拆還是不拆?又一次考驗通用電氣的時刻到了

拿著一杯咖啡和一杯蘇打水，不到早晨八點，杰夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)便出現在北京國際俱樂部的會議室里。這位身材高大、花白頭發(fā)的通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官看上去心情頗佳，就在九天之前的5月21日，他剛剛把塑料業(yè)務以116億美元的價格出售給沙特阿拉伯基礎工業(yè)公司(SABIC)，此舉不僅解決了該業(yè)務“拖利潤后腿”的問題，也暫時贏得了投資者的贊賞。

而在中國市場，短短兩天的行程也是收獲頗豐，他馬不停蹄地拜訪了各個政府部門，會見了國務院副總理曾培炎；同商務部簽訂備忘錄；與中央組織部續(xù)簽“中國高級管理人員培訓班”項目；此外，他還出現在了發(fā)改委和鐵道部的辦公室里。

這是典型的“伊梅爾特節(jié)奏”，接掌通用電氣近六年來，年富力強的他已經讓這家巨無霸型的多元化公司在過去幾年中擺脫了韋爾奇時代的烙印——重新加大對研發(fā)的投入、強調創(chuàng)新和內生性增長、鼓吹綠色環(huán)保產品、重視新興市場的潛力……這讓通用電氣在2006年的銷售額達到1630億美元，比2001年上升了50％，他自己因此對未來充滿期待，希望公司的增長能夠達到美國GDP增長的兩到三倍，“這相當于每年產生一個耐克公司的收入”，他對《環(huán)球企業(yè)家》強調說。

然而這并不事情的全部。事實上伊梅爾特正深陷一個悖論的漩渦——公司業(yè)績在增長，股票卻自其上任以來已累計下跌了7％。與之對比的是道瓊斯工業(yè)股票平均價格指數在過去5年中則累計上漲了35％。由此而帶來的負面效應是：外界對公司的質疑之聲始終不斷，認為盡管銷售額不錯，但多業(yè)務組合的思路已經不適合市場的需求，要求拆分的爭議也愈演愈烈。

對一直以多元化著稱的通用電氣來說，盡管還沒有到必須重新審視自己商業(yè)模式的地步，但是在同類型公司中，它確實是受到批評最多的企業(yè)。在歐洲，西門子、飛利浦們的股價變化一直和業(yè)績增長情況成正比；在日本，東芝和日立這樣的企業(yè)，通過剝離非核心業(yè)務而取得了銷售額的增長，換來的也是投資者對其未來的看好。為此伊梅爾特在很多場合都表示他對通用電氣目前的股價感到沮喪，認為這個價格并沒有體現公司的真實價值。

不過現在，伊梅爾特認為自己已經找到了解決方案，那就是用創(chuàng)新來推動增長，這樣“我們的股價會進一步地隨著我們營業(yè)額的增加而增加，隨著時間的推移，我相信我們的利潤的增長會在股價上有所體現?！彼f。

分拆悖論

在投資者眼中，通用電氣是一只很難定義的股票。盡管這家公司最近幾年的增長始終保持在10％左右，但卻還沒有快到將其股票評價為“增長”型。目前，通用電氣的股價約為該公司2007年預期每股收益的16．6倍，與其他大型工業(yè)公司相比，這一市盈率水平是偏低的，但是如果將其看作是一只“價值”型的股票又昂貴了些。

而且通用電氣的六大業(yè)務集團看上去對股價也沒有太多幫助。其約有一半的收入來自于金融服務部門，但投資者對這些金融業(yè)務的估價往往低于工業(yè)部門，雖然其工業(yè)部門表現優(yōu)異，卻受到了NBC虧損的拖累，而投資者們最近對媒體的股票又相當厭惡。

其中最惹人爭議的問題在于：到底要不要放棄NBC環(huán)球。這個娛樂及媒體子公司一度被投資者視作是通用電氣非主營業(yè)務中的一個亮點，雖然其收人僅占公司總收入的10％。自從2004年，NBC結束了其招牌情景喜劇《老友記》，以及另一經典劇集《弗雷澤》的播出后，收視率便節(jié)節(jié)下降，過去兩年間，NBC連續(xù)在全美四大廣播電視網中排名墊底。2005年底，由于現金不足，NBC幾乎已經收入囊中的夢工廠在最后一刻被維亞康坶公司旗下的派拉蒙影業(yè)搶走。

