在華爾街眼中，他是渾身充滿拯救力量的騎士；但一些安捷倫的老員工卻對他懷著矛盾心理：今年57歲的安捷倫CEO邵律文，他會重塑一個新的適應(yīng)激烈競爭的安捷倫，還是會讓其在文化變革中失去自我?

早在2005年8月，接任甫數(shù)月，他即宣布剝離自己曾親自執(zhí)掌數(shù)年之久的半導體業(yè)務(wù)部門，使安捷倫走上“測量專精”的道路。與此同時，他還宣布裁掉1300人，對于一向注重家庭式文化氛圍的安捷倫來說，這在以前是不可想象的。而且，越來越多的“空降兵”來到了安捷倫，他甚至還賣掉了位于硅谷黃金地段的舊總部大樓(其之于安捷倫的意義一如老車庫與惠普的血脈關(guān)系)。

不過，邵律文試圖以對收入和業(yè)績的自信解釋一切?！八梢院饬磕阕龅牡降子卸嗪谩保黄堁孕Φ纳勐晌牟⒉环裾J——同時，他將以此回應(yīng)對于“改革”的種種爭議。作為一名CEO，“你不能改變自己的做法”，他說，惠普的核心文化在安捷倫依然被傳承延續(xù)，其中重要的原則，就是“毫不妥協(xié)的正直”。

僅僅在你就任CEO數(shù)月后，你就做出剝離半導體業(yè)務(wù)的決定，有人說你無情：你就此與過去的老同事分道揚鑣，他們?yōu)槭裁礇]有沖進你的辦公室說“不”?

我曾在就任CEO之前擔任首席運營官，這意味著我在負責半導體業(yè)務(wù)的同時，也同時參與對測量業(yè)務(wù)部門的管理。它使我知道，我們位居業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位的測量儀器業(yè)務(wù)，會帶來一種多么強大的力量。這使我堅定地支持分拆半導體業(yè)務(wù)的決策——它是董事會根據(jù)股東利益和公司長期發(fā)展的考慮和分析做出的，我們現(xiàn)在只需將它推動到底。

分拆業(yè)務(wù)、裁員、削減各種預算，甚至賣掉象征著安捷倫精神與文化的總部大樓，你的這一系列做法是否改變了安捷倫傳承自惠普的文化?

我們既然做出專注于具有40億美元規(guī)模的儀器測量市場的決策，于是我們剝離了相關(guān)業(yè)務(wù)，使公司的規(guī)模明顯縮?。挥谑俏覀兿鄳?yīng)地削減組織架構(gòu)、財務(wù)成本、IT系統(tǒng)，甚至是房產(chǎn)。這些都是我們改革計劃中的首要環(huán)節(jié)。我們盡管賣掉了總部大樓，但我們在硅谷建設(shè)了一個新的安捷倫園區(qū)，它將有助于滋潤安捷倫的文化。迄今為止，沒有任何一項員工調(diào)查表明，我們的企業(yè)文化已經(jīng)改變。在安捷倫的核心價值中，沿襲自惠普的一系列精神從未動搖：如毫不妥協(xié)的誠實與正直、尊重個人、團隊精神等。我們現(xiàn)在所做的一切，不過是為這家公司更快速地迎接機遇、順應(yīng)市場與客戶而進行的調(diào)整。

過于注重滿足股東的利益是恰當?shù)膯?

滿足股東的利益是我的職責。我經(jīng)常和公司的股東們在一起工作和做出決策，確保我們能日漸創(chuàng)造更多的價值和財富。當然我也深知，惟有通過員工的智慧和能量才能滿足股東的利益。舉個例子，我們?nèi)ツ晷拚藰I(yè)績獎金制度，它可以確保如果股東得到了更多，員工也會得到更多。

您希望在安捷倫的歷史上留下怎樣的個人印記?

由于曾長期負責在世界上僅位列第23名的半導體業(yè)務(wù)，使我不得不具備更為明顯的進攻性風格。在個人管理哲學上，我更信奉“去中心化”的組織架構(gòu)，使公司的層級趨向扁平，給予員工更多的授權(quán)——這樣做的好處是，最終的決策可以盡可能與客戶的需求貼近，這是我樂于看到的事情。對于個人而言，在任期結(jié)束的時候，我希望我們真正成為世界上最領(lǐng)先的測量儀器公司，在各個國家的市場都是名副其實的No．1。

您期待別人評價您是一位怎樣的領(lǐng)導者?

我希望把自己交給歷史評價。但我認為，綜觀美國乃至世界的CEO來看，冷靜、理性、扮演“支持者”角色的管理風格將真正地時刻為其所供職的公司創(chuàng)造長期的價值。因為一切評價都將基于為客戶和股東創(chuàng)造的業(yè)績而做出判斷。