中國(guó)資本市場(chǎng)狂飆突進(jìn)時(shí)刻，一向以高強(qiáng)度工作著稱的四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所如何在擴(kuò)張同時(shí)更為人性化。

25歲的晏世琦在今年夏天正式加入了中國(guó)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的求職大軍。這個(gè)中等身材、頗為文靜的甘肅年輕人擁有北京大學(xué)本科學(xué)位，正在中國(guó)社會(huì)科學(xué)院就讀研究生，但他沒(méi)有依循自己就讀的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)方向，而是將擇業(yè)目標(biāo)定為會(huì)計(jì)師審計(jì)事務(wù)所。

雖然早已從網(wǎng)絡(luò)上獲得了不少背景信息，隨后的一系列面試仍給了晏世琦一些新鮮體驗(yàn)。國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的德勤在第二輪面試前一周，兩次電話提醒他隨后的考試日程，甚至在考試一小時(shí)之前，他還得到了最終的電話確認(rèn)。面試當(dāng)天的200余人均被如此反復(fù)提示。而且，德勤在北京的三名主管級(jí)合伙人悉數(shù)在場(chǎng)。

此種倍受禮遇之感多少有些出人意料。在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，你就知道這些初人四大——業(yè)內(nèi)以此統(tǒng)稱普華永道、德勤、安永和畢馬威四家國(guó)際公司——的年輕人在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都只會(huì)扮演相對(duì)初級(jí)的角色。有些人自嘲地將自己的工作稱為4C，即copy，casting，co-over，carry(復(fù)印、計(jì)算、校對(duì)、搬運(yùn)工)。

同樣讓人意外的是，面試所涉及的不僅包括智商、專業(yè)知識(shí)和英語(yǔ)，還有合作精神。晏世琦說(shuō)，考試時(shí)，他所在的小組和另外一個(gè)小組配合默契，隨后發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)小組中進(jìn)入下一輪的人也相對(duì)較多。

這是一個(gè)微妙的變化。過(guò)去幾年間，中國(guó)企業(yè)海外上市潮流加劇以及國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的日漸紅火讓“四大”的工作供不應(yīng)求，它們?cè)谥袊?guó)的招聘規(guī)模也隨之不停擴(kuò)大：2003年時(shí)，平均每家事務(wù)所招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生為100-150名，在2006年約為500人，但在今年，“四大”的校園招募收獲都超過(guò)了1000人。

與此同時(shí)，“四大”們也意識(shí)到了只是人員擴(kuò)充還不夠。這或許是人員流動(dòng)性最強(qiáng)的職業(yè)：因?yàn)楦邚?qiáng)度的工作和持續(xù)而巨大的壓力，多數(shù)人在工作三年后開(kāi)始考慮跳槽進(jìn)人企業(yè)做內(nèi)審，而此前三年獲得的訓(xùn)練和職位往往能讓他們換得一份優(yōu)越而遠(yuǎn)為輕松的新工作。缺乏忠誠(chéng)度始終是這個(gè)行業(yè)的一個(gè)問(wèn)題。有統(tǒng)計(jì)稱，近年來(lái)，“四大”在全球的人才流動(dòng)率大約為15％—20％，這與其他行業(yè)5％的正常人才流動(dòng)率差距甚大。而在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字還可能更高。

如何在高速擴(kuò)張同時(shí)營(yíng)造一種更具人情味的文化，由此成為了一個(gè)新課題。

“惡性競(jìng)爭(zhēng)”

在“四大”公布的2006年財(cái)政報(bào)告中顯示，每一家都有接近10％的總收入增長(zhǎng)，中國(guó)是絕對(duì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)。普華永道指出其在中國(guó)、俄羅斯和其他發(fā)展中國(guó)家(特別是中東歐地區(qū))市場(chǎng)中的增長(zhǎng)最為迅猛。德勤整個(gè)大中華區(qū)的增長(zhǎng)率達(dá)到了42％；而在被稱為“金磚四國(guó)”的巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)這四大發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體中，安永在每個(gè)國(guó)家的增長(zhǎng)率都超過(guò)了25％；畢馬或在2006年新開(kāi)設(shè)了3家分所的中國(guó)取得了46％的高增長(zhǎng)。

但一個(gè)新而切實(shí)的壓力是，當(dāng)中國(guó)區(qū)的審計(jì)項(xiàng)目不停增加，富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士總是有限，“四大”之間的相互挖角就開(kāi)始被不停激化。因?yàn)槁毼缓托匠甑某兄Z，一些團(tuán)隊(duì)從一家事務(wù)所遷徙至另一家時(shí)有發(fā)生。以至于有說(shuō)法稱：“四大”中的每一家，都是由“小四大”構(gòu)成的。甚至“四大”的一些資深人士會(huì)玩笑說(shuō)：“到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的寫(xiě)字樓碰到的熟人可能比在自己辦公室還多?！?/p>

