在慕尼黑市郊外，有一個(gè)玻璃和拋光金屬構(gòu)造的建筑，它被稱之為“FIZ”(即寶馬集團(tuán)的研究和創(chuàng)新中心的德語(yǔ)縮寫)。700個(gè)左右的工程人員、模型師、計(jì)算機(jī)專家、科學(xué)家等等各行各業(yè)的人都處在這個(gè)空間里，共同設(shè)計(jì)寶馬(BMW)的未來。

盡管一輛汽車是由各種零部件組成的整體，但寶馬車是旨在“開啟駕駛樂趣”，其中的核心就是引擎，這也就是為什么寶馬要采用整合模式來生產(chǎn)汽車的引擎。這不僅關(guān)乎知識(shí)產(chǎn)權(quán)的掌控和保護(hù)，更為重要的是：設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造引擎是為了凸顯寶馬車和其他汽車公司不同，從這個(gè)層面上來說，也是它與世界上任何一家汽車公司不同之處。

寶馬管控著引擎制造的每個(gè)方面，從鍛造金屬到生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)，直到最后的組裝。一個(gè)對(duì)于公司如此重要的過程，還能有其他方法來實(shí)現(xiàn)嗎?正如寶馬創(chuàng)新動(dòng)力部門的負(fù)責(zé)人馬丁·艾爾托所說：“作為一個(gè)生產(chǎn)者，你不得不關(guān)注你策劃的核心部分。對(duì)于寶馬來說，就是引擎制造。車子的其他部分我們?cè)敢夂凸?yīng)商合作，但是在設(shè)計(jì)和引擎方面，絕不!”

寶馬其實(shí)可以走另一條路，可以通過和一些創(chuàng)新者合作，最后將這些創(chuàng)新元素集結(jié)在一起，做最后的把關(guān)，來“指揮”引擎的生產(chǎn)。但是這家公司并沒有這么做，而是把自己的團(tuán)隊(duì)集結(jié)起來。結(jié)果是驚人的，寶馬不僅被看作這個(gè)世界上最有創(chuàng)新思維的公司之一(在2006年波士頓咨詢集團(tuán)和《商業(yè)周刊》共同評(píng)出的創(chuàng)新管理調(diào)查中排名16位)，而且其收入頗豐。2005年，寶馬成為全球利潤(rùn)最高的汽車公司。

創(chuàng)新模式之一——整合者

但這并不意味著對(duì)于任何一家汽車生產(chǎn)公司來說，整合(integration)是正確的創(chuàng)新模式。這只是意味著，寶馬能夠運(yùn)用特別的手法來實(shí)踐整合式創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)豐厚回饋。它不僅有著現(xiàn)金回報(bào)，而且有很多能最終帶來現(xiàn)金回報(bào)的間接獲益。

現(xiàn)金回報(bào)在寶馬的高利潤(rùn)率中是顯而易見的，現(xiàn)金曲線也值得一提。因?yàn)檠邪l(fā)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)整合在公司內(nèi)，寶馬在產(chǎn)品問世前需要進(jìn)行更多的前期投入，現(xiàn)金曲線的開頭部分也變得更低。然而，由于寶馬在引擎生產(chǎn)上擁有核心能力，量產(chǎn)的時(shí)間就被縮短，現(xiàn)金曲線上的時(shí)間就被縮短，寶馬可以更快地跨過盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)入盈利階段。而且，消費(fèi)者也愿意為寶馬設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的車子支付額外費(fèi)用，這也影響到了現(xiàn)金曲線和利潤(rùn)最大化。寶馬的現(xiàn)金曲線看起來和其他絕大部分的汽車制造商非常不同。

整合模式也給寶馬帶來了問接收益。任研發(fā)期間積累起來的經(jīng)驗(yàn)可以為長(zhǎng)線生產(chǎn)策略所用，以保證產(chǎn)品被投入使用(轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金回報(bào))。它的引擎創(chuàng)新讓寶馬品牌成為“終極駕駛機(jī)器”，以及相應(yīng)而來的產(chǎn)品溢價(jià)。

