瘋狂的中國出口大潮中現在有了最緊俏的新產品：跨國公司在這個全球最有潛力市場的致勝經驗。

又是一次“沉悶”的例行視察，西門子電子安裝技術中國區(qū)全球采購總監(jiān)熊革新心想。幾周前他剛剛接到通知，公司全球負責該業(yè)務的一位副總裁將來中國進行調研，考察這里對供應商管理的情況。為此熊革新必須在成本、物流、質量和技術這四個考核供應商的指標上準備了大量枯燥的專業(yè)說明，以讓上司清楚了解這里發(fā)生的一切。

但在上司視察完后，他整個人卻興奮了起來。因為這位副總裁驚奇地發(fā)現，該部門采購對于整個業(yè)務凈收入的貢獻度達到11％，與此同時供應商的考核得分也大幅提升——他當場決定由熊革新來總結經驗，然后將此推廣到南美的巴西和歐洲的羅馬尼亞等相對容易借鑒的市場，以加強西門子在那里對供應商的管理。

今年2月，西門子德國總部召開的全球的采購經理大會上，熊革新代表整個中國的采購團隊第一次領取了“值得效仿的供應商管理”獎項(The award for exemplary supplier management)，會上他以及他對供應商管理所做的中國式革新成了西門子全球采購經理們熱衷討論的話題。

跨國公司在中國市場耕耘了十多年后，越來越多的公司決策者開始意識到這個有13億人口的大國對它們在進行全球戰(zhàn)略布局時的重大意義，而且他們中的大多數已經領略到了在這里成功的奧秘——在將全球資源適當的投入到中國市場后，再在這里進行本地化創(chuàng)新，以從低成本的生產和高速增長的消費需求中獲益。

然而最新的趨勢是，一批如同西門子一樣的公司，開始了跨國投資的最新嘗試——從中國本地收集、歸納成功的經驗和做法，然后加以改良，推廣到全球其他國家市場。一如二十年前跨國公司最初進入中國時一樣，它們大多都是直接在華復制其在母國的成功模式，只是現在某種程度上程序已經倒了過來。

值得注意的是，這不意味著中國市場在跨國公司的規(guī)劃中，已經強大到可以領導全球，盡管從規(guī)模上講，它已經是全球最大的手機市場、第二大的汽車市場、第三大廣告市場，但其現在最核心的競爭力依然局限于制造領域。“在這一點上，中國還不會大規(guī)模的‘出口’經驗”，科爾尼大中華區(qū)董事總經理柏納德·哈特曼(Bernard Hartman)對本刊說。

在目前正在輸出中國經驗的跨國公司，事實上情況也的確如此。它們大多圍繞研發(fā)和生產制造的各個領域展開，比如百事在中國市場非碳酸飲料領域的產品，正在考慮往亞洲市場推廣、恩智浦半導體(NXP Semiconductors)和摩托羅拉在供應鏈管理的經驗正逐步被其他國家市場效法、飛利浦照明業(yè)務在上海的研發(fā)中心一直為泰國的Bangpoo燈具工廠和印度的加爾各答燈具工廠提供技術支持。

但這并不妨礙中國市場逐步成長，從而在管理思維、銷售模式、組織架構、戰(zhàn)略規(guī)劃等更有“技術含量”的領域為全球輸送東方經驗。實際上一些跨國公司已經開始這么做了，比如寶潔公司1990年代在中國第～次推出玉蘭油這個品牌的時候，為了適應本地市場的需求，第一次在全球范圍嘗試柜臺銷售的模式，以增加用戶體驗感。結果玉蘭油品牌成長為寶潔大中華區(qū)內最賺錢的化妝品。隨后寶潔將這個柜臺銷售模式推廣到西班牙市場，結果同樣被證明是在當地營銷的最有效辦法之一。

