對(duì)走上國(guó)際化道路的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，最根本的是要在中國(guó)以外的市場(chǎng)獲得成功。亞太、歐洲、美洲……這是一場(chǎng)輸不起的“諾曼底戰(zhàn)役”。然而，目前聯(lián)想在供應(yīng)鏈和其他問(wèn)題上面臨的挑戰(zhàn)，卻在考驗(yàn)著其要打贏這場(chǎng)漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)的智慧和耐心。

強(qiáng)突“諾曼底”

4月2日一早，位于北京上地5街的聯(lián)想大廈入口處，聯(lián)想大中華區(qū)的十幾位高管夾道歡迎員工來(lái)上班。這是聯(lián)想沿襲多年的迎接新財(cái)年的一個(gè)儀式。

陳紹鵬也在高管隊(duì)列中。今年的開(kāi)門(mén)儀式增添了一項(xiàng)新內(nèi)容，高管要親自給每位員工更換員工卡上面的新帶子， 上面顯著地增加了奧運(yùn)五環(huán)的圖案。陳紹鵬前后給100多位同事更換了帶子，嘴里不停地給每個(gè)人打氣:“新年新氣象，加油！”

從這一刻起，聯(lián)想在營(yíng)銷(xiāo)上進(jìn)入了真正的奧運(yùn)周期。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)被寄望于實(shí)現(xiàn)王者之夢(mèng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

跟新財(cái)年開(kāi)始時(shí)的喜慶氣息不同，聯(lián)想面臨的形勢(shì)并不樂(lè)觀。到5月1日，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)兩周年。這兩年中，PC市場(chǎng)局面生變，競(jìng)爭(zhēng)更加慘烈: 惠普以18.1%的市場(chǎng)份額取代戴爾成為全球PC業(yè)老大; 邁克爾#8226;戴爾被迫重出江湖，在全球發(fā)起“二次創(chuàng)業(yè)”的Dell2.0運(yùn)動(dòng);而PC業(yè)老四Acer則虎視眈眈，不時(shí)放出“取聯(lián)想而代之”的狠話。

在聯(lián)想全球４大區(qū)即亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、大中華區(qū)中，除大中華區(qū)業(yè)績(jī)持續(xù)高漲外，美洲區(qū)業(yè)績(jī)持續(xù)小幅下滑，歐洲和亞太區(qū)剛剛開(kāi)展了T-Model業(yè)務(wù); 此外，全球供應(yīng)鏈尚未整合完成，品牌在全球市場(chǎng)上還沒(méi)有獲得認(rèn)可……它面臨的形勢(shì)正如逆水行舟。在另外兩起以并購(gòu)?fù)瓿蓢?guó)際化的中國(guó)企業(yè)被證明已失敗后，聯(lián)想已經(jīng)無(wú)路可退。

亞太、歐洲、美洲……這是聯(lián)想的“諾曼底戰(zhàn)役”。

大本營(yíng)整編

大本營(yíng)的變化有兩點(diǎn): 從業(yè)務(wù)管理上，給予各個(gè)業(yè)務(wù)極大的獨(dú)立運(yùn)作空間，條理更加清晰; 打破了維持了23個(gè)月之久的Think 業(yè)務(wù)與Lenovo業(yè)務(wù)分而治之的歷史。

在新財(cái)年中，聯(lián)想中國(guó)區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)上將進(jìn)行了一次新的調(diào)整，但聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬將其定義為一次“微調(diào)”，“聯(lián)想在2004年已經(jīng)完成了戰(zhàn)略調(diào)整。”

這次調(diào)整的一個(gè)顯著變化是重新形成了以產(chǎn)品形態(tài)劃分的負(fù)責(zé)人制。任命了臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)與筆記本電腦業(yè)務(wù)總經(jīng)理，原先負(fù)責(zé)商用臺(tái)式業(yè)務(wù)的湯捷升任臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)商用臺(tái)式業(yè)務(wù)（揚(yáng)天）、大客戶機(jī)型（啟天、開(kāi)天、ThinkCenter）的營(yíng)銷(xiāo)工作; 原Think業(yè)務(wù)部總經(jīng)理儀曉輝升任筆記本電腦業(yè)務(wù)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)消費(fèi)型筆記本電腦（天逸）、商用機(jī)型（昭陽(yáng)、旭日、ThinkPad）的營(yíng)銷(xiāo)工作。但每個(gè)產(chǎn)品線依然由產(chǎn)品線總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分別向湯捷與儀曉輝匯報(bào)，如消費(fèi)臺(tái)式由王忠負(fù)責(zé)，ThinkPad由王芳負(fù)責(zé)。而湯與儀則直接向聯(lián)想大中華區(qū)營(yíng)銷(xiāo)副總裁夏立匯報(bào)。

這次變化的根本特征有兩點(diǎn): 一是從業(yè)務(wù)管理上，條理更加清晰，同時(shí)又給予各個(gè)業(yè)務(wù)極大的獨(dú)立運(yùn)作空間; 二是打破了維持了23個(gè)月之久的Think 業(yè)務(wù)與Lenovo業(yè)務(wù)分而治之的歷史。

“從全球架構(gòu)來(lái)看，Think與Lenovo業(yè)務(wù)并不分家，只是在面向客戶時(shí)有所區(qū)別?！?陳紹鵬解釋說(shuō)。Think業(yè)務(wù)主要面向大型商業(yè)客戶、Lenovo主要面向SMB與消費(fèi)型客戶。

