最負(fù)盛名的投資銀行家約翰·麥克如何讓摩根士丹利找回靈魂，并重獲尊敬

電話鈴聲響起時(shí)，約翰·麥克(John J．Mack)感到詫異。他所在的游艇上的電話應(yīng)該只有為數(shù)極少人知道。而且，這是美國(guó)殉難者紀(jì)念目的假期，誰(shuí)會(huì)在這時(shí)找到自己呢?

這個(gè)出人預(yù)料的電話來(lái)自中國(guó)。對(duì)方自我介紹說(shuō)，她是摩根士丹利某個(gè)IPO項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人之一，受其客戶之托并征得公司亞洲負(fù)責(zé)人的同意，她懇求麥克在兩日之內(nèi)飛往北京。

“你是否知道我剛在十天前從北京返回?此事還是等我回公司后再說(shuō)吧?！丙溈搜杆俜畔铝穗娫?。

但這名中國(guó)員工并未放棄。在這之后的數(shù)小時(shí)內(nèi)，她留下了多條電話留言，請(qǐng)求麥克聽(tīng)她陳述要他再次來(lái)華的原因及時(shí)間的緊迫。最后，麥克撥回了電話，嚴(yán)厲表態(tài)：“好，我現(xiàn)在就聽(tīng)你說(shuō)，希望你有充分的理由來(lái)解釋你冒昧的要求。否則，我就解雇你!”

接下來(lái)，對(duì)方講述了一家名為中國(guó)石油化工股份有限公司的困境。這是2000年5月，中國(guó)的原油價(jià)格已經(jīng)同國(guó)際接軌，但成品油價(jià)格還尚未市場(chǎng)化。全球原油價(jià)格高漲下，嚴(yán)重的價(jià)格倒掛致使中石化籌備已久的海外上市無(wú)從進(jìn)行。因摩根士丹利是此次IPO項(xiàng)目的主承銷商，中石化董事長(zhǎng)李毅中及總裁王基銘要求麥克到北京親自拜見(jiàn)中國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人，從中石化IPO的角度闡述上調(diào)成品油價(jià)格的必要性。而領(lǐng)導(dǎo)接見(jiàn)的時(shí)間是在三日之內(nèi)。

聽(tīng)完該番解釋，麥克沉默了片刻。一名普通員工冒著被解雇的風(fēng)險(xiǎn)向他尋求幫助，讓他感覺(jué)到事態(tài)的不同尋常。更重要的是，自1992年以來(lái)頻繁往返于中國(guó)，已經(jīng)讓他對(duì)中國(guó)事務(wù)有了深刻洞見(jiàn)，他能夠感覺(jué)到，此事無(wú)論對(duì)中石化的上市或是對(duì)摩根士丹利今后在中國(guó)的發(fā)展都意義重大。這讓他立即給出了肯定答復(fù)：“我立刻通知我的機(jī)組人員準(zhǔn)備飛往北京?！?/p>

“你知道失敗意味著什么嗎?中國(guó)聯(lián)通和中石化，就是中國(guó)的IBM和通用電氣，”據(jù)在場(chǎng)者回憶，坐在麥克對(duì)面的中南海領(lǐng)導(dǎo)人如是比喻說(shuō)。而在談話結(jié)束之前，對(duì)方突然直起身子，直視麥克，改用英文直接發(fā)問(wèn)：“你能否用私人財(cái)富擔(dān)保，摩根士丹利會(huì)完成中石化的上市?”

他獲得了誓言般的答案：“我承諾，我會(huì)以摩根士丹利的名譽(yù)及我個(gè)人的財(cái)富來(lái)確保中石化上市成功?！?/p>

很難低估這句話引發(fā)的影響。大概兩個(gè)月后，即2000年7月，中國(guó)成品油價(jià)開(kāi)始相應(yīng)調(diào)整；而到當(dāng)年10月，中石化即完成了香港、紐約、倫敦的三地上市。而那個(gè)幾乎被他解雇的中國(guó)員工，日后成為他最樂(lè)于咨詢中國(guó)事宜的對(duì)象之一：她正是現(xiàn)任摩根士丹利中國(guó)區(qū)CEO孫瑋。