采用整合模式進(jìn)行創(chuàng)新的不一定是大公司。愛步(ECCO)，丹麥的鞋類制造商，在規(guī)模上只是英特爾和三星這類人型整合創(chuàng)新公司的極小一部分，但其戰(zhàn)略和思路都非常相似。很多鞋類和服裝公司都實(shí)行外包生產(chǎn)，但愛步堅(jiān)信要想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要自己獲得和保留核心技術(shù)——獨(dú)特的自主模式讓愛步造出高質(zhì)量的、非常舒適的鞋子。

“在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，獲得成功需要通過主動(dòng)。慎重的選擇。”愛步的首席運(yùn)營(yíng)官米凱爾·廷胡斯在愛步中國(guó)新工廠的開幕典禮上說，“當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出生產(chǎn)環(huán)節(jié)并將之外包時(shí)，愛步所堅(jiān)持的核心理念是，我們的工廠要負(fù)責(zé)起主要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。愛步想成為最棒的而不是最大的鞋類制造商?！睈鄄较嘈?，正是因?yàn)樗谠O(shè)計(jì)、技術(shù)和生產(chǎn)過程中的嚴(yán)格把關(guān)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要花上六年之久的時(shí)間才能拷貝愛步的設(shè)計(jì)并投入市場(chǎng)。

這自然為愛步的現(xiàn)金曲線帶來了積極效應(yīng)。其新款鞋子的利潤(rùn)回報(bào)時(shí)間得到了延長(zhǎng)，于是在現(xiàn)金曲線圖上，愛步能比其他鞋類公司擁有更長(zhǎng)的利潤(rùn)上揚(yáng)曲線。

創(chuàng)新模式之二——指揮者

在iPod的背面，靠近底部的地方寫著一行小字：“加州蘋果公司設(shè)計(jì)，中國(guó)制造”。你可能會(huì)想，這不過是一個(gè)全球化的標(biāo)志，或者只是說明了蘋果公司將它的生產(chǎn)進(jìn)行了外包。然而，這個(gè)標(biāo)簽，和各行各業(yè)眾多公司創(chuàng)造的產(chǎn)品上的成千上萬(wàn)的標(biāo)簽一起，證明了許多新的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生和進(jìn)入市場(chǎng)的個(gè)微妙變化：它就是“指揮模式”(orchestration)。

如果說一個(gè)公司選擇整臺(tái)模式是因?yàn)樗梢宰约赫莆談?chuàng)新的整個(gè)流程，那么一個(gè)選擇指揮模式的公司則可能基于相反的定位——它可以和眾多合作伙伴共同實(shí)現(xiàn)最好的創(chuàng)新。指揮并非通過擁有整個(gè)流程而實(shí)現(xiàn)掌控，它是管理一個(gè)網(wǎng)狀的協(xié)作體系，體系中的成員都會(huì)參與到最終的創(chuàng)新成果。

指揮模式不僅僅是將各參與方的特長(zhǎng)集合在一起。它需要搭建和管理大量有形或無形的要素——設(shè)計(jì)技能、生產(chǎn)能力、團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成、品牌、物流系統(tǒng)——并將它們變成一個(gè)整體。

哪些環(huán)節(jié)需要內(nèi)部解決，哪些環(huán)節(jié)需要交由他人完成，要作出這個(gè)決定，必須依據(jù)現(xiàn)金曲線的四個(gè)S因素：

——啟動(dòng)成本(start-up costs)：如何能最好地控制啟動(dòng)成本的數(shù)額及其風(fēng)險(xiǎn)；

——速度(speed)：如何在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)：

——規(guī)模(scale)：如何最快速、最有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)橫效應(yīng)；