而這與4月2日聯(lián)想內(nèi)部醞釀的另一項(xiàng)全球業(yè)務(wù)塊調(diào)整相暗合。在這項(xiàng)未大張旗鼓公布的調(diào)整中，聯(lián)想在全球成立消費(fèi)業(yè)務(wù)模塊，由楊元慶親自掛帥。這是聯(lián)想目前為向全球推廣Lenovo品牌產(chǎn)品而做的一項(xiàng)調(diào)整。而在全球業(yè)務(wù)緊趕慢趕的當(dāng)頭，大中華區(qū)的調(diào)整只是全球業(yè)務(wù)急劇變化中的一段樂(lè)章。

這種調(diào)整沒(méi)有產(chǎn)生什么波動(dòng)。聯(lián)想大中華區(qū)在2006年業(yè)績(jī)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)依然是傳統(tǒng)三強(qiáng): 揚(yáng)天、天逸、大客戶。其中，大客戶市場(chǎng)銷(xiāo)售額提高了30%左右，ThinkPad在1.2萬(wàn)元以上的筆記本電腦市場(chǎng)中占有率提高了約2.3%，并且保持著IBM時(shí)代的盈利水平。加上在五六級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁的家悅，這5條產(chǎn)品線基本上支撐起了聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)上的半壁江山。

聯(lián)想員工已習(xí)慣了這兩年的“平淡無(wú)奇”的高速增長(zhǎng)。而在大中華區(qū)，在聯(lián)想內(nèi)部能夠引起一點(diǎn)興趣的是中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)以外的幾個(gè)市場(chǎng)，尤其是在1月份剛從亞太區(qū)并入大中華區(qū)的我國(guó)臺(tái)灣省的業(yè)務(wù)模塊。

“這是塊硬骨頭！”在當(dāng)?shù)?，?lián)想（包括Think）在市場(chǎng)上大約排名第六，前面不僅包括了惠普、戴爾等國(guó)際廠商，更包括了Acer、華碩等本地優(yōu)勢(shì)廠商以及東芝等日系廠商。由于臺(tái)灣省是全球PC業(yè)基地，小品牌更是數(shù)不勝數(shù)，而在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)，DIY產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率竟然超過(guò)了30%。

這只是聯(lián)想在中國(guó)內(nèi)地以外的市場(chǎng)遇到的錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)狀況的一個(gè)縮影。在海外市場(chǎng)推行交易模式，被認(rèn)為是聯(lián)想真正國(guó)際化的標(biāo)志性事件。幾乎所有的分析人士都認(rèn)為，如果僅僅是接手IBM PC的盤(pán)子，而不推行交易型模式，那么聯(lián)想就無(wú)法說(shuō)是真正的國(guó)際化。

在聯(lián)想的業(yè)務(wù)模塊中，分為關(guān)系型模式和交易型模式，分別面向大型商業(yè)客戶與中小型企業(yè)和消費(fèi)型客戶。以IBM原有業(yè)務(wù)為代表的業(yè)務(wù)是關(guān)系性業(yè)務(wù)（R-Model）的典型代表，而聯(lián)想的SMB業(yè)務(wù)（如揚(yáng)天）與消費(fèi)電腦（如家悅與天逸）則是交易型模式（T-Model）的代表。從2004年年初的變革之后，聯(lián)想堅(jiān)定地認(rèn)為，自己的核心優(yōu)勢(shì)是交易型模式。

但是聯(lián)想交易型模式的威力還沒(méi)有得以展現(xiàn)。以我國(guó)臺(tái)灣省業(yè)務(wù)為例，由于接手時(shí)間較短，聯(lián)想在過(guò)去兩個(gè)月的工作主要是為推廣消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)鋪墊基礎(chǔ)。按照聯(lián)想的規(guī)劃，會(huì)先將最有把握的一些業(yè)務(wù)復(fù)制過(guò)去，比如大客戶業(yè)務(wù)和消費(fèi)典型電腦業(yè)務(wù)。這是聯(lián)想在大中華區(qū)除中國(guó)內(nèi)地以外市場(chǎng)的一個(gè)基本思路。

“聯(lián)想沒(méi)有從本部派人過(guò)去帶隊(duì)的打算?！标惤B鵬坦言，聯(lián)想堅(jiān)持采用本地人做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在臺(tái)灣省，由于尚未找到最佳人選，業(yè)務(wù)暫時(shí)由香港聯(lián)想總經(jīng)理黃建恒兼管。

首戰(zhàn)亞太

亞太區(qū)主攻消費(fèi)市場(chǎng)，采用“組合拳”戰(zhàn)術(shù)，結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣鰻I(yíng)銷(xiāo)。

在聯(lián)想副總裁、亞太區(qū)T型模式業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳旭東看來(lái)，在中國(guó)以外的地方做Lenovo品牌業(yè)務(wù)，實(shí)在是難。

2006年8月，陳旭東剛到新加坡時(shí)，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在新加坡的公交車(chē)上打出的“Lenovo: New World ， New Thinking”廣告，被有的人當(dāng)成化妝品品牌。細(xì)節(jié)決定成敗，聯(lián)想把廣告語(yǔ)改成了更直觀的“Lenovo，亞太PC銷(xiāo)量第一”。

事實(shí)上，在亞太市場(chǎng)的商用領(lǐng)域，Lenovo品牌與Think品牌的整體市場(chǎng)份額超過(guò)10%，但Lenovo品牌業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳。即使在SMB市場(chǎng)上，Think仍然是絕對(duì)的主力，而Lenovo品牌的Lenovo 3000機(jī)型所占份額不到3%。在家用市場(chǎng)，聯(lián)想的成績(jī)單基本是空白。