為做出正確的決策而犧牲個(gè)人利益、可以傾聽(tīng)來(lái)自不同層面員工的建議、行動(dòng)迅速、講究信用，這就是麥克，摩根士丹利的靈魂人物。自1972年走進(jìn)華爾街，依靠這些品質(zhì)，他成為了華爾街最重要的銀行家之一。因處事嚴(yán)格，且曾不留情面地縮減成本、裁員，麥克被外界贈(zèng)予“刀鋒麥克”(Mack the Knife)之名。但硬幣的另一面是，他從未成為懸在所有人頭頂之上的恐懼因素：他的員工會(huì)告訴你，這個(gè)CEO會(huì)邀請(qǐng)手下的主管帶著各自家人一起共進(jìn)晚餐，會(huì)在電梯里和走廊上詢問(wèn)帶著大摩胸牌的員工近況，甚至，他曾在一次慈善活動(dòng)上裝扮為鯊魚，自嘲地大唱“Mack the Knife”這首老歌。

關(guān)于麥克與其員工的感情，兩個(gè)時(shí)刻足以說(shuō)明一切。2001年初，他辭去了公司總裁職務(wù)，告別演說(shuō)時(shí)，員工對(duì)其報(bào)以長(zhǎng)達(dá)3分鐘的掌聲。而當(dāng)2005年6月30日，他重新回到了這家他曾供職29年的金融王國(guó)，所迎接他的又是漫長(zhǎng)的鼓掌與歡呼。

然而在他一出一進(jìn)之間，摩根士丹利已面目全非，這家老牌大行經(jīng)歷了4年失去靈魂的日子。在這4年里，麥克拯救了正在虧損的瑞士信貸第一波士頓，但其老東家卻變成辦公室政治的樂(lè)土、業(yè)務(wù)拓展的保守派、甚至是被并購(gòu)?fù)淌傻哪繕?biāo)。摩根士丹利的市值從2001年初的700億美元左右，大幅縮水至2005年中旬的550億美元左右，眾多在華爾街上舉足輕重的銀行家也在此期間離開(kāi)。

“黃金標(biāo)準(zhǔn)”

面對(duì)這一片慘淡情景，再次登上摩根士丹利指揮臺(tái)當(dāng)日，麥克將自己的抱負(fù)傳遞給所有人：“我們要成為領(lǐng)袖，并要告訴華爾街：我們所代表的，是黃金標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

這種夢(mèng)想或許只能出自“摩根的繼承人”。自1933年從JP摩根中分拆出來(lái)以后，過(guò)去70余年中的大多數(shù)時(shí)刻，摩根士丹利都是華爾街的領(lǐng)導(dǎo)者：它扶植了通用汽車、IBM等商業(yè)巨人，也很早在債券投資、收購(gòu)?fù)顿Y等領(lǐng)域扮演開(kāi)拓者角色。

什么是麥克的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”?2007年6月8日中午，麥克接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)，將其解釋為三個(gè)主要層面：“首先是正直和誠(chéng)實(shí)。我們并不希望成為一家無(wú)法信任員工的公司，所以這是黃金標(biāo)準(zhǔn)之一。此外，它關(guān)系著你如何服務(wù)你的客戶，確保你提供給他們最好的建議，而不是容易的答案。第三，我們要有健全的系統(tǒng)與法律規(guī)管，要讓我們系統(tǒng)里的每個(gè)人專業(yè)化的互動(dòng)?！?/p>

接受采訪時(shí)，他仍在感冒。過(guò)去的3天中，他帶病從香港輾轉(zhuǎn)上海、杭州、北京，堅(jiān)持會(huì)見(jiàn)重要客戶。這名前橄欖球運(yùn)動(dòng)員，在華爾街上以“工作狂”著稱，但在60歲時(shí)再開(kāi)展一場(chǎng)大規(guī)模重整行動(dòng)，絕不輕松。但他得到了相應(yīng)的回報(bào)：過(guò)去兩年中，摩根士丹利的股價(jià)已經(jīng)增長(zhǎng)超過(guò)了60％。2007年6月底，摩根士丹利宣布其今年第二季業(yè)績(jī)時(shí)，結(jié)果出人意料的美妙：其凈利潤(rùn)為25．8億美元，較去年同期增長(zhǎng)41％。在整個(gè)行業(yè)經(jīng)受美國(guó)次級(jí)按揭?guī)?lái)的震蕩之時(shí)，摩根士丹利不僅創(chuàng)下公司歷史記錄，且再度超越了今年增勢(shì)強(qiáng)勁的最主要對(duì)手高盛。而在今年第一季度，其利潤(rùn)較2005年增長(zhǎng)了70％，達(dá)到25．6億美元。

