去年1月，當(dāng)布魯斯·達(dá)爾格林(Bruce Dahlgren)從利盟國(guó)際跳槽到惠普打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)(IPG)時(shí)，作為新東家的全球事業(yè)部高級(jí)副總裁，受好奇心驅(qū)使，他先來到了在硅谷鼎鼎大名的惠普實(shí)驗(yàn)室，以期發(fā)現(xiàn)能應(yīng)用到IPG身上的新奇玩意。

結(jié)果喜憂參半：他的確看到了有關(guān)FC、未來網(wǎng)絡(luò)、手持設(shè)備等方面的一流技術(shù)和研發(fā)成果，但另一方面，一些在他眼中能立刻商用的技術(shù)卻被束之高閣，尤其某些以客戶為導(dǎo)向的解決方案。

對(duì)此，達(dá)爾格林一時(shí)間難以判斷內(nèi)部流程在哪里出現(xiàn)了不順暢。他立刻采取了一個(gè)看起來相對(duì)穩(wěn)妥的解決辦法，將惠普實(shí)驗(yàn)室的一位高管調(diào)到IPG，擔(dān)任首席技術(shù)官來處理內(nèi)部的創(chuàng)新和與研發(fā)部門協(xié)調(diào)問題。

同時(shí)，他和IPG副總裁蓋里-卡特勒等高級(jí)管理人員一道，在IPG內(nèi)部推行各類形式的創(chuàng)新，包括管理方式、業(yè)務(wù)流程、銷售方式等，目的是希望將惠普的打印業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)從賣硬件產(chǎn)品到賣解決方案和服務(wù)的轉(zhuǎn)變，以期加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，增加銷售額，這一策略和惠普的cE0馬克·赫德的要求一致。

一年半后，達(dá)爾格林們的努力獲得了初步成效。作為全面發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的信號(hào)，今年4月，惠普實(shí)驗(yàn)室和IPG推出了針對(duì)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的安捷技術(shù)，盡管這項(xiàng)花費(fèi)了14億美元研發(fā)的技術(shù)在達(dá)爾格林加盟之前就已經(jīng)開始研發(fā)，但他的參與大大加快了產(chǎn)品的商品化。在IPG所有高管的眼中，這足以對(duì)富士施樂、佳能這樣的老對(duì)手帶來沖擊。

“現(xiàn)在時(shí)機(jī)已到，新技術(shù)將使我們獲利巨大”，達(dá)爾格休對(duì)說。

聰明的辦公室

惠普的信心首先來自技術(shù)本身?，F(xiàn)有市場(chǎng)中，噴墨和激光打印機(jī)是兩類完全不同的產(chǎn)品，前者購(gòu)買成本低，多應(yīng)用在專業(yè)的圖文輸出領(lǐng)域，打印成本較高，文檔不容易長(zhǎng)期保存。而激光打印機(jī)的特點(diǎn)正好與此相反，優(yōu)勢(shì)在于打印速度快、單頁(yè)打印成本低、可長(zhǎng)期保存，缺點(diǎn)在于對(duì)紙張要求比較嚴(yán)格。

可見，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)劃分中隱藏著一個(gè)不易察覺的“藍(lán)海”：兩者的優(yōu)勢(shì)合而為一。根據(jù)市場(chǎng)分析機(jī)構(gòu)IDC的預(yù)測(cè)，“藍(lán)?！币?guī)模可達(dá)300億美元。其實(shí)，無論惠普、柯達(dá)、戴爾還是佳能，都曾試圖找到合適的途徑搶占先機(jī)，但始終沒有突破。

現(xiàn)在，惠普率先實(shí)現(xiàn)了聰明的安捷技術(shù)，這使達(dá)爾格林感到底氣十足。新式打印機(jī)采用了跨整個(gè)頁(yè)面寬度的打印頭，使打印機(jī)能夠快速而準(zhǔn)確地在一個(gè)運(yùn)動(dòng)循環(huán)內(nèi)噴射墨水，打印噴頭不動(dòng)，而紙張運(yùn)動(dòng)——這種類似激光打印的模式，首次出現(xiàn)在噴墨技術(shù)類型的打印機(jī)上，被譽(yù)為噴墨打印的革命者。

不過，在更多業(yè)內(nèi)人士看來，安捷對(duì)惠普的意義不僅在于技術(shù)突破，更代表著惠普打印在轉(zhuǎn)型過程中對(duì)市場(chǎng)的重新認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在，“貪婪”的用戶需要的不再是單純的打印產(chǎn)品和服務(wù)，而是存不斷降低辦公成本的同時(shí)，大幅度提升整體效率，以實(shí)現(xiàn)辦公文印流程更高層次的整合。這種方式在惠普內(nèi)部被稱為“平衡部署，全面管理”，安捷技術(shù)打印機(jī)則是該策略下的核心產(chǎn)品。更為重要的是，惠普為，安捷技術(shù)打印機(jī)設(shè)置了一個(gè)圍繞服務(wù)的靈活多變的未來，“安捷技術(shù)會(huì)運(yùn)用到一些制造、生產(chǎn)領(lǐng)域，此外還有圖形方面”，蓋里·卡特勒說。

