原地踏步三年后，全球電子商務(wù)巨頭的中國演出總算開始了

到底要不要把“亞馬遜”這個名字放在“卓越”的前面，這個文字組合問題讓卓越網(wǎng)總裁王漢華用了一年時間才做出決定。

卓越網(wǎng)是中國兩大網(wǎng)上零售寡頭之一，在普通用戶中人氣很旺，而其母公司亞馬遜——作為全球最大的網(wǎng)上零售商——為高端人士所熟知。

最終管理層決定搞平衡，將卓越和亞馬遜的品牌一并留下，不過把“亞馬遜”放在了“卓越”后面。在6月5日首次訪華的網(wǎng)絡(luò)業(yè)傳奇人物杰夫·貝索斯看來，“卓越亞馬遜”由此成為一家跨國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國成功實現(xiàn)本土化的典范。

但是亞馬遜在中國的本土化努力，遠(yuǎn)比花—年時間來定名要費勁得多。

自從三年前被亞馬遜收購以來，卓越網(wǎng)到底要不要朝著母公司的方向轉(zhuǎn)型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的分歧僵持了很長時間。卓越創(chuàng)始團(tuán)隊堅持原來“小而精”的圖書音像戰(zhàn)略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產(chǎn)品的品種。

這個分歧導(dǎo)致的肉眼可見后果包括：在2004年9月被亞馬遜收購后，卓越網(wǎng)的發(fā)展幾乎像停滯了一年，包括創(chuàng)始人團(tuán)隊在內(nèi)80％的原員工陸續(xù)離職。從那以后，坊間關(guān)于卓越網(wǎng)轉(zhuǎn)型的各種議論就一直不斷，不少人認(rèn)為卓越網(wǎng)在這三年的僵持和互相說服中，業(yè)績并無重大建樹，還浪費了寶貴的時間——不但沒有大力鞏固過去的優(yōu)勢，反而使自己的定位含混不清。甚至有消息稱卓越網(wǎng)2006年虧損額達(dá)到9000萬元，不過卓越并沒有表現(xiàn)出像傳言那樣糟糕。

那么，花費了三年時間后，亞馬遜的中國網(wǎng)站究竟有否明確在中國市場的戰(zhàn)略?對此問題貝索斯的回答相當(dāng)含混。他指出卓越是亞馬遜在全球增長最快的地區(qū)之一，每年的增長都超過百分之百，“未來，亞馬遜將加大對卓越的投資……”除此之外，面對中國觀眾，他絕大部分的時間都是在回顧亞馬遜十年歷史。

不管怎樣，在貝索斯來華的這個上午，結(jié)果已塵埃落定——最終，強勢的亞馬遜和貝索斯勝出。卓越終于花費3年時間完成了其“亞馬遜化”的轉(zhuǎn)變。

“亞馬遜化”

貝索斯對用戶體驗的總結(jié)是：成功的電子商務(wù)零售企業(yè)有一些共通之處，比如繁多的品種、低廉的價格，另外貨運的配送速度要很快、要便捷——三年來，卓越網(wǎng)的調(diào)整基本都是在圍繞這個主題：從圖書音像的賣家到網(wǎng)上商城的蛻變。

于是，其產(chǎn)品種類增長了32倍，現(xiàn)已囊括數(shù)碼產(chǎn)品、母嬰用品等，網(wǎng)上商店從6個增加到20個，貨到付款的城市增加到334個。與之相應(yīng)的是硬、軟件條件的提升。從去年5月開始，卓越網(wǎng)在北京、上海和廣州的庫房也各自擴(kuò)張了數(shù)倍。不過這也給卓越網(wǎng)的庫存成本帶來了巨大壓力。因為卓越一直堅持24小時內(nèi)發(fā)貨的承諾，這是其最大競爭對手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)承諾時間的1／3，但卓越也相應(yīng)負(fù)擔(dān)了大量產(chǎn)品的庫存量。

卓越網(wǎng)從亞馬遜那里拷貝來的規(guī)范的運營系統(tǒng)和先進(jìn)的IT解決方案，也會使其在馬拉松戰(zhàn)爭中處于有利位置。有消息稱，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最近加盟的首席技術(shù)官就是從eBay挖來的，目的就是為了補上系統(tǒng)建設(shè)方面的短板。