這是一個(gè)關(guān)于企業(yè)重新找回靈魂的故事，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在磨難中堅(jiān)持原則的故事，但歸根結(jié)底，這是一個(gè)人性中善良與勇氣如何取得勝利的故事。

2006年初，重掌摩根士丹利不到一年，麥克就公開(kāi)宣布，到2010年時(shí)，公司的稅前利潤(rùn)將比2005年時(shí)增長(zhǎng)一倍，達(dá)到140億美元。

這無(wú)疑是個(gè)極為激進(jìn)的目標(biāo)。更讓人好奇的是，在多數(shù)公司不愿意給華爾街一個(gè)過(guò)于長(zhǎng)期的贏利目標(biāo)時(shí)，深諳管理投資者預(yù)期之道的麥克為何做出如此事先張揚(yáng)之舉?

2006年6月麥克訪華時(shí)，本刊記者就曾特意問(wèn)及：提出這樣一個(gè)數(shù)字，是否意味著你急于證明自己?對(duì)此，其回答頗為簡(jiǎn)單：他真正要做的，是釋放出摩根士丹利被壓抑的潛力。

問(wèn)題何在?

沒(méi)有任何人否認(rèn)這家公司有著巨大的潛力，但人們對(duì)于它所面對(duì)的問(wèn)題有著截然不同的解讀。這讓麥克所面對(duì)的仿佛一道變量眾多的方程式。

過(guò)去幾年中，關(guān)于摩根士丹利的困難，存在至少三種判斷。最主要的說(shuō)法是文化沖突帶來(lái)的種種后遺癥。1997年，在麥克的力主下，摩根士丹利和添惠合并，這曾被視為一次天作之合：摩根士丹利的投資銀行業(yè)務(wù)能因添惠大量的經(jīng)紀(jì)人和信用卡業(yè)務(wù)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，而添惠一方的種種業(yè)務(wù)將因摩根士丹利提升專業(yè)水準(zhǔn)和口碑。但真實(shí)處境是，那些畢業(yè)于常青藤聯(lián)盟、年薪動(dòng)輒達(dá)到百萬(wàn)美元級(jí)的投行人士，很難與那些一戶戶推銷基金的藍(lán)領(lǐng)經(jīng)紀(jì)人們?nèi)谇⑾嗵帲卣搮f(xié)同效應(yīng)。

其次是對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)層，特別是對(duì)前任CEO裴熙亮(Phil Purcell)的個(gè)人指摘：在摩根士丹利員工看來(lái)，從麥肯錫公司進(jìn)入商界的裴熙亮，其金融經(jīng)驗(yàn)僅限于信用卡和個(gè)人理財(cái)方面，對(duì)于投行業(yè)務(wù)幾乎一竅不通。而且，他似乎沒(méi)有任何意愿去學(xué)習(xí)。與以往麥克頻密會(huì)見(jiàn)客戶和內(nèi)部員工不同，裴更像一種神秘力量，他很少拜訪客戶，不用電子郵件，他所唯一熱衷的，是將自己關(guān)在辦公室中思考戰(zhàn)略。但人們所見(jiàn)到的他的思考成果，并非是精巧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，而是裴將公司董事會(huì)和管理層反復(fù)洗牌，以安排對(duì)自己忠誠(chéng)的人，這直接破壞了摩根士丹利原有的優(yōu)勝劣汰文化。

關(guān)于摩根士丹利的第三種批評(píng)，是它錯(cuò)過(guò)了太多擴(kuò)張機(jī)遇。2000年以來(lái)，市場(chǎng)上不斷有傳言說(shuō)其管理層和董事會(huì)曾先后考慮收購(gòu)美國(guó)大通銀行、JP摩根、美國(guó)銀行、Wachovia等公司，以豐富公司業(yè)務(wù)線，但每每擦肩而過(guò)。到2005年中裴熙亮卸任時(shí)，摩根士丹利反而被視為其它銀行的并購(gòu)目標(biāo)。