而飛利浦大中華區(qū)的總裁張玥更是樂觀地表示，盡管目前還沒有一家跨國公司能做存這個層面有完全的突破，但是“在經過了長時間積累后，在中國市場獲得的經營成果開始逐漸轉化為對全球集團強有力的戰(zhàn)略支撐”，他也把這個趨勢歸納為跨國公司“本地為全球服務(Local for global)”的新階段。

供應鏈致勝

在中國成為“世界工廠”的過程中，最初大部分跨國公司是被這里低廉的勞動力和原材料成本所吸引，從而在此投資設廠。產品一方面供應本土市場需求，一方面出口，光是在這一項，在很多知名跨國公司中，如拜耳、ABB、索愛等，就能為其帶來上億美元的收入。

但大多數跨國公司在生產制造的主要環(huán)節(jié)依然是將全球先進經驗搬到中國，要么在此建立全球規(guī)模最大的工廠，要么在此做一些本地化的創(chuàng)新，并沒有哪家公司在總結中國式的經驗。

突破來自大多數觀察者都沒有注意到的供應鏈——在全球化時代，由于最初的大規(guī)模裝配生產線已經逐步過時，取而代之的是在全球性供應鏈在流動中達到生產效率的最大化，因而在此方面占據了主要角色的中國市場，就有能力輸出自己的經驗。

作為摩托羅拉全球供應鏈的重要組成部分和最大的生產基地，摩托羅拉天津工廠以前各個事業(yè)部都有自己的發(fā)貨系統(tǒng)，同時，每個事業(yè)部都有專人負責和天津海關打交道。摩托羅拉公司副總裁、集成供應鏈管理天津生產基地總經理倪銘聲希望做到各個事業(yè)部都以一個面孔與外部接口。于是手機、對講機和系統(tǒng)三個發(fā)貨系統(tǒng)被整合成為一個部門，不同部門都由同一個人和海關接觸，這在摩托羅拉全球是第一次做這樣的結構和職能的整合。

另外，為了讓天津生產基地能出貨更快捷靈活，同時更好地滿足客戶的訂單需求，天津工廠從工藝設計、物料銜接等生產線上的細節(jié)改進，發(fā)明了“SuperLine”(超級生產線)。這種生產線上馬后，不僅提高了發(fā)貨量，同時單位生產面積的產量也大為增加。改良后的“Supper Line”被摩托羅拉巴西和墨西哥工廠學習，借以提供當地的產量。

全球最大的半導體制造商之一的恩智浦，它的模式是和自己最大的供應商艾睿電子在中國首先采用一個名為Rosetta Net的標準化平臺，然后推廣到歐美市場。具體而言，由于各個國家的產品之間數據可能并不一致，也缺少平臺做數據交換，因此恩智浦先在中國的供應商之間實施Rosetta Net，然后在進行總結，在全球范圍再次實施。比如在推廣至美國的時候，就帶來了很大的便利——目前很多美國公司將研發(fā)部門設在美國本土，工廠卻在海外。因此，RosettaNet這樣的供應鏈管理工具能讓美國公司隨時跟蹤海外工廠的需求和供貨的情況。“這是我們近期最為自豪的一個做法”，恩智浦半導體大中華區(qū)銷售部高級副總裁孟偉堅對《環(huán)球企業(yè)家》說。

西門子的“中國經驗”則首先源于其供應商的復雜性。在電子安裝技術部門，對歐美的供應商管理相對簡單，因為其產品標準比較統(tǒng)一，所有供應商接到西門子的圖紙基本都能按照標準做出來。而中國的供應商參差不齊，以歐美那種針對發(fā)展水平較高的供應商的管理辦法來管理中國的供應商，確實是難以奏效。

比如西門子對供應商管理的考核，在歐洲往往要只需要間隔一年、有些甚至間隔三年才進行一次，畢竟供應商的水平相對穩(wěn)定。而在中國，如果按照歐洲標準對供應商進行打分，一般只有-20－30分。但如果一開始就以高要求來做，供應商往往會失卻信心。

