“宏碁并購(gòu)一定會(huì)成功，如果不成功，我決不戀棧董事長(zhǎng)一職，一定辭職！”誰(shuí)都沒(méi)想到，一向沉穩(wěn)保守、提倡“不要最大量、要最佳量”的宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂，會(huì)夸下如此“軍令狀”，可見(jiàn)此次宏碁并購(gòu)Gateway的決心會(huì)之大。

8月27日，宏碁正式宣布以7.1億美元并購(gòu)Gateway，每股出價(jià)1.9美元，較Gateway當(dāng)時(shí)的收盤(pán)價(jià)溢價(jià)57%。9月20日，該交易獲得美國(guó)反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，預(yù)計(jì)將在今年年底前完成。屆時(shí)，宏碁將超過(guò)聯(lián)想集團(tuán)，成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商，從而從根本上改變?nèi)虻腜C格局。

王振堂在接受臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》專(zhuān)訪時(shí)表示，并購(gòu)Gateway是宏碁未來(lái)成長(zhǎng)的策略，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期接觸、調(diào)研后做出的決定，并非如市場(chǎng)形容的“被設(shè)計(jì)、跳入圈套、太沖動(dòng)”。

他說(shuō)，宏碁發(fā)展到現(xiàn)在，面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場(chǎng)主流的抉擇，要繼續(xù)成長(zhǎng)，就要介入市場(chǎng)主流，就必須打入美國(guó)市場(chǎng)。而目前，宏碁在美國(guó)的知名度僅為36％，Gateway卻高達(dá)96％；宏碁主打中低端產(chǎn)品，要到美國(guó)賣(mài)高價(jià)位產(chǎn)品并不容易；此外，宏碁在美國(guó)的獲利率一直維持在2％的低水平，如果再不想辦法改變，未來(lái)兩三年勢(shì)必會(huì)面臨成長(zhǎng)瓶頸。

按宏碁的預(yù)算，并購(gòu)Gateway后，其采購(gòu)成本一年至少下降1.5億美元。保守估算，明年宏碁PC出貨將達(dá)2000萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)收入將超過(guò)150億美元。

然而，實(shí)際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂(lè)觀。宏碁在正式宣布并購(gòu)不久，就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案。第一起訴訟是Gateway原先的投資者于8月31日提出的，主要認(rèn)為7.1億美元的報(bào)價(jià)太低。投資者在訴訟書(shū)中稱(chēng)：“這筆交易的每股收購(gòu)價(jià)格較低，說(shuō)明Gateway高管并未很好地履行其信托責(zé)任?！钡诙鹪V訟是投資者9月上旬向美國(guó)特拉華州法院提出的，認(rèn)為Gateway高管未向股東提供足夠的信息，以便讓他們決定是否同意這筆交易。投資者在訴訟書(shū)中稱(chēng)：“Gateway高管違背了其信托責(zé)任，這筆交易是不公平的?！?/p>

有分析人士認(rèn)為，王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn)。而溢價(jià)57%、總價(jià)7.1億美元的代價(jià)，在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂。這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%，年凈利潤(rùn)的65.1%。消息一出，宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌。

事實(shí)上，困難還遠(yuǎn)不止這些，根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例，并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事。

并購(gòu)后面臨的整合難題

IDC亞太分析師Bryan Ma日前分析說(shuō)，宏基并購(gòu)Gateway是件好事，但如何整合卻是一個(gè)難題。宏基的一位經(jīng)銷(xiāo)商也表示，以聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的情況來(lái)看，磨合期就整整花費(fèi)了3年，如今才開(kāi)始步入健康通道。而之前的惠普收購(gòu)康柏，更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng)。從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看，宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間。

那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢？

難題一，合并后，原先的客戶怎么辦？

購(gòu)買(mǎi)IBM筆記本的用戶或許怎么也想不到，未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想，兩個(gè)月前還是Veritas的用戶，轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶。盡管并購(gòu)之后的公司，大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化，但I(xiàn)T公司倒閉，公司被收購(gòu)，給客戶帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的。

實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整，真正變化了，客戶又能有什么辦法呢？原康柏Alpha Server的用戶就是一個(gè)很好的例子。2001年6月，康柏宣布將Alpha芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾（Intel），英特爾則利用康柏在Alpha芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片，到2005年，康柏的Alpha服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片?？梢哉f(shuō)，康柏被惠普收購(gòu)之后，就立即為Alpha Server畫(huà)上了一個(gè)句號(hào)。

同樣，Ｇateway被并購(gòu)后，是否能保留其原有品牌和服務(wù)？原先的用戶是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘？也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào)。