“我不為任何事譴責(zé)任何人”，麥克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，他甚至沒(méi)有將問(wèn)題歸咎于外界最?？偨Y(jié)的這三種批評(píng)。迅速與眾多中高層溝通后，他將摩根士丹利最急需的推動(dòng)力量總結(jié)為：一種正確的企業(yè)文化。

這會(huì)是問(wèn)題的答案嗎?在多數(shù)人看來(lái)，企業(yè)文化僅是軟實(shí)力，對(duì)于迅速改變一家在2005年收入規(guī)模超過(guò)500億美元、排名“財(cái)富500強(qiáng)”第30名的公司，并非最關(guān)鍵考量。但這正是麥克成功找到了那根杠桿。

麥克發(fā)現(xiàn)的真實(shí)問(wèn)題是，在他離去的4年中，公司逐漸陷入了一種惡性循環(huán)。其起點(diǎn)是裴熙亮的保守性格，因裴厭惡負(fù)債和風(fēng)險(xiǎn)，他每每要求提出新想法的員工進(jìn)行更多研究調(diào)查，以降低行動(dòng)的不確定性。這種緩慢的決策方法，讓新想法難以浮出水面，最終在公司上下形成一種“否定文化”。而其結(jié)果，就是錯(cuò)過(guò)了很多好的投資機(jī)會(huì)、業(yè)績(jī)欠佳、員工士氣低迷、甚至公司政治興盛。

一個(gè)典型案例是，一名日本客戶告訴麥克，幾年前與摩根士丹利接觸過(guò)一單業(yè)務(wù)但是沒(méi)有任何回音，麥克當(dāng)場(chǎng)給相關(guān)負(fù)責(zé)人打電話要求解釋。得到的回應(yīng)是：“我們分析來(lái)分析去，可就是沒(méi)有一個(gè)最終的答案?！?/p>

恢復(fù)“殺手本能”

“改變文化的現(xiàn)實(shí)方法，是找回溝通、決策、合作的文化，以及公司從未喪失但被置于次要位置的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，”麥克說(shuō)。

首當(dāng)其沖的改變，是通過(guò)加強(qiáng)與員工的溝通，讓所有人清楚公司的現(xiàn)狀?；貧w之后，麥克時(shí)常安排與員工進(jìn)餐，而且，每個(gè)季度他都組織一次公開(kāi)論壇，任何員工都可以向所有高層提出任何問(wèn)題。他堅(jiān)持讓全部高管參加董事會(huì)議，甚至，他會(huì)在各種場(chǎng)合詢問(wèn)普通員工對(duì)于公司戰(zhàn)略的看法。

他并非只在意聽(tīng)取想法這個(gè)過(guò)程，更重要的是，他要把盡可能多的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。早在1990年代，麥克就以決斷迅速著稱，當(dāng)時(shí)公司曾有人玩笑說(shuō)：如果麥克在早晨問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，你最好在當(dāng)天下午4點(diǎn)前找到答案(麥克對(duì)此的答復(fù)是：“我可以等到5點(diǎn)”)。與此相符，如果你在早上發(fā)給麥克一封電子郵件求助，當(dāng)天之內(nèi)，他就能夠幫你安排相應(yīng)支持。

比如，當(dāng)他詢問(wèn)當(dāng)時(shí)企業(yè)融資部門負(fù)責(zé)人艾倫-瓊斯(Alan Jones)公司究竟錯(cuò)在何處。對(duì)方交出一摞文件，并告訴他，這是過(guò)去五年來(lái)自己未被批準(zhǔn)執(zhí)行的項(xiàng)目。對(duì)此，麥克的回答是：“放手去做吧!”