所以熊革新的做法是，評估的時間由一年改為了一個月進行一次。并且這種考核不是簡單的評估，而是每月都會有針對性地挑選供應商，和其分析得分情況，討論如何改進。熊革新還借用了“胡蘿卜+大棒”的策略，對改進表現好的供應商承諾更多的訂單，表現不好的減少訂單甚至慘遭淘汰。

事實上，他的方法確實起到了效果。供應商的得分，從最初整體平均不足50分到今年達到了75分。另外，通過提高供應商的水平，西門子采購的隱形成本也大為減少。2006年，熊革新所在部門從對純收入貢獻來看在整個西門子中國區(qū)表現最優(yōu)。

這對西門子在巴西和一些發(fā)展中市場來說是個好消息，因為西門子在那里面臨的供應商情況和最初中國市場一樣，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的標準和約束方法，而現在熊革新的模式成為西門子在巴西等地的法寶。

產品輸出新方式

圍繞生產制造，跨國公司們實際在中國投資設廠時就已經實現了某種程度的“為全球服務”。因為其工廠本身就是面對全球市場的，如飛利浦照明的CDM生產線今年1月開始在上海嘉定馬陸工廠正式運行，預計年生產量將達到120萬只，產品主要出口到亞太地區(qū)，明年將向日本出口——從整個行業(yè)來看，中國生產的節(jié)能燈的數量已經占到全球生產節(jié)能燈總量的90％。

不過由于越來越多的全球性的研發(fā)中心在中國的落戶，其和在中國工廠形成的完整從研發(fā)到生產的過程，也給產品輸出賦予了新的意義。從2006年由飛利浦照明中國研發(fā)的節(jié)能產品在各國的銷售量來看，在中國開發(fā)的為節(jié)能型熒光燈系列配套的電子鎮(zhèn)流器，在歐洲市場銷售量達到近150萬只；在北美和日本也廣受歡迎，有著很好的銷量。

中國國情也促使飛利浦醫(yī)療在中國策略進行改變。中國政府希望更新醫(yī)院的現有設備，并將興建上千家新型醫(yī)院。飛利浦醫(yī)療大中華區(qū)CEO金定義發(fā)現，中國最好的醫(yī)院在設備上和美國醫(yī)院相差無幾，但是這只能為20％的中國人提供醫(yī)療服務。余下的80％的人口可能接觸到的醫(yī)療條件都比較差。而飛利浦長期以來在全球銷售的都是最昂貴、最復雜的醫(yī)療設備。如果不在產品上做出調整，就意味著飛利浦自動放棄了服務于中國80％人口的市場。飛利浦最終決定，通過與東軟集團的合作，專門生產更為廉價、簡單的超聲波、X光機等。“這種思路其實對亞洲其他發(fā)展中國家也有借鑒作用”，金定義對本刊說。

百事(中國)投資有限公司非碳酸飲料的市場總監(jiān)董本洪對此亦深有體會。2006年3月百事可樂在上海成立美國本土之外的第一個海外研發(fā)中心，即是希望貼近中國本土消費者并為他們量身打造。而百事在全球也開始逐步加大對非碳酸類飲料的投人，希望能從中找到未來長期的增長點。從三年前開始，董本洪和他的團隊就開始考慮如何開發(fā)出即和百事品牌保持一貫連續(xù)性的產品，又符合中國年輕一代消費者的非碳酸類產品。

當時市場上非碳酸類的飲料大多以橙汁為主，這是和全球其他任何一個市場都不同的獨特現象。但董經過考察后——在百事內部，考察市場的最直接辦法是深入用戶家庭進行深入訪談，每個市場部的人員每年都要進行這樣的工作數字，而董也自己身體力行——認為“橙汁時代”會過去，混合口味的飲品會主導市場。