“四大”之間的挖角行動(dòng)可謂一場(chǎng)全民戰(zhàn)爭(zhēng)。一些業(yè)內(nèi)人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》稱，最為極端的結(jié)果，是四大中的一家對(duì)內(nèi)設(shè)立政策：任何員工成功引薦一名其他公司的員工后，可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)一到兩個(gè)月的工資；挖來(lái)兩個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資以外加一個(gè)銅牌；招聘三個(gè)人則獎(jiǎng)勵(lì)一枚銀牌；如果挖來(lái)五個(gè)人，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他去夏威夷度假……而那些新加盟者，可能迅速被人力資源經(jīng)理，能否立即將其老同事介紹加盟。

相互招徠的最基礎(chǔ)手段，仍是薪酬。雖然“四大”的人力資源負(fù)責(zé)人都公開(kāi)表示，不會(huì)為了某幾個(gè)人而隨便提高薪酬，但他們也承諾，“絕對(duì)會(huì)保證每年薪酬的增長(zhǎng)幅度在市場(chǎng)里具有競(jìng)爭(zhēng)力”，而且“四大”內(nèi)部會(huì)有協(xié)調(diào)統(tǒng)一，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。

但細(xì)節(jié)上，仍有很多運(yùn)作空間。比如，在2005年以前，普華永道于每年6月公布對(duì)每名員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，隨后他們無(wú)奈地意識(shí)到，這種比同行提前3、4個(gè)月公布薪資的方式，給了其他公司從普華永道挖人的極大便利，只要在新基礎(chǔ)上再提升10％，就構(gòu)成了員工跳槽的理由。這最終迫使普華永道把調(diào)整薪酬的時(shí)間也延后到與同行一致的10月。

另外一個(gè)具有誘惑力的就是職位的升遷。這已經(jīng)變成很多職業(yè)發(fā)展遭遇天花板的審計(jì)師業(yè)人士的上升捷徑：在這供不應(yīng)求的人才流動(dòng)中，跳槽者擁有巨大的談判主動(dòng)權(quán)，這讓他們往往可以從現(xiàn)在的職位上上升一級(jí)。

據(jù)說(shuō)安永負(fù)責(zé)中國(guó)工商銀行的大多數(shù)員工曾在普華永道任職。吸引他們加盟的方法并不復(fù)雜，只要對(duì)一些資深人士承諾，在安永可以比現(xiàn)在的東家更快升職為合伙人。

相互挖角甚至帶來(lái)了這樣一種后果：那些艱難的項(xiàng)目很難找到人去執(zhí)行。很多“四大”員工都有極為辛苦的記憶，比如坐在10米高的叉車(chē)上盤(pán)點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)貨物，攀爬到大風(fēng)呼嘯的油井塔頂，在畜牧場(chǎng)一頭一頭數(shù)奶牛，住在山西煤礦又臟又破的旅館里……而且隨著越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)變?yōu)椤八拇蟆毙略龅目蛻羧?，亟待清晰的賬目復(fù)雜程度令專業(yè)人士業(yè)難以想象。

如果以前所有人都必須承擔(dān)自己所參與的項(xiàng)目，現(xiàn)在他們多了一種選擇：在實(shí)在“熬”不下去時(shí)，換一個(gè)東家。而那些不易執(zhí)行的項(xiàng)目并不乏有幾易團(tuán)隊(duì)才能完成的經(jīng)歷。

這些變化都頗給人以捉襟見(jiàn)肘之感。四大原本就是一個(gè)人員外流相對(duì)頻繁的行業(yè)，很多人在就業(yè)之初就已規(guī)劃好未來(lái)幾年的目標(biāo)：靠拼體力和利用四大系統(tǒng)高效的培訓(xùn)機(jī)制獲取職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)考下來(lái)注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格證，成為未來(lái)職業(yè)發(fā)展的高起點(diǎn)。以往四大應(yīng)對(duì)此種“規(guī)律性離職”的方式就是保持每年補(bǔ)充新員工的流入，但現(xiàn)在這個(gè)難度顯然被放大了。

德勤全球的人力資源運(yùn)營(yíng)總監(jiān)吉姆·沃爾稱，每降低1％的人員流動(dòng)，則公司可以節(jié)省4到5億美元。

人的生意

而讓人員流動(dòng)成為一個(gè)問(wèn)題的原因相當(dāng)簡(jiǎn)單，這個(gè)是一個(gè)因人計(jì)費(fèi)的行業(yè)。