加快決策速度不僅改變了摩根士丹利在具體項(xiàng)目上的表現(xiàn)，更重要的是，它開(kāi)始影響整個(gè)公司的文化。摩根士丹利從不缺乏人才和機(jī)遇，真正的重點(diǎn)是，他的文化變革驅(qū)動(dòng)所有員工恢復(fù)“殺手本能”。在各種場(chǎng)合，他不遺余力地喚醒員工的韌勁和進(jìn)攻性：“我們不能丟了一單生意，就去找一些借口。我們應(yīng)該為此憤怒，并想辦法怎么把它追回來(lái)。”

一些麥克希望看到的變化逐漸發(fā)生。2007年初，私人資本投資公司Apax收購(gòu)芝加哥保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司Hub InternationLid．時(shí)，摩根士丹利錯(cuò)失擔(dān)任投資顧問(wèn)的機(jī)會(huì)。他們并沒(méi)有放棄，而是讓一系列高級(jí)銀行家重新游說(shuō)Apax，并最終獲得了參與投資的機(jī)會(huì)。

無(wú)所畏懼的人

像很多華爾街巨人一樣，麥克出身寒微。作為黎巴嫩移民家庭的第六個(gè)兒子，他的待人接物技巧來(lái)自于小時(shí)候看到的父親上門推銷的親切方式。在以橄欖球員身份獲得杜克大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金后，因?yàn)榧棺凳軅?，他被迫開(kāi)始自己的金融生涯：大學(xué)三年級(jí)時(shí)，他在一家小型股票經(jīng)紀(jì)公司任職員，于1972年以債券經(jīng)紀(jì)人身份加盟摩根士丹利。

關(guān)于其在摩根士丹利的早年經(jīng)歷，其中一個(gè)經(jīng)常為人樂(lè)道的故事是：麥克有利用閑暇時(shí)間在辦公樓里巡視的習(xí)慣，以此觀察公司運(yùn)轉(zhuǎn)的細(xì)節(jié)。有一天，他看到大廳的等候區(qū)站著一個(gè)送批薩的人，幾十分鐘后，當(dāng)他走回打聽(tīng)，對(duì)方依然等在那里?！澳阍诘日l(shuí)?”他接過(guò)對(duì)方手里的批薩外賣單，看了一眼上面的名字，徑直走到那位叫外賣的員工桌前。他告訴對(duì)方“It’s nice to be important，but it’smorc important to be nice”(做個(gè)重要人物固然很好，但做個(gè)好人更為重要)。這句話充分展現(xiàn)了其為人風(fēng)格。

麥克說(shuō)，多年來(lái)他最尊敬的華爾街人物是曾任摩根士丹利CEO的迪克·費(fèi)舍爾(Dick Fisher)，后者在世時(shí)曾教導(dǎo)他，作為領(lǐng)導(dǎo)者不必過(guò)于強(qiáng)硬。

“當(dāng)好人并不意味著你不能做出艱難的決策，不意味著你永遠(yuǎn)不能發(fā)怒，也不意味著你不能對(duì)你的員工有所要求。但如果，爾變得過(guò)于強(qiáng)碗，嚇倒其它人，你就不能從其它人那里得到最好的想法。我想我試圖創(chuàng)造的環(huán)境，善良并不是個(gè)合適的說(shuō)法，而應(yīng)說(shuō)是一個(gè)以尊嚴(yán)和尊敬待人的地方，”麥克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》如是闡釋自己的管理哲學(xué)，存他看來(lái)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“誠(chéng)實(shí)、并確定人們有機(jī)會(huì)聽(tīng)到你的真實(shí)想法?！?/p>

但也正如其綽號(hào)“刀鋒麥克”所提醒的，永遠(yuǎn)不要忘記麥克性格中強(qiáng)硬的一面：對(duì)于自己認(rèn)為正確的事情，他的堅(jiān)持往往超乎人們想象。

而任麥克回到摩根士丹利之后，公司內(nèi)外曾寄望于他召回那些因公司政治而離開(kāi)的舊部，如原機(jī)構(gòu)股票部門主管潘偉迪(Vikram S．Pandit)和原副董事長(zhǎng)喬·佩雷拉(Joe Perclla)，但當(dāng)有人要求麥克解聘那些曾經(jīng)支持裴熙亮的高層職員，麥克寧愿選擇將他們拒之門外。對(duì)此，他非常明確的表示：“我不愿有人拿槍頂著我的頭，告訴我只有射擊那些他們不愿與之共事的人，他們才會(huì)回來(lái)。”