——支持成本(support costs)：如何管理維持創(chuàng)新所需的成本，以實(shí)現(xiàn)最大的利益回報(bào)。

指揮者的成功取決于與其他公司合作與協(xié)調(diào)的能力。這類關(guān)系和整合者公司與供應(yīng)商之間常形成的傳統(tǒng)主仆關(guān)系不同。指揮者公司與合作伙伴之間擁有更緊密的協(xié)作，并邀請(qǐng)他們參與到敏感和至關(guān)重要的環(huán)節(jié)中去，如聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、聯(lián)合投入市場(chǎng)。這就意味著，所有參與的合作方都必須花費(fèi)時(shí)間和資源來發(fā)展和管理這種關(guān)系，當(dāng)合作方彼此在價(jià)值觀和公司文化上有著區(qū)別時(shí)尤需如此。

指揮模式和外包也不一樣。外包方會(huì)將特定的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)流程放手給別人，通常是為了降低成本或拋掉不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)，而它其實(shí)不希望臺(tái)作者真正插手創(chuàng)新的過程。指揮模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是原料或零部件的購(gòu)買——它還包括在重要且關(guān)鍵的環(huán)節(jié)中與人合作。

舉例而言，偉創(chuàng)力(Flextronics)和利豐集團(tuán)(Li ＆ Fung)，生來就是為了幫助其他公司運(yùn)用指揮模式。

偉創(chuàng)力是一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)的合同制造商，為世界頂級(jí)的電子公司提供整套生產(chǎn)服務(wù)，它協(xié)助微軟Xbox游戲機(jī)的全部創(chuàng)造過程。它的服務(wù)包括設(shè)計(jì)、測(cè)試、零部件研發(fā)、制造釉組裝，以及各種增值服務(wù)。從創(chuàng)意的誕生到實(shí)現(xiàn)，偉創(chuàng)力都可以協(xié)助客戶完成創(chuàng)新流程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)。

利豐集團(tuán)的角色則是一個(gè)紐帶，將全球頂級(jí)品牌和它們自有的廣布各地的制造商之間連接起來。它提供多種服務(wù)，包括協(xié)助產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)，以及物流管理。利豐為其客戶提供了一個(gè)虛擬公司。毫不夸張地說，如果你想制造一件新產(chǎn)品。你有資金，但是沒有能力去實(shí)現(xiàn)，你可以聯(lián)系偉創(chuàng)力或者利豐，他們可以為你指揮好一切。他們甚至可以為你找資金。你所要做的就是擁有創(chuàng)意，然后把產(chǎn)品或服務(wù)銷售出去。

創(chuàng)新模式之三——授權(quán)者

盡管整合和指揮是占據(jù)主導(dǎo)地位的創(chuàng)新商業(yè)模式，但還有另一種長(zhǎng)時(shí)間以來很多公司都未能充分利用甚至避之不及的模式，然而隨著人們開始意識(shí)到它在利益回報(bào)上的巨大影響，它正變得日益流行。這種模式叫做——授權(quán)(Iicensing)。

授權(quán)者是創(chuàng)新火苗的主要擁有人，有時(shí)候也包括將其商業(yè)化，但在創(chuàng)新的最終實(shí)現(xiàn)方面只作有限的參與。不過，有些授權(quán)者對(duì)于如何在市場(chǎng)上使用他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)會(huì)提出明確要求，以保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品性能和品牌的一致性(如果他們希望明示其品牌的話)。

授權(quán)者通過采用授權(quán)模式，來降低將創(chuàng)新投入市場(chǎng)時(shí)昕花費(fèi)的成本和精力(從而降低對(duì)其現(xiàn)金曲線的沖擊)，相應(yīng)地，它也得舍棄潛在收益(以及現(xiàn)金回報(bào))中的很大一部分。有些授權(quán)者會(huì)與其授權(quán)對(duì)象保持緊密關(guān)系，這樣他們就能從產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程中增進(jìn)知識(shí)，然后再用于下一步改進(jìn)。另一些授權(quán)者則更隨意一些，一旦將其知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)出去后，就幾乎沒有更多實(shí)質(zhì)性的參與了。