四大收取的審計(jì)費(fèi)主要是基于員工工作時(shí)間收取的費(fèi)用，以及根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)／銷(xiāo)售規(guī)模，審計(jì)復(fù)雜程度的調(diào)整。

但在這個(gè)過(guò)程中，以員工每小時(shí)所收取的費(fèi)用(charge rate)與員工的每小時(shí)工資并不相等。比如一名高級(jí)經(jīng)理的每小時(shí)費(fèi)用為300美元，但他的月薪可能只有25000—30000元人民幣。雖然行業(yè)內(nèi)早已形成一種不成文的規(guī)則，即客戶明知這兩者之間的巨大落差，所以會(huì)在最終的費(fèi)用上打一個(gè)折扣(recovery rate)，這一折扣從40％60％不等。

一名已經(jīng)離職的前普華永道員工開(kāi)玩笑地說(shuō)：這樣的盈利模式其實(shí)是做大收費(fèi)與工資之間的差額。

但在很長(zhǎng)時(shí)間里，“四大”的人事政策顯得頗為粗線條。在網(wǎng)絡(luò)上你可以很容易看到大量關(guān)于四大的員工們?cè)寡裕好刻?2—18個(gè)小時(shí)的持續(xù)工作，巨大的壓力讓他們頻繁哭泣。而資深員工加班沒(méi)有加班費(fèi)，甚至引發(fā)了2004年前后，普華永道數(shù)百名資深員工的集體抗議。

最終，普華永道不僅在薪酬體系上予以完善，還設(shè)立了“We Care”委員會(huì)。普華永道的人力資源高級(jí)經(jīng)理姜周紅對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，We Care的成果之一，是從2年前開(kāi)始，每名員工都可以按一個(gè)“發(fā)送”按鈕把郵件直接發(fā)送到公司最高管理層處。同時(shí)，任命40名合伙人成為We Care大使，定期與不定期地組織員工開(kāi)專題討論會(huì)，由來(lái)自不同級(jí)別、不同部門(mén)的同事參加，反映意見(jiàn)和提出建議。

2006年，因?yàn)橛幸粋€(gè)員工提出能否組織籃球比賽的建議，普華永道最終斥資不菲實(shí)現(xiàn)這一需求。所有參與的員工被公司運(yùn)往上海比賽，有參與者稱，全部費(fèi)用可能不下百萬(wàn)元。

除了普華永道，其他三家也設(shè)立了自己的語(yǔ)利機(jī)構(gòu)，畢馬威的叫作“mylife”，德勤的名為“happy friday”，安永的是“People first”。

接受采訪時(shí)，安永中國(guó)區(qū)的人力資源總監(jiān)黃文提到，安永在最近推出了彈性工作計(jì)劃，以方便員工更好地平衡工作和生活的需要。參加彈性工作計(jì)劃的同事可以在一定程度上靈活掌握工作時(shí)間，在不影響客戶服務(wù)的情況下，也能更好地支配個(gè)人的時(shí)間。

一名安永員工說(shuō)，讓她對(duì)公司逐漸形成感情的，并非口號(hào)式的公司文化宣傳，而是一些細(xì)微之事。比如，一名同事面臨注冊(cè)會(huì)計(jì)考試的最后期限，他所在小組的負(fù)責(zé)人立刻應(yīng)允。接下來(lái)的三個(gè)月時(shí)間里，他每周只需到公司工作一天。

相比以往到大四才開(kāi)始的校園演講招募，現(xiàn)在“四大”都更早地在校園里安排部署，希望學(xué)生能盡早了解到企業(yè)和這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，而不是從非正式的渠道得到一些傳聞，有疑問(wèn)卻得不到正確的解答。

“我們要主動(dòng)去做一些事，吸引到更多高素質(zhì)的人才?！钡虑诒本┲鞴芎匣锶岁惤髡f(shuō)。

參與感

除了外界的吸引力，長(zhǎng)期以來(lái)另一個(gè)讓多數(shù)“四大”員工離開(kāi)的原因是他們感覺(jué)自己不被重視。在本刊與眾多四大現(xiàn)在、以前的員工交流時(shí)，不乏有人提到，很多人沮喪于自己不是那種“核心人物”(key person)。