這些都為通用電氣的收益和股價蒙上了巨大的陰影，2006年，通用電氣的六大業(yè)務部門中，只有NBC的收入在下降。盡管去年秋季，NBC的一系列新節(jié)目使收視率有所好轉，如探險新劇《英雄》的熱播，以及全美橄欖球聯(lián)盟賽事重返NBC，但情況能否就此徹底好轉目前還難以判斷。5月24日，NBC將Reveille公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官本·西爾弗曼任命為NBC娛樂和NBC環(huán)球演播室的副主席，希望能盡快喚醒萎靡不振的NBC。

當然到目前為止，伊梅爾特本人還未曾流露出任何想要賣掉NBC或者是拆分通用電氣的意思。在他看來，只有大公司才能解決大問題，而通用電氣正是那種具有創(chuàng)新性的大公司。在2006年的年報中，他在給股東的信中甚至特意強調了這一點。

支持通用電氣保持現狀的分析人士們也認為，由于全球的經濟趨勢正日益有利于通用電氣這類規(guī)模較大、經營更加國際化的企業(yè)，因而這家公司目前所要做的就是進一步提升現有業(yè)務的經營業(yè)績。

大些，再大些

在這樣的思路下，不難看出通用電氣現在所有的變化都是更加緊密的圍繞推動銷售額和利潤增長而展開。

和韋爾奇時代相比，現在的通用電氣變得更加國際化，2006年其年收入的一半左右來自美國以外的市場，而2001年時只有40％——尤其是在新興市場，這里運營成本低，而銷售額逐步走高，利潤也隨之增長。中國、印度、俄羅斯、中東等市場的收入達到了創(chuàng)記錄的290億美元，而6年前，這些地方的收入僅僅為100fL美元。

與此同時，伊梅爾特也穩(wěn)定了通用電氣的財務狀況并持續(xù)改變它的收入結構。五年多的時間里，通用電氣出售了保險業(yè)務和一些過時的工業(yè)部門，同時擴展公司在基礎設施、醫(yī)療、財務服務、娛樂業(yè)的參與程度。而對已經不能滿足高增長渴望的業(yè)務，如塑料部門，他也毫不手軟。

另一個亮點是“綠色創(chuàng)想”。20045當伊梅爾特在公司內外推行的時候，不少人還對此持懷疑態(tài)度，但是今天，人們開始對此贊譽有加。美國前副總統(tǒng)阿爾·戈爾的評價是，通用電氣“正帶領著我們朝著正確的方向前進?！钡撩窢柼貜膩聿徽J為自己是個環(huán)保主義者，對于他來說，更重要的是公司從中獲得收益。“綠色創(chuàng)想”計劃剛剛實施的時候，相關的產品收入為60億美元，而到了2006年這個數字已達到120億美元，伊梅爾特希望2010年的收入能夠達到200億美元。

這還不是全部，越來越多的客戶正表示出更大的興趣，新的訂單紛至沓來，最近的一個信號是，伊梅爾特在會見國務院副總理曾培炎時，曾培炎對“綠色創(chuàng)想”中國計劃的進展表示滿意，并希望通用電氣能夠與中國有關部門繼續(xù)深化節(jié)能環(huán)保領域的合作。

圍繞這些推動利潤增長的措施，伊梅爾特在管理層面也讓公司內部更加協(xié)作化，更少短期行為。過去通用電氣的高級經理們經常會在一個職位上只呆十幾個月就會輪崗，但伊梅爾特卻讓他們在某個工作崗位上呆得更久，充分發(fā)揮他們的專長。比如醫(yī)療集團的約瑟夫·霍根已經在這個業(yè)務的首席執(zhí)行官位置上呆了六年。

伊梅爾特還擴展了關鍵顧問的范圍并將核心經理團隊從33人增加到41人，經理們認為他平易近人，樂于更深入的尋求建議。現在通用電氣變得更加關注市場和用戶，伊梅爾特強調要通過新技術提高收入，同時縮減一些內部流程，例如曾經在公司內部大行其道的六西格馬質量項目。

這些措施在今年都有望得到豐厚回報，如果不計人塑料業(yè)務，預計今年通用電氣工業(yè)部門的獲利將增長25－30％，而公司的整體利潤有望達到230億美元，將比去年有兩位數的增長——毫無疑問，伊梅爾特的目標正在一步步實現。