在經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)輪的論證與分析之后，聯(lián)想將亞太市場(chǎng)的重心放在了兩個(gè)成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)上: 印度和東南亞。

在亞太區(qū)PC市場(chǎng)，消費(fèi)市場(chǎng)占半壁江山，SMB只占30~40%?！氨緛?lái)，Think產(chǎn)品是我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)定的客戶群和很高的美譽(yù)度。但是，它所覆蓋的大客戶市場(chǎng)增長(zhǎng)很慢?！标愋駯|說(shuō)，現(xiàn)在對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，最重要的是需要在消費(fèi)市場(chǎng)迅速獲得增長(zhǎng)。

聯(lián)想采取的是組合拳戰(zhàn)術(shù)。要想在當(dāng)?shù)卮_立交易模式，就必須完成從產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)到推廣的交易模式的所有工作布局。

在產(chǎn)品上，“我們的原則就是盡可能地借助中國(guó)的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)?！标愋駯|說(shuō)。目前，已經(jīng)進(jìn)入亞太市場(chǎng)的產(chǎn)品有國(guó)內(nèi)的天驕、家悅、天逸等，除語(yǔ)言以外，其他的改動(dòng)很少。

在營(yíng)銷(xiāo)上，聯(lián)想結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)，采取了多種適合本地市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方式。新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞等幾個(gè)國(guó)家每年都有兩次大型的IT展會(huì)，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，與中國(guó)不同的是，這些展會(huì)不僅可展示品牌，還可以直接銷(xiāo)售。于是，每次，聯(lián)想都會(huì)打出“亞太區(qū)銷(xiāo)量第一”的巨幅廣告，這對(duì)消費(fèi)者的觸動(dòng)很大，“一次IT秀下來(lái)，竟然可以賣(mài)出幾千臺(tái)電腦！”

東南亞地區(qū)畢竟是華人聚居地，接受聯(lián)想品牌并非太難。但在印度市場(chǎng)，品牌的塑造則更需要本事。

在眼下正在印度電視臺(tái)播出的一則廣告中，荒野余生的男主人回到家中，滿面滄桑，太太則要電話報(bào)警，連狗都不認(rèn)識(shí)他。情急之下，男主人急忙跑到有人臉識(shí)別功能的筆記本電腦前，“Accept！”他通過(guò)了驗(yàn)證，獲得了女主人的歡迎。

廣告中的這則產(chǎn)品正是在國(guó)內(nèi)熱銷(xiāo)的天逸筆記本電腦F30的印度版。不久前，這款產(chǎn)品在印度幾十個(gè)城市進(jìn)行的聯(lián)想巡展中大出風(fēng)頭，體驗(yàn)者云集。

這要得益于聯(lián)想印度團(tuán)隊(duì)對(duì)本地市場(chǎng)的深刻理解。聯(lián)想印度總經(jīng)理Neeraj Sharma具有豐富的品牌傳播和在多元文化環(huán)境中管理和發(fā)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)印度市場(chǎng)的消費(fèi)需求和中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)非常相似的特點(diǎn)，他的辦法跟聯(lián)想在中國(guó)的一套十分相似: 聘請(qǐng)了好萊塢的兩位明星做代言人，積極贊助印度的板球賽事和電視臺(tái)播出的一些智力競(jìng)賽節(jié)目。Sharma的想法很簡(jiǎn)單，要讓Lenovo的標(biāo)志、產(chǎn)品形象盡可能多地反復(fù)出現(xiàn)在電視節(jié)目中。在印度，這些辦法被證明是成功的，在聯(lián)想之前，可口可樂(lè)同樣這么干。

據(jù)AC尼爾森的監(jiān)測(cè)報(bào)告顯示，聯(lián)想品牌在印度的知名度快速提升，從接受監(jiān)測(cè)初期的零，到2006年3月上升至30%，而最近的一次報(bào)告則顯示，知名度達(dá)到了70%。

品牌是軟的，但渠道卻是硬的。這是聯(lián)想在亞太區(qū)遭遇到的另一個(gè)問(wèn)題。

聯(lián)想產(chǎn)品是從中高端價(jià)位切入亞太市場(chǎng)的，無(wú)法覆蓋全市場(chǎng)。在亞太市場(chǎng)的成熟市場(chǎng)，大分銷(xiāo)商主導(dǎo)了市場(chǎng)，聯(lián)想需要跟他們合作，在拓展交易模式上難度不小。聯(lián)想借鑒了在中國(guó)形成的成熟的渠道管理體系?！耙郧岸?jí)渠道的報(bào)表都是從分銷(xiāo)商那里拿來(lái)的，經(jīng)銷(xiāo)商在聯(lián)想這里除了有一個(gè)名字之外，甚至連電話和地址都沒(méi)有。現(xiàn)在，我們每天都能看到區(qū)域銷(xiāo)售的報(bào)表，還會(huì)督促那些完成任務(wù)差的渠道改進(jìn)?！标愋駯|說(shuō)。這樣干了一兩個(gè)季度以后，聯(lián)想在東南亞地區(qū)和幾千家經(jīng)銷(xiāo)商建立了聯(lián)系，大大促進(jìn)了銷(xiāo)售的力度。

截至目前，聯(lián)想已在印度建立了100多家專(zhuān)賣(mài)店，500多家經(jīng)銷(xiāo)商，跟400余家大型賣(mài)場(chǎng)建立了松散的合作關(guān)系，總銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)超過(guò)了1200家，又一個(gè)“聯(lián)想中國(guó)”正在復(fù)制。