事實(shí)上，此前，惠普已經(jīng)對(duì)靈活解決方案進(jìn)行了相關(guān)實(shí)驗(yàn)。在深圳的安莉芳(中國(guó))服裝有限公司的辦公區(qū)，近300名辦公人員，三四十臺(tái)不同型號(hào)打印機(jī)的工作協(xié)調(diào)產(chǎn)生了諸多問題，如打印機(jī)種類多，分散安置，使公司僅有的4名IT技術(shù)支持人員疲于奔命，隨時(shí)準(zhǔn)備處理故障和進(jìn)行打印機(jī)維護(hù)；另外，打印機(jī)數(shù)量多，管理人員無法有效控制，重要文件的信息安全得不到保障。

惠普的方案是：針對(duì)四層廠房的辦公環(huán)境，每層添置一臺(tái)多功能數(shù)碼一體機(jī)作為主要的輸出沒備，承載大負(fù)荷打印工作，其它的打印設(shè)備根據(jù)實(shí)際需要合理安排。四臺(tái)一體機(jī)都與網(wǎng)絡(luò)無縫連接，使四層廠房中的員工可共享打印設(shè)備，及時(shí)完成打印任務(wù)。此外，為避免因設(shè)備故障導(dǎo)致工作停頓，惠普還提供了一臺(tái)備用的一體機(jī)。

原有混亂打印現(xiàn)象的改蓄意味著未來的惠普將以打印機(jī)為啟動(dòng)點(diǎn)，成為一個(gè)辦公服務(wù)的整體解決方案提供者。不過，在此過程中，最大的挑戰(zhàn)是公司內(nèi)部能否將創(chuàng)新在各個(gè)流程中實(shí)施，“IPG內(nèi)部蘊(yùn)含著巨人的創(chuàng)新能量，”達(dá)爾格林承認(rèn)。

整個(gè)IPG都感受到深入細(xì)節(jié)的變化。戰(zhàn)略層面的優(yōu)化組織架構(gòu)、強(qiáng)調(diào)管理和執(zhí)行、改善流程的工作逐一展開，并且，根據(jù)每個(gè)員工的具體工作，有專人將要求和成果整合起來，以便進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分。與此同時(shí)，期待更多創(chuàng)造力的IPG開始鼓勵(lì)每個(gè)人自覺參與創(chuàng)新。

為了避免達(dá)爾格林在惠普實(shí)驗(yàn)室碰到的那種新技術(shù)與客戶絕緣的現(xiàn)象，IPG“發(fā)明”了一種閉環(huán)式的工作流程：由研發(fā)和技術(shù)人員發(fā)起成立一個(gè)小組，然后吸收來自銷售、市場(chǎng)、渠道等各個(gè)部門的員工，參與者同時(shí)包括惠普以外的行業(yè)人士。他們?cè)谝黄鹧芯咳魏慰赡軄碜允袌?chǎng)的機(jī)會(huì)，并定期與不同行業(yè)的客戶進(jìn)行溝通。如果某項(xiàng)提案得到了一致通過，可得到專項(xiàng)費(fèi)用，而最終的負(fù)責(zé)人也是該小組的所有成員。

或許，對(duì)一些完全以客戶為導(dǎo)向的公司來說，類似的革新不足為怪，但對(duì)長(zhǎng)期以純技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)行業(yè)地位的IPG來說，確實(shí)是不小的變化。IPG先生產(chǎn)后銷售的模式被徹底改變，從研發(fā)到最終客服在內(nèi)的所有部門都開始圍繞客戶貫徹統(tǒng)一方案。在此過程中，IPG會(huì)對(duì)每個(gè)小組及最終結(jié)果進(jìn)行多方位評(píng)估，以免造成創(chuàng)意的浪費(fèi)。

新技術(shù)和組織變革的確使IPG獲益非淺。今年第一季度，IPG以70億美元的銷售額實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)7％；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為11億美元，高于去年同期的9.73億美元。其中，惠普打印機(jī)的銷量同比增長(zhǎng)18％，為最近一年來再創(chuàng)新高的數(shù)字。

更為重要的變化是IPG職員切身感受劍的前所未有的創(chuàng)新活力。在即時(shí)的多元化交流狀態(tài)中，每個(gè)員工都意外地發(fā)現(xiàn)自己擁有敏銳洞察商機(jī)的潛能?！拔乙郧暗墓ぷ髦锌蓻]有這么多創(chuàng)新動(dòng)作”，達(dá)爾格林說。