難題二，如何安撫股東？

如前所述，并購(gòu)才剛剛開(kāi)始，就遭遇了兩起來(lái)自原Gateway股東的訴訟案。同時(shí)，宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌？這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題。也是宏基需要花大力氣去做的工作。

難題三，市場(chǎng)占有率上升了，利潤(rùn)就一定能上去嗎？

據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)NPD Group的研究人員稱(chēng)，2007年上半年，Gateway及其eMachines品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9％的市場(chǎng)份額，宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5％。如果并購(gòu)成功，那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25％左右的市場(chǎng)份額。

但事實(shí)上，從惠普、戴爾、聯(lián)想、宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示，惠普、戴爾、聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析師預(yù)期。其中聯(lián)想的凈利潤(rùn)相較去年同期暴增11.8倍，取得了驚人的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，宏基上一季度的利潤(rùn)卻下滑了四成。

市場(chǎng)占有率并未能抬高其利潤(rùn)率。舍利潤(rùn)而取市場(chǎng)份額，宏碁似乎在重復(fù)當(dāng)年收購(gòu)德州儀器筆記本業(yè)務(wù)的老路。

據(jù)說(shuō)，當(dāng)年王振堂也是反對(duì)“銷(xiāo)量大即可獲利”的思維定勢(shì)的。王振堂認(rèn)為：“有一點(diǎn)中國(guó)企業(yè)認(rèn)同的思維定勢(shì)值得警惕，即銷(xiāo)量大即可獲利。事實(shí)上并非如此。例如在美國(guó)商場(chǎng)銷(xiāo)售電腦，必須接受美國(guó)商場(chǎng)里的行規(guī)，即任何產(chǎn)品顧客在買(mǎi)回家后一個(gè)月內(nèi)可以無(wú)條件退貨。而對(duì)于電腦這種配件價(jià)格變化迅速的產(chǎn)品，一個(gè)月退貨后往往價(jià)值已經(jīng)貶值。這種模式下，賣(mài)得越多就虧得越多。”（《青年報(bào)》2003年9月18日）同時(shí)，在2006年業(yè)界傳聞宏碁與美國(guó)市場(chǎng)第三大PC供應(yīng)商Gateway就并購(gòu)進(jìn)行談判時(shí)，王振堂也曾正式否認(rèn)該傳言并表示，宏碁在美國(guó)發(fā)展勢(shì)頭良好，必須堅(jiān)持目前的銷(xiāo)售模式和策略，通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率并非上策。

不知道王振堂面對(duì)自己曾經(jīng)料想過(guò)的宏基今天的局面會(huì)做何感想？

難題四，買(mǎi)下Gateway，宏碁就能順利打入美國(guó)市場(chǎng)么？

王振堂曾對(duì)中國(guó)臺(tái)灣媒體透露，宏碁是在美國(guó)市場(chǎng)遭遇巨大困難才出手收購(gòu)Gateway的。稱(chēng)宏碁如果不并購(gòu)就無(wú)法維持。過(guò)去的一年，宏碁在美國(guó)市場(chǎng)投入30億美元，但獲利微薄，買(mǎi)下Gateway成為宏碁打入美國(guó)市場(chǎng)的唯一途徑。因?yàn)楹瓿炘诿绹?guó)的品牌力道薄弱，就算花1億美元去提升品牌知名度也可能毫無(wú)成果。

反觀Gateway，其在美國(guó)消費(fèi)者心中的知名度卻高達(dá)96%，接手Gateway可說(shuō)是宏碁極具前景的選擇，有希望在未來(lái)兩年內(nèi)為宏碁美國(guó)事業(yè)拉抬2%—3%的獲利率。然而真的能如王振堂所料，贏得Gateway，就一定能贏得美國(guó)市場(chǎng)么？

事實(shí)上，當(dāng)前，Gateway在美國(guó)本土市場(chǎng)正面臨重重挑戰(zhàn)。根據(jù)該公司財(cái)報(bào)，2006財(cái)年收入為39億美元，但是利潤(rùn)僅有960萬(wàn)美元，2007年第一季度甚至出現(xiàn)了凈虧損。今年第二季度，盡管Gateway保住了美國(guó)本土第三的位置，但其5.6%的市場(chǎng)份額與戴爾(28.4%)和惠普(23.6%)相差甚大，同時(shí)，來(lái)自亞洲的東芝的市場(chǎng)份額也達(dá)到了5.3%，給Gateway造成了巨大威脅。這使得投資者的信心不斷下降，今年以來(lái)，Gateway在紐約證券交易所的股票價(jià)格已經(jīng)從三四月份的2.25美元下跌到如今的1.25美元左右。

