在杰克·韋爾奇時代?！安①彙⒍嘣背蔀槊绹I(yè)企業(yè)尋求快速增長的管理“圣經(jīng)”，而在伊梅爾特時代，內(nèi)部業(yè)務(wù)的“有機增長”又再次卷土重來。有沒有一家企業(yè)能將兩者都兼顧?亞力山大·卡特拉(Alexander M.Culter)認(rèn)為自己做到了這一點。在他擔(dān)任董事長兼CEO的伊頓公司，在過去的七年中運用“伊頓業(yè)務(wù)體系” (EBS)。成功地將集團四大業(yè)務(wù)體系建立在了60％的并購和40％的內(nèi)部增長之上，從而成為全球排名第二的多元化工業(yè)制造企業(yè)。

伊頓是如何著手實現(xiàn)這一切的?卡特拉的答案是“強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，強調(diào)新市場機會，以及并購策略”。在他任職的最初五年，伊頓就已經(jīng)完成19項收購案。而根據(jù)不久前公司2007年第二季度財報，僅2007年上半年，伊頓已完成了七項收購案，并且實現(xiàn)股價成功突破100美元。

過去，伊頓以卡車和零部件供應(yīng)商聞名于世，但現(xiàn)在伊頓已經(jīng)成為全球電氣和流體動力業(yè)務(wù)的大贏家。僅電氣業(yè)務(wù)一項，自1979年起，伊頓就先后收購了全球知名的西屋電氣輸配電部門、英國德耳塔電氣部門，以及Invensys旗下的Power-ware，2006年10月又收購了常州森源國際控股。

卡特拉來中國之頻繁，連他自己也記不清造訪的具體次數(shù)了。伊頓旗下的四大業(yè)務(wù)集團均已進入中國。他為伊頓中國設(shè)立了到2010年實現(xiàn)中國市場銷售額突破10億美元的目標(biāo)，而這相當(dāng)于2006年銷售額的4倍?？ㄌ乩钩龅淖钚屡e措，是將在蘇州建立伊頓的研發(fā)中心和新的共享服務(wù)中心，以支持伊頓的中國戰(zhàn)略。

卡特拉認(rèn)為并不存在所謂的典型的“工作的一天”。對他來說，每一天都是不同的

我每天從事的很多工作，都和如何能讓公司增長有關(guān)——包括和客戶交談我們新的技術(shù)，對各個部門的業(yè)務(wù)進行審查和回顧。我們是以技術(shù)為主的公司，每項業(yè)務(wù)都制定有相應(yīng)的指標(biāo)，所以每天都會查看這些指標(biāo)，確保我們正在進行的工作是正確的。每天我還會花一些時間了解市場上的重要變化，為未來進行規(guī)劃。當(dāng)然，還有一個非常重要的工作，就是和員工之間的溝通與交流。對于我們來說最重要的是能發(fā)展、培訓(xùn)這些人才并能夠留住他們。

對于在伊頓“服役”32年的卡特拉來說，伊頓是一家以價值觀為驅(qū)動的企業(yè)，員工加入伊頓，是被公司的道德價值觀以及文化所吸引

你去我們?nèi)蛉魏我粋€工廠，會發(fā)現(xiàn)我們的員工積極參與為社區(qū)服務(wù)的活動。2個月前，伊頓總部發(fā)動員工參與醫(yī)療保健的服務(wù)，結(jié)果有600名員工自愿拿出自己的兩天時間為弱勢群體服務(wù)。另外，今年10月上海舉辦的特奧會，我們贊助了特奧會的部分內(nèi)容，60名伊頓員工參與了特奧會的服務(wù)。公司的價值觀、以及對于所在社區(qū)的承諾，是吸引年輕人加入的重要因素。我也希望員工來伊頓是被我們的價值觀和公司文化所吸引，并且，他們來了之后會繼續(xù)保持這樣的價值觀。

卡特拉每天睡覺的時間保持在5～6個小時，余下的時間基本都在工作。之所以能長期工作而不覺倦怠，他的秘訣有二：首先是選擇感興趣的項目，和感興趣的人一起做。這樣就會有使不完的勁。其次是經(jīng)常打網(wǎng)球

對我來說，挑戰(zhàn)就是時間不夠。伊頓處于非常令人興奮的時刻。我們在全球125個國家有6萬2千名員工。你必須要有非常充足的精力。你該確保你的工作是能真正創(chuàng)造價值的，而不是做了別人該做的工作。如果你做了別人的工作，就證明你沒有雇用合適的人。我們一直告訴員工，讓任何公司運轉(zhuǎn)完美，都必須做自己的事情，而不是老去做別人的事情。這聽上去很簡單，事實上這是企業(yè)能良好管理的一個要點。如果你在全球各地都有優(yōu)秀的人在幫你，我自己的時間就能比較好的利用。

并購使得這家多元化的工業(yè)產(chǎn)品制造企業(yè)能在全球范圍內(nèi)保持10％的增長，卡特拉如是看待自己的并購秘笈。

首先我們會關(guān)注自己的戰(zhàn)略計劃，并考慮為了將來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略計劃我們還需什么樣的能力和技能。在此基礎(chǔ)上我們就能發(fā)現(xiàn)一批有潛力的公司，可能看重某些公司的技術(shù)、經(jīng)銷渠道或者是某個客戶?，F(xiàn)在我們的增長40％來自并購，60％來自內(nèi)部的有機增長。當(dāng)然對于中國這樣的國家希望增長速度更快。

七年前開始推行的“伊頓業(yè)務(wù)體系”，是卡特拉迄今在伊頓作出的最為滿意的決策之一。

這個體系是為了確保各個業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部系統(tǒng)和管理技能比較相似，這樣使得人員容易在內(nèi)部流動，并能拓展他們在公司內(nèi)部的發(fā)展空間，同時也能確保最佳的業(yè)務(wù)實踐能在各個業(yè)務(wù)部門之間傳遞。這樣員工可以選擇在不同的地區(qū)和不同的部門工作，就能吸引到像我這樣的人，在伊頓內(nèi)部可以有如此多的新東西可以學(xué)。

我們把自己稱做“整合的企業(yè)”，而不是“控股企業(yè)”，就是希望各事業(yè)部門之間有很好的合作和協(xié)調(diào)。比如伊頓在混合動力傳動系統(tǒng)的技術(shù)世界領(lǐng)先。這會涉及到我們的兩個業(yè)務(wù)部門——卡車零部件集團和流體動力集團。前者側(cè)重于柴油電力系統(tǒng)的技術(shù)，而后者主要是開發(fā)液壓技術(shù)，兩者對于混合動力傳動系統(tǒng)都很重要。對于客戶來說，我們可以提供不同的技術(shù)可供選擇。實施了“伊頓業(yè)務(wù)體系”這樣的變革之后，公司每年的收益增長了22％，股價包括紅利的增長是19％，在所有的大的多元化工業(yè)企業(yè)中我們股權(quán)的收益率是最高的。變革對于員工和客戶都帶來了很大的好處。