銷，實(shí)施時(shí)尚GT(集成)概念店的銷售新模式。

在專賣系統(tǒng)中，一方面，受商場(chǎng)靈活多變促銷活動(dòng)的影響，加盟店、公司自營(yíng)店處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；另一方而，品牌加盟店與自營(yíng)店存在著最直接的沖突，給市場(chǎng)管理帶來(lái)不小的難度。一種業(yè)態(tài)、單一價(jià)格和多方統(tǒng)一的“溫州式品牌打天下”模式顯然已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這種升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)下，要求品牌的定價(jià)模式和價(jià)格操作更具彈性。而對(duì)產(chǎn)品開發(fā)而言，則需要更具商場(chǎng)性，與專賣店產(chǎn)品形成差異化。

其實(shí)對(duì)于很多品牌而言，都需要面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的這種局勢(shì)，紅蜻蜓獨(dú)特的GT概念店值得借鑒。

在強(qiáng)勢(shì)的二級(jí)城市市場(chǎng)中，紅蜻蜓實(shí)施商場(chǎng)渠道銷售和專賣店相分離的營(yíng)銷策略，著手解決商場(chǎng)店與專賣店、加盟店與自營(yíng)店的體制和渠道方面的沖突。而在一級(jí)城市的商場(chǎng)則銷售時(shí)尚性強(qiáng)、加價(jià)比例高的商品，自營(yíng)店實(shí)行品種豐富甚至多品牌的經(jīng)營(yíng)，以二元體制引領(lǐng)未來(lái)終端銷售的主流模式。

在錢金波看來(lái)，既然租金的上漲和國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)大趨勢(shì)，不可逆轉(zhuǎn)，那企業(yè)必須通過借勢(shì)布局，進(jìn)行終端和渠道等業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，增加終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，惟此才能將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇。

租金等市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻提高后，一方而幫助企業(yè)隔離了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，另一方面要求提升單店的產(chǎn)出投入比。通過豐富品種，增加單店的產(chǎn)出，紅蜻蜓加強(qiáng)了向深度、廣度和高度發(fā)展，降低了品牌店的平均租金。

而從實(shí)際來(lái)看，對(duì)于紅蜻蜓來(lái)說(shuō)，要做到這一點(diǎn)并不難。在商業(yè)空間的設(shè)計(jì)和模式、產(chǎn)品和完善服務(wù)等方面紅蜻蜓已做好準(zhǔn)備，比如皮具事業(yè)部以及服裝事業(yè)部早已率先成功運(yùn)作，這些產(chǎn)業(yè)的有機(jī)延伸不但能提高現(xiàn)有終端的單位產(chǎn)出，而且在擴(kuò)大的集成店中，相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)過商業(yè)宅間的精心設(shè)計(jì)與陳列，構(gòu)成了紅蜻蜓集成店的基本形式，成為2007年業(yè)界的又一大創(chuàng)新。

從目前來(lái)看，針對(duì)非奧運(yùn)營(yíng)銷而言，紅蜻蜓著實(shí)有些瀟灑，沒有因“非奧運(yùn)會(huì)贊助商”的身份被束縛。由此我們不難總結(jié)出：在不占據(jù)優(yōu)勢(shì)的形勢(shì)下，企業(yè)要規(guī)劃出發(fā)展戰(zhàn)略，利用市場(chǎng)差異找準(zhǔn)自身定位。根據(jù)自身戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)，多角度整合自身資源、強(qiáng)勢(shì)出擊，這才是關(guān)鍵。