為此，Gateway還在加快拓展海外生存空間，瞄準(zhǔn)了墨西哥、歐洲各國(guó)和中國(guó)。甚至就在宏基宣布將并購(gòu)Gateway之前兩周（8月16日），Gateway公司CEO埃德#8226;科爾曼(Ed Coleman)還專(zhuān)程到中國(guó)，宣布將進(jìn)軍中國(guó)PC市場(chǎng)，并選擇了本地最大的IT分銷(xiāo)商神州數(shù)碼作為合作伙伴。

一方看好另一方在美國(guó)消費(fèi)者心中的知名度，想借此打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)，另一方卻認(rèn)為自己在美國(guó)本土市場(chǎng)的發(fā)展面臨瓶頸，力圖開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。不一致的動(dòng)機(jī)，是否能使整個(gè)并購(gòu)順利完成，完成以后各方面的整合工作是否能進(jìn)展順利？不得而知。

難題五，整合員工之難。

幾乎所有的亞洲企業(yè)在并購(gòu)歐美企業(yè)過(guò)程中，都面臨著文化沖突和管理問(wèn)題。東西方文化差異和管理風(fēng)格的差異，往往令中國(guó)企業(yè)不知如何去駕馭或激勵(lì)遠(yuǎn)在海外的被并購(gòu)公司。

首先，在企業(yè)的用工制度方面，歐美企業(yè)都具有嚴(yán)格的要求，它們比亞洲企業(yè)更看重員工的勞動(dòng)和權(quán)利保障。歐美企業(yè)對(duì)于員工的工作時(shí)間、權(quán)利保障和職業(yè)培訓(xùn)方面都有嚴(yán)格的要求，而在臺(tái)資和港資企業(yè)中，加班屢見(jiàn)不鮮，少有比較完整的職業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃和福利待遇。

曾經(jīng)在蘇州一家臺(tái)資公司工作過(guò)兩年多的孟女士告訴《財(cái)經(jīng)文摘》：以前在臺(tái)資企業(yè)，規(guī)定上班時(shí)間是8點(diǎn)到17點(diǎn)，實(shí)際上早晨7：30就要到廠開(kāi)晨會(huì)，晚上17：30又開(kāi)始開(kāi)晚會(huì)，經(jīng)常一開(kāi)就開(kāi)到晚上9點(diǎn)多。老板鼓勵(lì)員工加班，口頭禪就是“八小時(shí)工作制對(duì)臺(tái)灣企業(yè)不適合，我們的工人需要12小時(shí)工作制?！?/p>

同時(shí)，在臺(tái)資企業(yè)還有這樣不成文的規(guī)定：車(chē)間的工人加班是有加班費(fèi)的，辦公室工作人員一律是義務(wù)加班?！按笈_(tái)資和小臺(tái)資相比，就有一點(diǎn)不同：工資高低而已。但臺(tái)資企業(yè)在苛刻員工方面卻都是一樣的！” 孟女士憤憤地說(shuō)。可以想象，宏基作為一家臺(tái)灣公司，在并購(gòu)?fù)瓿珊?，如果用這種軍事化制度來(lái)對(duì)待Gateway公司原有的美國(guó)員工，那強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)工會(huì)是一定不會(huì)善罷甘休的。

其次，管理方式方面的差異。在歐美，超過(guò)40%的大公司采用“彈性工作制”，其中包括施樂(lè)公司、惠普公司等著名的大公司。而中國(guó)企業(yè)基本施行定點(diǎn)工作制。同時(shí)，在員工待遇方面，并購(gòu)后，如果Gateway公司的員工仍然在美國(guó)上班，宏基就要按照美國(guó)當(dāng)?shù)氐纳钏疁?zhǔn)給員工發(fā)工資。即使原有員工到臺(tái)灣工作，也仍然要按照一個(gè)加權(quán)系數(shù)發(fā)工資給員工。這必然會(huì)加大成本支出。