攻克柏林

歐洲市場(chǎng)以SMB為突破點(diǎn)，實(shí)施以4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)）整合為核心的套路。

2006年第二財(cái)季，登陸德國(guó)僅一個(gè)季度的聯(lián)想銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)了36%。然而，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶卻說(shuō): “一個(gè)季度的成功不能說(shuō)明什么，等你們連續(xù)兩個(gè)季度成功了，我給你們頒發(fā)董事長(zhǎng)特別獎(jiǎng)！”

楊元慶不得不在2007年1月踏上前往德國(guó)的旅程。在德國(guó)西南部風(fēng)景如畫(huà)的斯圖加特城，他重重地嘉獎(jiǎng)了聯(lián)想德國(guó)團(tuán)隊(duì)。2006年第三財(cái)季，在德國(guó)PC市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率為零的情況下，聯(lián)想德國(guó)團(tuán)隊(duì)取得了銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)超過(guò)25%、環(huán)比增長(zhǎng)超過(guò)40%的驕人業(yè)績(jī)。

聯(lián)想歐洲總部位于法國(guó)巴黎。但聯(lián)想交易模式的推廣卻是從德國(guó)開(kāi)始的。德國(guó)是聯(lián)想登陸歐洲的橋頭堡，也是全球第五大、歐洲第二大PC市場(chǎng)，全國(guó)200多萬(wàn)家企業(yè)中有98%為中小企業(yè)。聯(lián)想幾乎不用猶豫就可以確定T-Model在德國(guó)的突破口——SMB市場(chǎng)。

“我們先拿下德國(guó)，再戰(zhàn)法國(guó)。”2006年5月，原聯(lián)想中國(guó)商用PC事業(yè)部總經(jīng)理劉旦被任命為聯(lián)想EMEA大區(qū)交易型業(yè)務(wù)高級(jí)總監(jiān)。操著一口自己認(rèn)為“真的很中國(guó)”的英語(yǔ)，之前只是作為游客來(lái)過(guò)巴黎的劉旦，與法國(guó)同事Vincent一起組成了聯(lián)想德國(guó)交易模式的“雙頭管理”團(tuán)隊(duì)。

“市場(chǎng)排名是HP、Dell、Acer、富士通西門(mén)子、東芝……”在越洋電話中，劉旦把歐洲市場(chǎng)上活躍的PC廠商數(shù)了一圈，才數(shù)到聯(lián)想，其市場(chǎng)份額僅有5%左右，“在份額上，我們是二流廠商?！?/p>

這種反差是很多人不曾預(yù)想到的，這還是在IBM多年耕耘的基礎(chǔ)上。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，在這樣的環(huán)境中推廣交易模式是難上加難，可以從“四個(gè)基本”來(lái)概括: Think在SMB市場(chǎng)份額基本極低，消費(fèi)業(yè)務(wù)基本為零，銷(xiāo)售人員基本沒(méi)見(jiàn)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，消費(fèi)者基本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)“Lenovo”。

從2006年5月開(kāi)始，楊元慶親自掛帥，每個(gè)月至少抽一周時(shí)間到德國(guó)工作。

憑借交易型模式在中國(guó)的成功，聯(lián)想總結(jié)出了一套以4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)）整合為核心的套路。

首先是渠道。德國(guó)市場(chǎng)渠道商的獨(dú)立性很強(qiáng)。分銷(xiāo)商不直接面對(duì)客戶，承擔(dān)著物流、分貨和資金平臺(tái)的職能，覆蓋全國(guó)大約6000余家經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)銷(xiāo)商們通常不是某品牌的獨(dú)家代理，而是同時(shí)代理多個(gè)品牌。在SMB市場(chǎng)，除了小部分店面外，大部分經(jīng)銷(xiāo)商也主要依靠客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)，銷(xiāo)售方式多采用網(wǎng)絡(luò)和直郵。

劉旦相信中國(guó)那一套能行。之前，原IBM的團(tuán)隊(duì)重分銷(xiāo)商而輕經(jīng)銷(xiāo)商，“6000家經(jīng)銷(xiāo)商中，跟聯(lián)想關(guān)系密切的不超過(guò)10家?！睂?duì)此，劉旦和德國(guó)團(tuán)隊(duì)制定了渠道發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)銷(xiāo)商拓展計(jì)劃，首先是加強(qiáng)與經(jīng)銷(xiāo)商的溝通，每季度聯(lián)想都將從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道政策、到推廣支持的整體計(jì)劃與經(jīng)銷(xiāo)商分享; 其次，將與計(jì)劃相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)資源匹配給經(jīng)銷(xiāo)商，比如廣告與活動(dòng)等?！敖?jīng)銷(xiāo)商被納入到整體計(jì)劃的一部分”，這與中國(guó)區(qū)“大聯(lián)想”的做法如出一轍。此外，聯(lián)想銷(xiāo)售人員都擔(dān)負(fù)激活經(jīng)銷(xiāo)商的任務(wù)。聯(lián)想打破了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商基本上不與廠商直接聯(lián)系的定式，通過(guò)“Business Partner”信息系統(tǒng)及時(shí)掌控經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨出貨情況。

