兩大碳酸飲料巨頭夾擊下的生存之道

臺灣商人黃崇川發(fā)現在內地不太可能復制戰(zhàn)勝可口可樂的輝煌，成功必須另辟蹊徑。

黃崇川是臺灣黑松食品(蘇州)有限公司副總經理，黑松在臺灣曾成功抵制可口可樂和百事可樂的進攻，在臺灣碳酸飲料市場上，占據27．2％的份額，而可口可樂和百事可樂相加不過25．6％。

來到內地后，黃崇川發(fā)現市場競爭更加殘酷：年輕消費者的概念里，可口可樂和和百事可樂幾乎等同于碳酸飲料，很少再做第三種選擇，貨架上幾乎全是這兩家的產品，或是散發(fā)著藍色魅力，或是充斥著紅色激情。在內地市場上生產碳酸飲料，就必須能夠在可口可樂和百事可樂的夾縫中生存。權衡之后，黑松放棄了與可口可樂、百事可樂硬碰硬。

不過，盡管不推出自己品牌的碳酸飲料，黑松在內地仍會給一些企業(yè)代工碳酸飲料以消化產能，而且黃崇川甚至發(fā)現可口可樂和百事可樂絕對的強勢甚至制造出了新的市場機會，比如說市場追隨。

假設這樣的情況——消費者去超市只打算買可口可樂或者百事可樂，而通常來說，超市里也只提供這兩種可樂，那么消費者甚至不會細看，那些在外觀包裝上有意無意模仿可口可樂的類似產品，會被消費者不經意間帶回家。

這其實已經是正在發(fā)生的事實——與可口可樂外觀近似的同類飲料攤位緊靠可口可樂，借助消費者對可口可樂的偏好拉動銷售。

比如，易初蓮花就在自己的超市里推廣自有品牌“好脈”，這種包裝上印著“不可不樂”的汽水強烈突出了“可樂”兩個字的中英文，包裝顏色與字體都在一定程度上模仿了可口可樂。

把“好脈”誤當成可口可樂的消費者也許會抱怨上當受騙，但也可能有另外—種后果，他們發(fā)現這種飲料的價格便宜，可以省下三分之—的錢，特別是如果口味也還不錯，沒準下次購買可樂時，也會略微考慮一下“好脈”。無論做何種反應，你都落入這些飲料企業(yè)的“圈套”——你終于注意到它們了。

每看到顧客買走一瓶“好脈”，黃崇川都會非常得意，因為“好脈”正是黑松代工的產品。

“坦白說，碳酸飲料的變化有限，口味上很難玩出什么新花樣，企業(yè)之間更多的較量在營銷和定位上展開?！秉S崇川向《環(huán)球企業(yè)家》表示，而可口可樂和百事可樂有總部的支持，強大的多元化營銷能力，地位難以撼動。

所以，對本土飲料企業(yè)來說，如果塑造一個全新的碳酸飲料品牌就需要高投入，這樣做的風險非常大。娃哈哈非?？蓸肥堑湫偷睦?。1998年，娃哈哈耗費數億元推廣非?？蓸?，希望通過創(chuàng)新性模仿打造品牌，但至今未能在城市市場有所作為，在看似空白的農村市場同樣面臨可口可樂和百事可樂的嚴峻挑戰(zhàn)。

那些實力還遠不如娃哈哈的企業(yè)就更難和可口可樂直接叫板，事實上，他們也不打算與可口可樂、百事可樂進行品牌競爭，只想在特定區(qū)域內銷售，甚至還能沾一下這些“領導者”的光。至于如何成為全國性品牌，甚至超過可口可樂和百事可樂的雄心，并不在他們的思考慮范圍之內。

碳酸飲料的季節(jié)性非常強，夏天是銷售旺季，許多企業(yè)就是短線作戰(zhàn)。就比如好脈主要在夏季推出，通過低價位和相似性吸引消費者，提高季節(jié)內的業(yè)績。

追隨已經成了一種思維定勢，甚至新進人中國的國外品牌也難以擺脫?，斄Σ绞莵碜悦绹目蓸菲放?，但選擇低投入的模仿策略，與本土飲料企業(yè)并無二致，“在昂貴的電視廣告上投入極少，主要的促銷活動都集中在賣場進行，這樣能控制成本”，瑪力步可樂飲料有限公司總經理冀軍表示。

不過，冀軍也十分清楚單純追隨對企業(yè)長期發(fā)展的傷害，瑪力步在盡力避開與可口可樂的直接競爭的同時，正嘗試推出更多差異化產品。

這一點與黃崇川不謀而合。他也不認為自己只有追隨模仿一張牌可打：碳酸飲料在中國市場已有下降趨勢，果汁飲料的成長性也不再強勁，下一個市場可能是嗜好性功能飲料，他準備在達一市場上沖刺一下。