“四大”的多數(shù)員工多數(shù)承認(rèn)，在進(jìn)入公司的最初階段，他們既難了解自己所參與項(xiàng)目的全貌，也無(wú)法看清自己的職業(yè)路徑。他們只有在2到3年的高強(qiáng)度工作下，才逐漸獲得對(duì)自己所在行業(yè)的具體認(rèn)識(shí)。但即使如此，多數(shù)人對(duì)于自己的職業(yè)路徑也缺乏信心。很少有中國(guó)區(qū)員工相信自己能夠成為公司的合伙人，還有員工解嘲式地說(shuō)，成為合伙人也并非好事，第一年你還需要花錢(qián)投資給公司。

于是，一項(xiàng)在美國(guó)頗為關(guān)鍵的激勵(lì)機(jī)制，在中國(guó)幾乎喪失了效用。這種局面并非只出現(xiàn)在中國(guó)，針對(duì)此海外分公司普遍性問(wèn)題，畢馬威在公司內(nèi)部設(shè)置了“指南針”(Compass)這一服務(wù)，明確了成為一名資深合伙人的11個(gè)事業(yè)路徑里程碑。而普華永道運(yùn)作著一個(gè)名為“起源公園”(Genesis Park)的5個(gè)月的培訓(xùn)，從全世界挑選有望成為合伙人者。

同時(shí)，“四大”也在加大晉升政策上的傾斜力度。如安永在中國(guó)區(qū)現(xiàn)在設(shè)有大約250名的合伙人，以往多數(shù)人為香港、臺(tái)灣身份人士，但其中有50人是去年新晉升的，大多為大陸的員工。比如普華永道北京分所的合伙人許康瑋就被樹(shù)立為一個(gè)正面典型：他曾就讀于上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)及上海財(cái)經(jīng)大學(xué)，1996年獲得學(xué)士學(xué)位，1997年加入普華永道，到2007年成為審計(jì)合伙人，只用了10年時(shí)間。

在許的簡(jiǎn)歷中，2000年至2003年，他曾被派往普華永道波士頓分所工作。將人才送到海外工作培養(yǎng)，也已成為快速培養(yǎng)本土人才的重要手段。此外，四大還在完善其業(yè)務(wù)評(píng)估體系。比如此前對(duì)于員工的評(píng)估的時(shí)間為每年一次，現(xiàn)在一些公司已經(jīng)改為每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后就對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，這樣能夠做得更細(xì)致準(zhǔn)確，讓員工更及時(shí)得到反饋，得到業(yè)務(wù)上應(yīng)有的幫助和培訓(xùn)。一些員工因此獲得了一年提升兩次的機(jī)會(huì)。

德勤中國(guó)所有的員工根據(jù)其職業(yè)發(fā)展的不同需要，每年都會(huì)接受不少于120小時(shí)的帶薪培訓(xùn)。除了專業(yè)技能方面的培訓(xùn)以外，公司還對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)技能和溝通能力等方面進(jìn)行培訓(xùn)，為他們的進(jìn)一步職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

而對(duì)于那些打算離開(kāi)的員工，“四大”會(huì)更傾向于打出感情牌，以服務(wù)客戶最優(yōu)、審計(jì)風(fēng)格最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐酒鸫蛩汶x職人的自豪認(rèn)同感。在一次培訓(xùn)會(huì)上，一家“四大”的合伙人紛紛跳上臺(tái)向公司最骨干的中層描述他們的遠(yuǎn)景：你們回家可以踏踏實(shí)實(shí)對(duì)父母交待，再過(guò)幾年我每年掙上一百萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題。甚至回歸也是一個(gè)輕而易舉的問(wèn)題：學(xué)習(xí)歸來(lái)或者嘗試過(guò)其他行業(yè)，重新認(rèn)識(shí)到會(huì)計(jì)師事務(wù)所職業(yè)的發(fā)展的人，都只需通過(guò)簡(jiǎn)單的面試測(cè)評(píng)迅速找回適合自己的崗位。而女性員工比例較高的“四大”，一般生了小孩差不多能休5，6個(gè)月，也不會(huì)擔(dān)心失去回來(lái)找不到自己的位置了。

所有這些都展現(xiàn)了“四大”仍在加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入。如德勤預(yù)期，在2015年，它將在大中華區(qū)聘用20000名員工，現(xiàn)在它約有8500名雇員。

不過(guò)，仍有員工對(duì)自己現(xiàn)在的狀態(tài)缺乏安全感，一名在這個(gè)行業(yè)工作2年的人士說(shuō)：“我們私下里經(jīng)常跟同事感慨，這個(gè)行業(yè)跟經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的關(guān)聯(lián)度太高了，如果中國(guó)的資本市場(chǎng)衰退，我們一定是首先被裁掉的?！?/p>