當(dāng)年明基并購(gòu)西門(mén)子，就曾經(jīng)面臨過(guò)很大的管理難題。明基屬于朝氣蓬勃的臺(tái)灣企業(yè)，盡管1994年才作為宏基的手機(jī)業(yè)務(wù)（后另立門(mén)戶）切入手機(jī)市場(chǎng)，到2004年其市場(chǎng)占有率在全球已經(jīng)達(dá)到2%。明基CEO李焜耀雄心勃勃地發(fā)誓兩年內(nèi)要讓西門(mén)子手機(jī)賺錢(qián)。但相對(duì)于明基的活力，西門(mén)子卻是一個(gè)百年歷史的德國(guó)老牌企業(yè)，具有典型的德國(guó)管理風(fēng)格，嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)比較緩慢。兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購(gòu)之后產(chǎn)生了矛盾。對(duì)于明基派往德國(guó)西門(mén)子的臺(tái)灣高管的管理方式，西門(mén)子表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)和無(wú)法接受，雙方的矛盾導(dǎo)致業(yè)務(wù)無(wú)法順利開(kāi)展，從而耽誤了新產(chǎn)品上市等策略性舉動(dòng)。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)以后，也曾經(jīng)面臨過(guò)類(lèi)似的沖突。

再次，機(jī)構(gòu)重疊和人員安置問(wèn)題。在一個(gè)大的并購(gòu)案中，組織從頂層到底層都會(huì)有重疊，程序從任命被合并公司的首席執(zhí)行官開(kāi)始，都要得到董事會(huì)的同意。并購(gòu)后如何安排職位是至關(guān)重要的。如果對(duì)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和工會(huì)不了解，就往往會(huì)導(dǎo)致在人員管理中陷入進(jìn)退兩難的困境。

明基并購(gòu)西門(mén)子失敗后，明基集團(tuán)向德國(guó)法庭提出西門(mén)子手機(jī)的破產(chǎn)保護(hù)，同時(shí)撤出歐洲手機(jī)市場(chǎng)。此舉造成了明基西門(mén)子移動(dòng)3000名德國(guó)員工失業(yè)，西門(mén)子也由此背上了“出賣(mài)”工人的罪名。當(dāng)?shù)毓?huì)出于不滿，發(fā)動(dòng)工人上街游行抗議，驚動(dòng)了德國(guó)政壇。為了結(jié)該事件，西門(mén)子推遲管理層加薪30%的計(jì)劃一年，節(jié)省資金用于培訓(xùn)其手機(jī)部門(mén)的3000名前員工，以幫助他們找到新工作。

在宏基并購(gòu)案中，Gateway作為一個(gè)美國(guó)企業(yè)，人員成本較高，更需要格外小心關(guān)于“員工安置”的條款，以避免并購(gòu)后，由于員工的勞動(dòng)關(guān)系、薪酬待遇和工作時(shí)間上有任何變化而造成員工和工會(huì)的不滿加以抗議，從而導(dǎo)致公司新政策無(wú)法順利實(shí)施。

難題六，資金問(wèn)題。

并購(gòu)成本包括交易成本和整合成本。其中，交易成本是顯而易見(jiàn)的，可以量化的，而整合成本卻往往是并購(gòu)者事先容易忽略的。TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜之所以失敗，就是因?yàn)閷?duì)整合成本估計(jì)不充分直接導(dǎo)致其在短期內(nèi)出現(xiàn)巨大虧損。TCL的如意算盤(pán)打得很好，希望通過(guò)對(duì)湯姆遜這個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的收購(gòu)提高TCL集團(tuán)在全球的知名度。同時(shí)，也能獲得業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)，從而幫助TCL形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這樣，在不考慮其他因素的情況下，不用幾年，TCL就有能力將TTE（“TCL-湯姆遜并購(gòu)案”中誕生的“TCL-Thomson 電子有限公司”）扭虧為盈。

但計(jì)劃趕不上變化，其收購(gòu)的法國(guó)湯姆遜彩電部門(mén)所掌握的核心技術(shù)——CRT電視，在液晶和等離子平板電視的攻勢(shì)下，市場(chǎng)份額急速下降，而TCL并沒(méi)有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，結(jié)果錯(cuò)失了液晶和等離子平板電視市場(chǎng)的先機(jī)。宏基現(xiàn)在看到的Gateway公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額，在整合過(guò)程中會(huì)不會(huì)也出現(xiàn)下降？人們只能拭目以待。

中國(guó)IT企業(yè)的國(guó)際化，路在何方？

從TCL與法國(guó)湯姆遜合并重組到明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，從聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部到今天的宏基并購(gòu)Gateway，中國(guó)IT企業(yè)的國(guó)際化之路可謂漫長(zhǎng)。這一系列大大小小的并購(gòu)案，使整個(gè)IT圈新聞不斷，甚至有人調(diào)侃地把如今的互聯(lián)網(wǎng)界比做娛樂(lè)界。