事實(shí)上，渠道只是聯(lián)想攻克德國(guó)五大“戰(zhàn)術(shù)”中的一環(huán)，其余四大“戰(zhàn)術(shù)”分別是: 建立專(zhuān)屬交易型模式的組織結(jié)構(gòu)，把歐洲六大分區(qū)的交易型模式全集中在一起，統(tǒng)一決策和執(zhí)行; 以營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和執(zhí)行節(jié)奏，2006年，聯(lián)想共策動(dòng)了4場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役，每一次戰(zhàn)役只有一份計(jì)劃、一個(gè)目標(biāo)，這種集中火力的戰(zhàn)術(shù)使聯(lián)想在2006年第二財(cái)季（7月～9月）針對(duì)休假返崗和學(xué)生返校高峰，打了一場(chǎng)漂亮的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn); 產(chǎn)品選擇上不跟產(chǎn)業(yè)走，而是突出差異化，避開(kāi)爭(zhēng)得頭破血流的價(jià)格段; 最后是運(yùn)營(yíng)管理，在全球供應(yīng)鏈尚未整合完畢時(shí)，德國(guó)團(tuán)隊(duì)在局部做了改善，加強(qiáng)產(chǎn)品預(yù)測(cè)和庫(kù)存管理。

在聯(lián)想交易模式登陸德國(guó)市場(chǎng)的3個(gè)季度中，聯(lián)想德國(guó)每個(gè)季度的業(yè)績(jī)與去年同期相比都增長(zhǎng)了20%以上，而季比季增長(zhǎng)率更是超過(guò)了50%。據(jù)透露，目前，聯(lián)想已經(jīng)準(zhǔn)備著手將德國(guó)模式向法國(guó)、歐洲東部62個(gè)國(guó)家及部分非洲國(guó)家全面推廣開(kāi)來(lái)。除了SMB市場(chǎng)，以大賣(mài)場(chǎng)為特征，零售市場(chǎng)將是聯(lián)想攻克德國(guó)的下一個(gè)堡壘。

經(jīng)過(guò)了重點(diǎn)火力的攻堅(jiān)，一場(chǎng)更大規(guī)模的戰(zhàn)役將在歐洲全面燃起?！爸Z曼底戰(zhàn)役”進(jìn)入了更加關(guān)鍵的階段。

殺回核心區(qū)

在美國(guó)，采用調(diào)價(jià)行動(dòng); 盡力和美國(guó)零售點(diǎn)建立友好的銷(xiāo)售關(guān)系。

在外界對(duì)聯(lián)想的關(guān)注中，最令聯(lián)想頭疼的就是美洲區(qū)業(yè)務(wù)。在第三季度業(yè)績(jī)報(bào)告中，美洲區(qū)銷(xiāo)量依然亮出了下滑4%的紅燈。

從2006財(cái)年開(kāi)始，聯(lián)想美洲區(qū)就陷入了虧損的沼澤。第一財(cái)季，聯(lián)想美洲區(qū)由贏利轉(zhuǎn)為虧損2414萬(wàn)美元; 第二、三財(cái)季，聯(lián)想美洲區(qū)的銷(xiāo)量分別下降了9%和4%，運(yùn)營(yíng)虧損分別為1800萬(wàn)美元和300萬(wàn)美元。相比之下，得益于交易型模式的推廣，聯(lián)想EMEA及亞太區(qū)卻在第三季度扭虧為盈。

據(jù)記者了解，聯(lián)想中國(guó)區(qū)消費(fèi)電腦事業(yè)部總經(jīng)理賈朝暉剛剛于今年1月前往美國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)交易型模式的拓展。

作為聯(lián)想集團(tuán)總部所在地和全球第一大PC市場(chǎng)的美洲市場(chǎng)，在過(guò)去兩年中，聯(lián)想所做的工作主要是挽住頹勢(shì)。之間，總部搬遷、政府與軍隊(duì)訂單門(mén)、美國(guó)國(guó)會(huì)調(diào)查等一系列大事件，都阻礙了聯(lián)想在美國(guó)拓展交易模式的進(jìn)度。由于美國(guó)市場(chǎng)是全球PC的核心，又是惠普和Dell公司的大本營(yíng)，重兵囤積，在沒(méi)有做好充足準(zhǔn)備之前，聯(lián)想不會(huì)貿(mào)然出擊。

在產(chǎn)品上，早在去年2月，聯(lián)想就在美國(guó)紐約全球同步發(fā)布了Lenovo 3000系列筆記本電腦，其中一款最低配置售價(jià)為599美元。同年，聯(lián)想還對(duì)Think產(chǎn)品進(jìn)行了兩次大的調(diào)價(jià)行動(dòng)，使得Think與美國(guó)市場(chǎng)上同等配置產(chǎn)品的差價(jià)縮小到5%左右。這是具有標(biāo)志性意義的事件。

今年2月，聯(lián)想集團(tuán)CEO阿梅里奧明確表示，美國(guó)、東盟市場(chǎng)以及EMEA已經(jīng)被列入第四財(cái)季T模式的擴(kuò)展計(jì)劃中。

但是，想要打贏美國(guó)仗并不容易。聯(lián)想遭遇的最大難題，則是品牌和渠道。在美國(guó)PC市場(chǎng)，渠道被30City、BestBuy、Office Depot等全美連鎖大賣(mài)場(chǎng)掌控，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，新興品牌進(jìn)入大賣(mài)場(chǎng)很難。好在聯(lián)想解決了這些問(wèn)題，2月份，已與Best Buy、Circuit City等達(dá)成合作，Best Buy旗下的300多家美國(guó)零售點(diǎn)、Circuit City在美國(guó)的700個(gè)零售商店將正式銷(xiāo)售ThinkPad T60寬屏筆記本以及Lenovo 3000 N100筆記本電腦，而后者還將通過(guò)其零售商店、網(wǎng)站和電話銷(xiāo)售其他型號(hào)的聯(lián)想筆記本電腦。