“他是找所見(jiàn)過(guò)的唯一無(wú)所畏懼的人，”麥克在杜克大學(xué)的同學(xué)，日后成為美國(guó)著名脫口秀節(jié)目主持人的查理·羅斯(Charlie Rose)曾這樣說(shuō)。

華爾街之變

在完成了對(duì)公司的中期整飭之后，麥克迎來(lái)了一個(gè)新的挑戰(zhàn)：他必須證明，自己是一個(gè)一流領(lǐng)袖同時(shí)，還是一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略制定者，讓這家重賦靈魂的企業(yè)，在恢復(fù)舊觀之后，展開(kāi)下一次飛躍。

十年前，麥克和迪克·費(fèi)舍爾選擇了通過(guò)并購(gòu)手段，將其摩根士丹利打造為混業(yè)銀行。即使拋開(kāi)整合層面的問(wèn)題，這次并購(gòu)本身仍難言成功：至今，摩根士丹利的機(jī)構(gòu)證券部仍貢獻(xiàn)著全公司近70％的收入和近80％的利潤(rùn)。

在麥克回歸之前，華爾街在猜度他會(huì)否展開(kāi)另一輪大并購(gòu)，甚至寄望于將摩根士丹利與摩根大通兩家公司重新合并，但這一“重組摩根大屋”之舉，可能性小之又小。2006年5月，摩根大通CEO杰米·戴蒙已對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，兩家公司的業(yè)務(wù)重合度過(guò)高，如果合并則會(huì)流失大量人才，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)1+1=2。

事實(shí)上，麥克已走出混業(yè)銀行的夢(mèng)想，也不再著眼于大大并購(gòu)。隨著私人資本投資和對(duì)沖基金所扮演的角色越發(fā)吃重，華爾街日益主流的趨勢(shì)是，即使以往那些以承銷業(yè)務(wù)立身的投資銀行，也要實(shí)現(xiàn)從經(jīng)紀(jì)模式(Agency model)到自營(yíng)模式(Principal model)的轉(zhuǎn)變。就是說(shuō)，投資銀行不僅僅扮演顧問(wèn)，也要更主動(dòng)的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行直接投資。

過(guò)去兩年里，麥克非常積極地修正著裴熙亮?xí)r期畏懼風(fēng)險(xiǎn)的文化。一個(gè)明顯的表征是，他將交易員在某一期間所能承擔(dān)的最大損失從2006年的5800萬(wàn)美元提升到9000萬(wàn)美元。

即使如此，摩根士丹利仍有大量補(bǔ)課工作。比如，它錯(cuò)過(guò)了私人資本投資的興起，它現(xiàn)在只有一個(gè)80億的私人資本投資基金，并在籌劃募集另一個(gè)60億美元基金。但其同行高盛已經(jīng)在此領(lǐng)域投資了280億美元，且有一個(gè)200億美元的基金在運(yùn)作。正因?yàn)楦呤⒃谶^(guò)去十年間正確選擇了轉(zhuǎn)型方向，成功將自己從純粹的承銷商變?yōu)橹鲃?dòng)的投資者，它享受著此領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)先位勢(shì)。

在公司內(nèi)部，麥克用一個(gè)簡(jiǎn)單的事例告訴所有人，錯(cuò)過(guò)私人資本投資這一高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的機(jī)會(huì)意味著什么：當(dāng)美林證券伙同其它公司以210億美元杠桿收購(gòu)醫(yī)療公司HCA時(shí)，摩根士丹利是HCA的融資顧問(wèn)，僅這一項(xiàng)業(yè)務(wù)的收益，美林約為與摩根士丹利的8至10倍。目前摩根士丹利正積極成為私人資本投資公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，并提供貸款業(yè)務(wù)，并在6月成功獲得百仕通集團(tuán)(BlackStone，又譯黑石集團(tuán))上市的聯(lián)合主承銷商身份，這個(gè)集資41億美元的項(xiàng)目是美國(guó)過(guò)去五年來(lái)最大的IPO，同時(shí)再一次鞏固鞏固摩根在全球IPO承銷排行榜的榜首位置。