在這一波未平一波又起的并購(gòu)大潮中，成功的企業(yè)又有幾個(gè)呢？

我們看到：

TCL與法國(guó)湯姆遜合并重組：2004年7月，兩家公司剛合并時(shí)，也信誓旦旦地要把主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定位為未來(lái)18個(gè)月內(nèi)在北美、歐盟市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利，年銷(xiāo)量要達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)。然而，并購(gòu)兩年之后，彩電業(yè)務(wù)仍未能扭虧，TCL 2006年年報(bào)披露，歐洲彩電業(yè)務(wù)是TCL的三大虧損源之一，TCL多媒體歐洲區(qū)去年虧損25.96 億元，公司按股份比例分?jǐn)偺潛p10.06億元，占據(jù)總虧損的52%。受累于歐洲彩電業(yè)務(wù)的巨額虧損，TCL 2006年虧損達(dá)19.32億元，虧損額度較前年增長(zhǎng)五倍。2007中報(bào)顯示，由于海外業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，TCL歐洲和北美的彩電業(yè)務(wù)上半年大幅萎縮57%， 多媒體業(yè)務(wù)上半年的銷(xiāo)售收入下降了37.4%，彩電銷(xiāo)量下降35%。連年的虧損，使TCL不但沒(méi)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，還面臨下市的危險(xiǎn)。

明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)：2005年6月8 日，明基收購(gòu)了西門(mén)子的手機(jī)部門(mén)。預(yù)計(jì)收購(gòu)將使雙方不僅在研發(fā)上，而且在全球市場(chǎng)上形成強(qiáng)烈互補(bǔ)。西門(mén)子1000多項(xiàng)專(zhuān)利將同時(shí)移交，其中包括幾十個(gè)核心專(zhuān)利。但是市場(chǎng)策略上的失敗，并沒(méi)有為其帶來(lái)想象中的盈利，反而使得明基公司全面虧損，不得不下決心分拆自有品牌和代工業(yè)務(wù)。今年9月1日，正式分拆為新明基和佳世達(dá)科技兩家公司。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部：客觀地說(shuō)，總體上還是比較成功的。畢竟并購(gòu)后的聯(lián)想是一個(gè)真正意義上的國(guó)際化公司，總部遷往紐約，北京、美國(guó)羅利、巴黎為全球營(yíng)運(yùn)中心。這在中國(guó)IT歷史上是沒(méi)有先例的。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及下屬的ThinkPad、ThinkACentre和ThinkAVision等品牌悉數(shù)歸于聯(lián)想旗下。

到今年，并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行近３年，業(yè)務(wù)已逐步走上正軌，營(yíng)業(yè)額由并購(gòu)前的２９億美元（０４／０５財(cái)年），提高到2006年的１４６億美元；銷(xiāo)售數(shù)量由２００４年的４１８萬(wàn)臺(tái)，提高到２００６年的１６６２萬(wàn)臺(tái)，在經(jīng)歷并購(gòu)后一年的虧損之后，已經(jīng)全面盈利。正如柳傳志所坦言：聯(lián)想并購(gòu)ＩＢＭ個(gè)人電腦業(yè)務(wù)此刻并沒(méi)有完全成功，前面還有很多風(fēng)險(xiǎn)?！暗幸稽c(diǎn)是肯定的，我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際會(huì)有很大幫助?！?/p>

這個(gè)典型的“蛇吞象”并購(gòu)項(xiàng)目，引起海內(nèi)外經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界的極大關(guān)注。然而，歷時(shí)三年尚未完全順暢，聯(lián)想的整合之路似乎太漫長(zhǎng)。

宏基并購(gòu)Gateway：雖然預(yù)期很好，但由于有如上所述的不確定性因素，其并購(gòu)過(guò)程是否會(huì)很順利，以及并購(gòu)后的整合工作能否如期進(jìn)行，還得畫(huà)個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。

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在近年來(lái)全球范圍內(nèi)眾多的并購(gòu)案中，經(jīng)過(guò)3年以上的磨合，真正能成功的案例微乎其微。而在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中，由于對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問(wèn)題，則反映出更多的“先天不足”，總是面臨這樣或那樣的困境。

中國(guó)IT業(yè)的并購(gòu)之路還有多長(zhǎng)？

據(jù)了解，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中還是有成功的案例可供借鑒的：

海爾吃“休克魚(yú)”：所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好、管理不行的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開(kāi)始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

海爾主要是做電器領(lǐng)域的并購(gòu)，但其成功的模式對(duì)于IT各領(lǐng)域也是可供借鑒的。

在混亂與希望并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)共生的21世紀(jì)，IT業(yè)界的并購(gòu)越來(lái)越成為一種趨勢(shì)，宏基大膽地邁出了一大步。只是最終的結(jié)果是好是壞，還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。套用大作家狄更斯在《雙城記》中的一句話就是：“這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代?！?/p>