“聯(lián)想在美國(guó)已經(jīng)失去了一部分由IBM打下的行業(yè)用戶，以聯(lián)想的名義重新進(jìn)入會(huì)更難?！盙artner中國(guó)區(qū)資深分析師葉磊表示，在鞏固海外市場(chǎng)份額以及推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的新產(chǎn)品方面，聯(lián)想的動(dòng)作還應(yīng)該更快一些。

從產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，聯(lián)想在中國(guó)以外地區(qū)的新產(chǎn)品推出速度不盡如人意，其擅長(zhǎng)的消費(fèi)產(chǎn)品至今還未進(jìn)入美洲和歐洲。而陳紹鵬也坦承:“這需要考慮聯(lián)想的資源、能力情況，因?yàn)楫a(chǎn)品還沒(méi)有準(zhǔn)備好。”

在新產(chǎn)品推出速度不夠的背后，則是聯(lián)想全球資源如何分配，供應(yīng)鏈如何與采購(gòu)、產(chǎn)品以及銷(xiāo)售匹配等核心問(wèn)題。

從大本營(yíng)到亞太，從歐洲到美洲，聯(lián)想正在將代表聯(lián)想核心業(yè)務(wù)的交易模式推廣到全球市場(chǎng)。在聯(lián)想集團(tuán)確認(rèn)的四大戰(zhàn)略中，“提升品牌、提高臺(tái)式機(jī)占有率、整合供應(yīng)鏈、推廣交易模式”，每一項(xiàng)都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。但對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，沒(méi)有回頭路。

不進(jìn)則退的五大隱憂

國(guó)際化對(duì)聯(lián)想而言，只能進(jìn)不能退。只進(jìn)不退就意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn):

簡(jiǎn)單目標(biāo)與復(fù)雜執(zhí)行的矛盾

目前，聯(lián)想在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略目標(biāo)是在全球推廣交易模式。聯(lián)想給了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)極大的自主權(quán)，包括根據(jù)各個(gè)國(guó)家情況，選擇最適合本地推行的交易模式的內(nèi)容。

但存在的一個(gè)問(wèn)題是，對(duì)于掌控龐大的全球業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，要害在于“越簡(jiǎn)單越好辦”，但這樣的舉措，盡管看上去在局部卓有成效，卻會(huì)大大增加聯(lián)想的管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度，也會(huì)給自己的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。

戴爾和惠普、乃至Acer在全球市場(chǎng)能夠成功的要素在于能夠以最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、最簡(jiǎn)便的方法，直達(dá)自己的最終用戶，這也是為什么其并不能夠保證在每個(gè)市場(chǎng)都能夠成為第一、卻能在整體上領(lǐng)先的重要訣竅。

當(dāng)然，如果聯(lián)想成功地解決了這個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，那么，其能夠獲得的回報(bào)同樣也是值得對(duì)手羨慕的。

短板能否迅速?gòu)浹a(bǔ)

惠普能夠最終超越IBM成為全球IT業(yè)霸主，最重要的一點(diǎn)原因就在于沒(méi)有短板。

盡管每個(gè)廠商都有自己的殺手锏，但是，從全球PC競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)上來(lái)看，將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)更是全業(yè)務(wù)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。所以，我們才看到戴爾要在全球開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，Acer嘗試通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)在美國(guó)市場(chǎng)的不足。

這是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過(guò)程。在聯(lián)想學(xué)習(xí)對(duì)方的同時(shí)，對(duì)方也正在學(xué)習(xí)聯(lián)想。在推行交易模式的同時(shí)，如何更加深層次地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，尋找并彌補(bǔ)自身的短板，是需要聯(lián)想從戰(zhàn)略上重視的問(wèn)題。

文化整合是否真正順利

從IBM人到戴爾人，如今還有惠普人，將來(lái)還有其他人。聯(lián)想已不是3年前的那個(gè)聯(lián)想了。

秉承了柳傳志遇大事就“先把嘴皮子磨熱”的謹(jǐn)慎行事的風(fēng)格，聯(lián)想已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到文化整合的問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)從跨國(guó)公司挖來(lái)公司內(nèi)部文化建設(shè)的人擔(dān)任副總裁擔(dān)綱解決，高層全部參與。

這個(gè)整合過(guò)程注定是漫長(zhǎng)的。從歷史上已有的多次大型并購(gòu)失敗的教訓(xùn)來(lái)看，文化整合成敗將成為決定聯(lián)想國(guó)際化道路走向的重要因素之一。這個(gè)關(guān)得看聯(lián)想能否闖得過(guò)。

左派和右派都需警惕

在看待聯(lián)想國(guó)際化的問(wèn)題上，一直存在兩派。左派認(rèn)為聯(lián)想國(guó)際化將高歌猛進(jìn)，而右派則認(rèn)為聯(lián)想國(guó)際化注定將失敗。

客觀上看，左派和右派都有一些正確的理由。然而，過(guò)早下結(jié)論不利于業(yè)務(wù)發(fā)展，即使是Acer，也是幾度沖殺，二進(jìn)美國(guó)。對(duì)現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，有必要打預(yù)防針，警惕這兩種極端觀點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響，這將直接影響到聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程。

能否用盡自身優(yōu)勢(shì)

在人們比較PC三強(qiáng)時(shí)，聯(lián)想的一個(gè)優(yōu)勢(shì)被低估了，甚至它自己可能也有些忽略，那就是由于接手IBM PC而獲得的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在PC業(yè)，聯(lián)想目前的技術(shù)是最強(qiáng)的。