此外，摩根士丹利也在提升其它產(chǎn)品的交易能力。一個(gè)典型事例是2006年6月底摩根士丹利對(duì)于石油存儲(chǔ)、運(yùn)輸公司Trans Montaigne的收購(gòu)。據(jù)負(fù)責(zé)此次收購(gòu)的尼爾·希爾(Neal Shear)回憶，兩年前他就向上司提交了這個(gè)收購(gòu)方案，卻未得到任何回音。而當(dāng)他把這個(gè)方案告訴麥克時(shí)，麥克立即明白了這件事的意義：擁有石油基礎(chǔ)設(shè)施，將使摩根士丹利更清楚地了解燃料的需求情況，甚至方便交易員參與實(shí)際商品的交易。即使如此，麥克沒(méi)有忘記在電話中提醒希爾，這一交易可能需要董事會(huì)的批準(zhǔn)。結(jié)果在麥克的強(qiáng)力推動(dòng)下，董事會(huì)只用了一周時(shí)間，便批準(zhǔn)了交易。

摩根士丹利對(duì)Trans Montaigne的收購(gòu)行為始于2006年初，報(bào)價(jià)每股8．5美元，但3月底時(shí)，Trans Montaigne接受了Sem Oroup每股11．25美元的出價(jià)。即使如此，摩根士丹利并未放棄，而是以11．35美元的價(jià)格繼續(xù)游說(shuō)對(duì)方公司董事會(huì)，最終在3個(gè)月后成果收購(gòu)——很難想象沒(méi)有麥克作為最初決策的發(fā)動(dòng)機(jī)，摩根士丹利能在隨后的競(jìng)購(gòu)中表現(xiàn)出如此堅(jiān)持。

中國(guó)關(guān)聯(lián)

如果說(shuō)“投資于新興市場(chǎng)”是麥克當(dāng)前的戰(zhàn)略，那么他多年來(lái)對(duì)于中國(guó)這個(gè)全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)的投人，足以展現(xiàn)他是如何下注于未來(lái)的。

2007年初，高盛集團(tuán)在其新任CEO勞埃德·布蘭克費(fèi)恩(Lioyd Blankfein)帶領(lǐng)下，在北京天壇招開(kāi)了全球董事會(huì)。據(jù)在場(chǎng)人士回憶，宴會(huì)之上，受邀演講的北京市長(zhǎng)王岐山面對(duì)高盛的管理者和重要客戶，首先談到了自己與高盛及前高盛主席保爾森(現(xiàn)任美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng))多年的友誼，接下來(lái)，出乎所有人意料的，他表示：“但我也是摩根士丹利和麥克先生的朋友?！?/p>

這段表述輾轉(zhuǎn)流傳到麥克處，他只有3個(gè)字的感慨：“What a friend!(他真夠朋友!)”——兩人的交往始于1990年代中期王岐山擔(dān)任建行行長(zhǎng)時(shí)，摩根士丹利與建行組建了中國(guó)首家合資投資銀行：中國(guó)國(guó)際金融公司。1998年王岐山調(diào)到廣東省出任常務(wù)副省長(zhǎng)期間，為廣東國(guó)投被關(guān)閉、粵海企業(yè)需要重組的問(wèn)題頭痛不己，麥克從美國(guó)飛到廣州與王會(huì)面，獲知對(duì)方所面對(duì)的難題后，他馬上邀請(qǐng)王岐山到香港，向20余名重要國(guó)際投資者解釋廣東國(guó)投破產(chǎn)事件的前因后果，以消除國(guó)際投資者心中的疑慮。這次合作很大程度上并非出于利益為目的，而是基于雙方的長(zhǎng)久友誼。

過(guò)往很多時(shí)刻，麥克的舉動(dòng)都表明，中國(guó)對(duì)他而言不僅是巨大的市場(chǎng)，也是一個(gè)他樂(lè)于去理解的世界。

1999年5月，美國(guó)轟炸南斯拉夫大使館后，中美關(guān)系到了一個(gè)緊張極限，所有計(jì)劃前往中國(guó)的美國(guó)商人均擱置了行程，但麥克堅(jiān)持按計(jì)劃進(jìn)行其中國(guó)之旅。這遭到了許多人的反對(duì)，但麥克以一句話說(shuō)服了所有人：“我是中國(guó)的朋友，中國(guó)人是不會(huì)不善待自己的朋友的?！?/p>