百事在上海的研發(fā)中心立刻根據這些新的信息進行產品開發(fā)，加之百事也擁有在世界鮮榨果汁行業(yè)穩(wěn)占頭把交椅的“純果樂(Tropicana)”品牌，在歷時一年的研發(fā)和六個月的測試后，在今年夏天率先在華南市場推出了低濃度和混合果汁為賣點的新產品“果繽紛”。第一個主打的是熱帶美味，有芒果、葡萄、番石榴等六種，這六種搭配是為中國量身定做的熱帶飲品。另外兩個香橙美味和木瓜美味，其特色在于對中國人很喜歡的花香去提味。木瓜里面有茉莉花香，香橙里面有的是金銀花。“這樣子搭配有畫龍點睛的效果?！倍瓕Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

盡管目前這類新產品的還沒有最終的銷售數據，但據董稱效果非常好，以致于百事東南亞地區(qū)的一些國家市場已經開始考慮引進，其中進度較快的已經處于測試狀態(tài)。

不難看出百事們在產品輸送方面的新“中國模式”——首先利用公司在全球的創(chuàng)新制度來爭取到更多投入在中國市場的資原，同時保持與總部的最新策略一致。接下來深入研究本地市場的消費特征，找到本地創(chuàng)新和全球創(chuàng)新中的平衡點。最終將其中能夠通用的部分，適時推廣到海外市場?！拔覀冏龅膭?chuàng)新已經成為百事全球的模式?！倍f。

“出口經驗”升級

“中國經驗”一步步推向全球市場并非一蹴而就的過程。畢竟許多跨國公司在其他海外市場的時間可能比在中國還要長，所以他們在當地的經驗可能比中國更為深入。而且不同國家的宏觀經濟環(huán)境、消費習慣和思考方式是完全不同的，比如在印度經營和在中國完全是兩碼事。因此要在全球范圍推廣在生產制造領域之外的經驗，實際難度不小。

幸運的是，一些跨國公司還是走出了這一步，它們非生產性領域的“中國經驗”同樣復制到了全球其他市場，并且取得了不錯的成績。當然這一現象的前提條件是——也是這些企業(yè)的共同特征——中國市場已經成為它們在全球最大或者最為核心的市場。

肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外三分之一的百勝集團，在中國建立了一個名為“為客瘋狂”的系統(tǒng)，他們用很多方法真正把餐廳經理提升到最重要的位置，同時，很多活動在品牌推廣方面都是全球首創(chuàng)，如三對三籃球賽，代言人奇奇、生日餐會等。現在，這些經驗已經在全球市場分享，其他國家的經營團隊來中國，學習他們怎樣把餐廳營運和品牌塑造得最好。而在產品層面，中國市場開發(fā)的產品老北京雞肉卷，在印尼、馬來西亞、日本等市場都有銷售。百勝的全球CEO大衛(wèi)·諾瓦克(David Novak)曾對本刊總結原因，認為很大程度上是因為中國的管理團隊對公司有很強的認同感，從而把這種精神傳遞了整個公司。

早在三年前，中國市場就已經成為諾基亞在全球最大的市場，但當時諾基亞遇到了強大的國內對手，后者在中國各個省級城市以及二三線城市布下了密密麻麻的渠道網絡，這是諾基亞在全世界任何一個國家市場都不曾遇見的情況。在對手的壓力下，諾基亞在中國市場的表現當并不如人意。但很快諾基亞調整了方向，結合自己原有的全國總代理和逐步向下的各類省級代理模式，同時借鑒國內廠商的做法，開發(fā)了一套能否覆蓋到各級城市代理商、零售店、專賣店的復合型渠道，同時在促銷上下了很大的功夫，結果諾基亞一舉超過摩托羅拉，成為中國市場的第一。

從去年開始，在芬蘭總部的推動下，諾基亞在中國的這些做法開始被巴西、俄羅斯市場有選擇性的吸收。當地的員工開始結合自身的特點，也建立更為完善的渠道覆蓋體系。

“著眼于中國在跨國公司全球布局中地位的上升，中國服務于全球的意義也日益凸顯”，科爾尼大中華區(qū)董事總經理柏納德·哈特曼說。