當(dāng)然，卓越的“亞馬遜化”舉措少不了一個更令人驚喜的東西——亞馬遜成功的制勝法寶，“個性化推薦”功能。這項十年前就已經(jīng)被亞馬遜開發(fā)出來并不斷升級的功能，是為用戶“量體裁衣”的極佳工具。2006年年中，來自亞馬遜總部的一個工程師團(tuán)隊進(jìn)駐卓越網(wǎng)，現(xiàn)在這一功能已經(jīng)出現(xiàn)在了新掛牌的“卓越亞馬遜”網(wǎng)站上。卓越網(wǎng)總裁王漢華認(rèn)為，這也是互聯(lián)網(wǎng)零售商相對于傳統(tǒng)零售商的重要優(yōu)勢。只要用戶使用亞馬遜網(wǎng)站，其系統(tǒng)就會紀(jì)錄用戶的瀏覽歷史和購買歷史，并據(jù)此為用戶推薦其可能會產(chǎn)生購買欲望的產(chǎn)品。如今，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)時代從“大眾化”進(jìn)入“個i生化”之后，這種個性化推薦機制變得炙手可熱，甚至有人認(rèn)為其是繼搜索之后的下一個互聯(lián)網(wǎng)熱潮。不少新興網(wǎng)站，如Pandord、iLike、WhatTorent等網(wǎng)站都把推薦技術(shù)作為其發(fā)展重點。

同時，亞馬遜的另一個殺手锏——社區(qū)評論，也移植到了卓越網(wǎng)上。如今，卓越網(wǎng)頁面的顯眼位置擺放的是推薦的社區(qū)評論，王漢華希望借此培育社區(qū)，增強用戶粘性。

取悅老板顧客

比調(diào)整商業(yè)模式更大的難題，對“卓越亞馬遜”目前的管理者來說，有可能是企業(yè)文化問題。

在剛被收購之時，卓越網(wǎng)原副總裁陳年在接受采訪時就曾頗有預(yù)見性地說：“所有跨國企業(yè)在中國遇到的困難亞馬遜都會遇到”——比如，過分追求垂直統(tǒng)一管理，導(dǎo)致削弱本地競爭力；權(quán)力下放不夠；與中國團(tuán)隊的文化摩擦；不了解中國；過度自負(fù)……尤其，亞馬遜是強勢文化，而貝索斯又以堅持己見著稱——他曾經(jīng)頂著艱難環(huán)境和不理解將亞馬遜帶上正軌，再加上度過市值狂跌的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期的經(jīng)歷，加劇了他的強硬性格。

陳年的預(yù)言有部分不幸言中。比如，卓越網(wǎng)一開始就嚴(yán)格實行垂直管理，財務(wù)和產(chǎn)品部門直接歸總部管理。2006年初，卓越網(wǎng)上出售的部分產(chǎn)品價格出錯，標(biāo)得低于實際價格。發(fā)現(xiàn)了這個疏漏后，王漢華決定，為了樹立良好的口碑，卓越網(wǎng)將向所有訂購該產(chǎn)品的人道歉，并且承諾訂貨用戶可以按照當(dāng)時的標(biāo)識價購買，損失由卓越網(wǎng)承擔(dān)。然而，卓越網(wǎng)財務(wù)副總裁表示，這筆錢不符合總部的財務(wù)管理規(guī)范、無法入賬，財務(wù)不能承擔(dān)，產(chǎn)品部門也隨即拒絕發(fā)貨。處于尷尬位置的王漢華不得不“出爾反爾”。類似事件之后，卓越網(wǎng)內(nèi)部盡管摸索到了總部管理的門道，但于士氣形象都有損失，不幸成了企業(yè)融合過程中付的“學(xué)費”。

文化沖突也無法避免。在卓越網(wǎng)被收購隨后的幾次換血之中，招來的人多來自零售行業(yè)。因為亞馬遜在全球的經(jīng)驗之一，就是有效運用一批零售行業(yè)人才，他們熟悉各大賣場的熱門產(chǎn)品以及采購路數(shù)，這些對亞馬遜吸引消費者大有裨益。但也有員工認(rèn)為，亞馬遜有些矯枉過正，使得現(xiàn)在的卓越網(wǎng)里懂互聯(lián)網(wǎng)的人很少——由于中國互聯(lián)網(wǎng)消費習(xí)慣與國外完全不同，這反而會讓企業(yè)無法把握用戶心理和游戲規(guī)則。

無論如何，更名后的“卓越亞馬遜”終于迎來自己歷史上的一個重要轉(zhuǎn)折點：內(nèi)部艱難的磨合時期已經(jīng)過去，基礎(chǔ)建設(shè)也基本完成，接下來，“卓越亞馬遜”將遵照貝索斯的成功箴言——“取悅顧客，而不是取悅老板”，全力前行?，F(xiàn)在，老板已被“取悅”——卓越網(wǎng)已初步改造成了貝索斯想要的樣子?！白吭絹嗰R遜”終于可以騰出精力去“取悅”顧客了。