這讓他成為了轟炸事件之后最早趕往中國(guó)的美國(guó)企業(yè)家，而他在北京的第一站，是會(huì)見(jiàn)時(shí)任聯(lián)通董事長(zhǎng)的楊賢足。甫一會(huì)面，楊就極不客氣的表態(tài)：“你們美國(guó)人這次做的事情太過(guò)分了。”

這個(gè)所有人都呆住的尷尬時(shí)刻，麥克很平和的表示：“如果我是一個(gè)中國(guó)人，我會(huì)像你一樣的憤怒。”

正是在麥克力主下，摩根士丹利與建設(shè)銀行合資創(chuàng)立中國(guó)國(guó)際金融公司，它至今是國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的投行之一。但在成立初期，中金也曾給麥克帶來(lái)不少煩惱：一方面，1990年代中期，摩根士丹利與建行之間對(duì)中金的未來(lái)方向有著不同的看法，另一方面，中金所承銷的三峽工程債券被美國(guó)一些媒體解讀為“摩根士丹利幫助中國(guó)政府破壞生態(tài)環(huán)境”。但他從未聽(tīng)取那些放棄中金的建議。他深知這種退縮至少讓摩根士丹利在中國(guó)的擴(kuò)張進(jìn)程倒退五年，并愿意為此承擔(dān)一切責(zé)難。近年來(lái)，兩家公司的關(guān)系已漸入佳境。

2007年，摩根士丹利的中國(guó)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了銀泰百貨、碧桂園、洛陽(yáng)欒川鉬業(yè)、百麗國(guó)際、賽維LDK太陽(yáng)能等多個(gè)項(xiàng)目，集資總額接近48億美元。這是一個(gè)被全行業(yè)視為強(qiáng)勢(shì)反彈的成績(jī)：在去年IPO項(xiàng)目有限的局面下，今年它重新成為中國(guó)承銷量第一名投資銀行。而它在中國(guó)的房地產(chǎn)投資也在不停加大規(guī)模，利用資金對(duì)物業(yè)進(jìn)行翻新及整修，然后在市場(chǎng)重推，再以出租的形式作為長(zhǎng)線持有。與此同時(shí)，摩根士丹利并通過(guò)專業(yè)的私人資本基金向中國(guó)公司直接投資。平安保險(xiǎn)和蒙牛乳業(yè)就是其私人資本投資團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)代表作。

“中國(guó)是一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的市場(chǎng)，我并不在意某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)的短期表現(xiàn)，摩根士丹利在中國(guó)要做的是搭建起一個(gè)更廣泛的平臺(tái)，”麥克說(shuō)。

同時(shí)，幾乎是與往事告別，6月底，摩根士丹利將其信用卡(Discover Card)業(yè)務(wù)從公司中拆分獨(dú)立——這是其收購(gòu)添惠公司時(shí)最重要的資產(chǎn)之一。早在麥克回歸之前，裴熙亮就曾意圖將此一業(yè)務(wù)獨(dú)立。作為美國(guó)第四大信用卡發(fā)行商，雖然它擁有著不錯(cuò)的凈資產(chǎn)回報(bào)率，卻并不被投資者看好，而成為影響其股價(jià)的負(fù)面因素。雖然麥克曾經(jīng)將其拆分方案擱置，但隨著機(jī)構(gòu)證券部等其它業(yè)務(wù)的好轉(zhuǎn)，以及萬(wàn)事達(dá)卡的成功上市，對(duì)于探索者業(yè)務(wù)的處置終成定局。

只要看看摩根士丹利過(guò)去兩年間進(jìn)入的行業(yè)，以及退出的業(yè)務(wù)，不難感受到，這已經(jīng)不是多年來(lái)人們印象中的那家投資銀行了。人們很想知道，在62歲的麥克的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根士丹利的下一個(gè)十年會(huì)如何?同樣令人好奇的是，這個(gè)曾經(jīng)自稱有“成功癮”的工作狂，究竟還能在華爾街奮斗多久?

“疲累的感覺(jué)不時(shí)襲來(lái)，但當(dāng)我感到倦怠的時(shí)候，只要想想公司的變化，我依然被賦予力量，”麥克說(shuō)。這意味著，他仍然愿意在休假時(shí)被一個(gè)有充分理由的陌生員工打斷。