然而，正如上文所述，正是因?yàn)楝F(xiàn)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了全業(yè)務(wù)鏈競(jìng)爭(zhēng)的階段，尤其是在直接搶奪客戶的營(yíng)銷(xiāo)層，因此技術(shù)的位置反而后移了。

聯(lián)想的另外一個(gè)機(jī)會(huì)是即將于明年舉行的2008年北京奧運(yùn)會(huì)。目前，聯(lián)想并沒(méi)有成立獨(dú)立的奧運(yùn)推廣部門(mén)，而依然由現(xiàn)有的推廣部門(mén)身兼二職。它能否承擔(dān)奧運(yùn)推廣工程浩大繁雜的重任，值得聯(lián)想慎重思量。作為T(mén)OP贊助商，在自己的主場(chǎng)舉辦奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。

沒(méi)有機(jī)會(huì)則罷了，如果有現(xiàn)成的優(yōu)勢(shì)而未能充分發(fā)揮，則犯了兵家大忌。

對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，由于正處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度超過(guò)以往任何時(shí)候的形勢(shì)下，以上五大隱憂尤其需要引起充分重視。聯(lián)想國(guó)際化是一個(gè)艱苦的進(jìn)程，不僅需要做好業(yè)務(wù)，更需要大智慧。

“痛”在供應(yīng)鏈

1月15日，聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由于“個(gè)人原因”離開(kāi)聯(lián)想，他們?cè)?jīng)分別于2004年、2005年因?yàn)閷?duì)聯(lián)想供應(yīng)鏈的突出貢獻(xiàn)而榮獲聯(lián)想個(gè)人榮譽(yù)最高獎(jiǎng)——聯(lián)想獎(jiǎng)。

而在此前，聯(lián)想全球高級(jí)副總裁劉軍，因?yàn)椤斑M(jìn)修”而暫時(shí)離開(kāi)工作崗位。他之前負(fù)責(zé)的全球供應(yīng)鏈工作被來(lái)自戴爾的Gerry P. Smith取代。8月21日，聯(lián)想宣布，聘請(qǐng)?jiān)鳡柛笨偛肈avid Schmoock執(zhí)掌新成立的“卓越中心”，負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)、銷(xiāo)售、訂價(jià)與庫(kù)存管理。

聯(lián)想中國(guó)曾經(jīng)以“黃金供應(yīng)鏈”而聞名，“黃金供應(yīng)鏈”向全球復(fù)制1年后，核心團(tuán)隊(duì)卻離開(kāi)了。在供應(yīng)鏈艱難的整合過(guò)程中，“黃金供應(yīng)鏈”遭遇了怎樣的“水土不服”？戴爾高管的加盟將如何注入戴爾思想？

海外怪圈

“黃金供應(yīng)鏈”曾為聯(lián)想多年來(lái)穩(wěn)居中國(guó)PC市場(chǎng)第一立下了汗馬功勞，其響應(yīng)速度和成本控制甚至超過(guò)了以全球供應(yīng)鏈靈活多變而赫赫有名的戴爾，其中，其響應(yīng)速度只需4天，戴爾則為1周。然而，在“黃金供應(yīng)鏈”向海外復(fù)制的過(guò)程中，環(huán)境卻更為兇險(xiǎn)。

此外，在全球推行交易型模式也面臨著成本風(fēng)險(xiǎn)，“從成品庫(kù)存控制角度看，由于交易型模式類(lèi)似于推動(dòng)模式，因此聯(lián)想必須更注重產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，并需要標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的支撐，必然在分銷(xiāo)渠道和零售點(diǎn)布置大量成品庫(kù)存來(lái)滿足市場(chǎng)需要，因此將不得不承擔(dān)成品庫(kù)存升高和庫(kù)存呆滯的風(fēng)險(xiǎn)。”長(zhǎng)期觀察聯(lián)想的業(yè)內(nèi)知名供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家屈攀說(shuō)。

承擔(dān)著原IBM業(yè)務(wù)虧損，又要在全球推行交易型模式，全球供應(yīng)鏈尚未整合完畢，聯(lián)想不得不考慮成本控制。此前，有分析師指出，聯(lián)想在海外業(yè)務(wù)上迫于成本壓力進(jìn)展緩慢，新產(chǎn)品推出的速度更慢。

如此，聯(lián)想在海外似乎陷入了一個(gè)怪圈: 步伐謹(jǐn)慎，產(chǎn)品問(wèn)世少，品牌認(rèn)知度難以短時(shí)間內(nèi)提高，從而直接限制了銷(xiāo)售規(guī)模，影響規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)。同時(shí)，品牌認(rèn)知度還影響到需求預(yù)測(cè)，屈攀分析，如果需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，極易產(chǎn)生所謂的“長(zhǎng)鞭”效應(yīng)，沿著供應(yīng)鏈向上游放大需求波動(dòng)，在產(chǎn)生成品庫(kù)存積壓的同時(shí)還會(huì)影響新產(chǎn)品面市。

為什么在國(guó)內(nèi)所向披靡的黃金供應(yīng)鏈難以在海外大施拳腳呢？“癥結(jié)在于供應(yīng)鏈整合并不是孤立的，它是基于完整業(yè)務(wù)模式而量身定制的，與聯(lián)想海外市場(chǎng)拓展步伐相輔相成?！狈治鋈耸空J(rèn)為，聯(lián)想海外市場(chǎng)剛剛邁開(kāi)腳步，還處于“點(diǎn)試”，尚未形成大規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)鏈跟進(jìn)困難。

如此看來(lái)，如何權(quán)衡協(xié)調(diào)海外步伐和供應(yīng)鏈整合速度，跳出中國(guó)模式的海外怪圈，將是聯(lián)想不得不面對(duì)的“痛”。

