跨國公司中廣泛運用戰(zhàn)略洞察力，但若缺乏對操作層面的實質(zhì)性理解及對中國商業(yè)潛在機會的客觀認識，那將是徒勞的。因此，當我們在評估跨國公司在中國尋求長期合作伙伴的切實可行性的同時、我們也必須逼迫自己回答五個問題。

中國的潛在消費能力是否被高估了?

熠熠生輝的外灘，這個聚集了黃浦江畔上海最美麗的建筑的地方，我們不得不為之陶醉折服。然而，美景背后，殘酷的事實才更為真實。事實就是：產(chǎn)品在中國的市場滲透水平偏低，如只有3％到4％的中國嬰兒使用一次性尿片。有限的可支配收入極大地限制了家庭的消費層次。上海武寧路家樂福店自稱是全球顧客光顧人數(shù)最多的店面，但事實上人均銷售額卻是最少的。盡管中國現(xiàn)在手機注冊用戶超過3億，但人均消費額不到15美金，遠不及日本的80美金。

克服低銷售額瓶頸的唯一方法是“靠前站”，也就是說，抓住產(chǎn)品類別利益以及有效地“擁有”基本驅動力，以此來分得小市場中的一大塊蛋糕。

是“淘金熱”影響了決策嗎?

競爭殘酷且無處不在。中國有著過剩的產(chǎn)能，以供求為導向下的商品化和不斷下降的物價。每年中國的電視機需求量是3500萬臺，而電視機的產(chǎn)能是5000萬臺。大多數(shù)耐用商品的使用率偏低、如冰箱是51％，洗衣機是44％，空調(diào)是34％?？焖傧M品總是陷入同樣的危機中。2001年洗發(fā)水的品牌有278個，到2004年，這個數(shù)字降低到了231個。

為了建立一個利潤化時代，跨國公司可以執(zhí)行三大戰(zhàn)略： (1)兼并當?shù)仄髽I(yè)來形成規(guī)模效應和獲得分銷渠道，而不推薦全新的投資； (2)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟； (3)提高進口或外購。

是物價太高了嗎?

跨國公司沒有意識到中國大多數(shù)人都是窮人。比如，在大多數(shù)國家，潘婷(中國的市場份額是偏低的6％)的定價都屬于市場中游水平；而在中國，它比市場平均價格要高40％以上。碧浪洗衣粉至少有100％的利潤率，而這些都被強加在了精打細算的消費者頭上，難怪乎它的市場份額連5％都不到。

在殘酷的價格戰(zhàn)中，跨國公司開始推出“二級”品牌作為其銷量的生力軍。寶潔公司同時擁有大眾化品牌汰漬(擁有著全球使用的名稱以及更低的成本)和高端品牌碧浪。在雀巢的產(chǎn)品組合中，美極(190的物價指數(shù)和6％的市場份額)的貢獻只是蜻蜓點水，而太太樂(88的物價指數(shù)和43.6％的市場份額)才是真正的市場占有者。同樣的，高露潔棕櫚集合了高露潔全效的優(yōu)點，又兼顧高露潔超強和高露潔草本(兩者的市場份額超過20％)的特質(zhì)。

產(chǎn)品是否與消費者需求吻合?

中國是一個方便面和健康營養(yǎng)品的王國，太多的國際品牌巨頭將西方人的口味放在了中國大眾產(chǎn)品上。奶酪、冰激凌、巧克力、早餐谷物其實并不符合當?shù)厝说钠?。在事倍功半后，跨國公司學會了對產(chǎn)品進行轉型，或通過與本土企業(yè)并購(如達能和娃哈哈AD鈣奶飲品)，或在跨國品牌的名稱中引入本土消費者熟悉的概念(如亨氏，家樂味精)，以此適應中國市場。

線上成本無法負擔?

昂貴的媒體費用，雜亂無章的廣告，以及達到各個目標的艱難性(如無法避免的媒體“垃圾”或“過度傳播”)，這一切導致品牌的建立將付出更昂貴的代價。中國的廣告銷售比例相當高?？?暗的是，這就是人生，除非我們的財力夠雄厚，否則就只能實際一點選擇其他策略，例如線下傳播，避漸擴展的分銷渠道以及品牌的延伸。