盡管可以獲得誘人的潛在回報(bào)，授權(quán)模式仍給商業(yè)界人士留下了很復(fù)雜的印象，其中不少是負(fù)面的。一些人把授權(quán)者視為合法奸商，那些公司全是老謀深算的專利代理律師和咄咄逼人的起訴者，喜歡從那些毫無意識(shí)、全然不如情的專利使用者身上狠敲一筆，或者通過侵權(quán)訴訟來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是到市場(chǎng)上去來一場(chǎng)體面的決斗。

盡管我們鼓勵(lì)公司考慮這種模式，但我們對(duì)這一模式的興趣在于，這是將創(chuàng)意進(jìn)行商業(yè)化的一個(gè)主要方式。

瑞·杜比，杜比實(shí)驗(yàn)室(Dolby Laboratories，Inc)的創(chuàng)始人，一個(gè)偉大的工程師和發(fā)明家，同時(shí)也是一個(gè)無比精明的商業(yè)決策者，一個(gè)授權(quán)模式的典范。大多數(shù)人都會(huì)知道他的名字或者他公司的技術(shù)，其技術(shù)用于提高音樂和電影的聲音質(zhì)量。的確，1965年成立的杜比實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)在音樂錄制、卡帶播放機(jī)、影片和劇院、家庭影院和DVD，以及近來流行的高清晰數(shù)字電視方面，處于領(lǐng)軍地位。

1965年，公司開始運(yùn)作的第一年，杜比實(shí)驗(yàn)室推出了杜比A型降噪技術(shù)，這種新的音頻壓縮和釋放技術(shù)能極大地降低音帶的背景噪聲，但沒何破壞原音的副作用。瑞·杜比相信杜比A的豐要市場(chǎng)是專業(yè)錄音，他發(fā)現(xiàn)要在播放時(shí)獲得良好音質(zhì)，就必須將此技術(shù)與公司自有的錄音硬件結(jié)合——這就是一個(gè)整合者的做法。杜比當(dāng)時(shí)這么做是對(duì)的，杜比A錄音設(shè)備很快便成為專業(yè)錄音界的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。

然而，杜比并不確信這是打入消費(fèi)者市場(chǎng)的最佳創(chuàng)新商業(yè)模式。而且，杜比知道它沒有能力，也沒有條件去制造足夠多的播放設(shè)備來占領(lǐng)全球市場(chǎng)——哪怕一小角，它的啟動(dòng)成本太高，而且要普及這一產(chǎn)品需要很長(zhǎng)時(shí)間。此外杜比懷疑，如此好的音頻質(zhì)量和表現(xiàn)，但可能愿意多花一筆錢來購(gòu)買杜比音頻設(shè)備的聽眾不多。這就意味著，產(chǎn)品可能達(dá)不到獲得現(xiàn)金回報(bào)所需的規(guī)模。

于是杜比決定將這種降噪技術(shù)授權(quán)出去——其實(shí)這就是一種電路設(shè)計(jì)，以及作為系統(tǒng)心臟的電路板的各項(xiàng)規(guī)格——每種用到它的產(chǎn)品都要支付費(fèi)用。通過成為授權(quán)者，并和市場(chǎng)上的錄音設(shè)備廠商建立合作而非競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，杜比不僅大大提高了新技術(shù)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度，而且還加速了現(xiàn)金回報(bào)。他能夠平衡各制造商的市場(chǎng)份額，加快市場(chǎng)滲透的速度。降低支持成本，并在極大降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)最大化。

2005年早些時(shí)候，杜比實(shí)驗(yàn)室對(duì)外宣布，從公司創(chuàng)始之初：到現(xiàn)在，已經(jīng)掙到4億9千5百萬(wàn)美元。