向戴爾學(xué)什么

2006年1月，隨著郭明磊和宋紅的離職，聯(lián)想供應(yīng)鏈部門(mén)基本上由原戴爾高管執(zhí)掌。在以供應(yīng)鏈為驅(qū)動(dòng)的戴爾模式下，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值鏈的最核心環(huán)節(jié)，戴爾也曾以此在PC市場(chǎng)大行其道，成為PC廠商們紛紛效仿的對(duì)象。那么，聯(lián)想應(yīng)該向戴爾學(xué)什么？

戴爾供應(yīng)鏈的精髓在于有一套系統(tǒng)可以推測(cè)將來(lái)的銷(xiāo)售狀況和成本，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)整條產(chǎn)業(yè)鏈上的邊際空間，并通過(guò)管控上游的供貨和價(jià)格水準(zhǔn)保證利潤(rùn)的最大化。

“聯(lián)想需要學(xué)會(huì)管控上下游的能力，學(xué)會(huì)跨國(guó)產(chǎn)業(yè)合作?！鼻收J(rèn)為。

戴爾的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）一直為業(yè)界稱(chēng)道，戴爾能夠在采購(gòu)部件之前實(shí)現(xiàn)成品銷(xiāo)售全款預(yù)收，而同時(shí)又在VMI模式中實(shí)現(xiàn)了所謂“領(lǐng)料后才記為自有資產(chǎn)”的供應(yīng)商擁有庫(kù)存（SOI），這等于變相地實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”。這樣，戴爾將庫(kù)存對(duì)流動(dòng)資金的占用降到了最低，同時(shí)又由于存在應(yīng)付賬期和款到生產(chǎn)的時(shí)間差，戴爾就可以在財(cái)務(wù)方面創(chuàng)造出“流動(dòng)資金池”。

戴爾能創(chuàng)造出“流動(dòng)資金池”，一方面與直銷(xiāo)的拉動(dòng)模式有關(guān)，另一方面來(lái)自于戴爾對(duì)供應(yīng)商的掌控力，它的供應(yīng)商少而精，緊密的團(tuán)結(jié)在周?chē)?，接受戴爾的各種指導(dǎo)甚至是成本控制培訓(xùn)。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，聯(lián)想的供應(yīng)商過(guò)于龐大，從而缺乏對(duì)其的掌控力，供應(yīng)商缺乏戰(zhàn)略伙伴意識(shí)。

海外PC市場(chǎng)發(fā)展成熟，產(chǎn)業(yè)分工極其明晰。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)倡導(dǎo)“大聯(lián)想”策略，從采購(gòu)到產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)到渠道建設(shè)，親力親為，這種方式在新興的PC市場(chǎng)成了制勝的法寶。然而，在海外成熟市場(chǎng)，聯(lián)想必須學(xué)會(huì)和國(guó)際產(chǎn)業(yè)合作，這也是戴爾所擅長(zhǎng)的。

首先，“原戴爾高管的加盟可能會(huì)面臨‘有蘿卜沒(méi)有坑’的尷尬?！鼻收J(rèn)為，聯(lián)想的供應(yīng)鏈工程是一個(gè)系統(tǒng)、長(zhǎng)期的過(guò)程，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要精確設(shè)計(jì)。在全面調(diào)整尚未完成時(shí)，用國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)替換半國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，戴爾“坑”里長(zhǎng)出的蘿卜也許會(huì)面臨無(wú)用武之地的尷尬。

其次，從業(yè)務(wù)模式看，聯(lián)想的業(yè)務(wù)劃分為交易型和關(guān)系型兩種模式，有推動(dòng)式也有拉動(dòng)式，而戴爾只有關(guān)系型，產(chǎn)品線也遠(yuǎn)不如聯(lián)想復(fù)雜。在統(tǒng)一的供應(yīng)鏈平臺(tái)同時(shí)運(yùn)行雙模式，既有一字排開(kāi)的拉動(dòng)型流水線，又有呈環(huán)形分布的推動(dòng)型流水線，二者之間還要達(dá)成有效的協(xié)同，供應(yīng)鏈整合難度之大，超乎想象。

因此，在供應(yīng)鏈整合的問(wèn)題上，聯(lián)想還需要盡快求解。

獨(dú)家對(duì)話

陳紹鵬: 再給聯(lián)想一點(diǎn)耐心

4月2日，是聯(lián)想新財(cái)年的第一個(gè)工作日，聯(lián)想并購(gòu)IBMPCD業(yè)務(wù)即將滿兩年。聯(lián)想集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳紹鵬在接受本報(bào)記者獨(dú)家專(zhuān)訪時(shí)表示: “請(qǐng)給聯(lián)想一點(diǎn)耐心！”

記者:供應(yīng)鏈整合一直是聯(lián)想的“痛”，您認(rèn)為，如何能把聯(lián)想中國(guó)成功的“黃金供應(yīng)鏈”成功復(fù)制到海外？

陳紹鵬: 供應(yīng)鏈的整合面臨著三大挑戰(zhàn): 一是設(shè)計(jì)模式和流程，借鑒聯(lián)想中國(guó)成功的供應(yīng)鏈體系。在2006年上半年，供應(yīng)鏈的總體框架已經(jīng)搭建完畢; 二是業(yè)務(wù)流程再造，這項(xiàng)工作在2006年也基本完成; 三是IT系統(tǒng)整合，這是一項(xiàng)精密而繁雜的任力，工作量非常龐大。這項(xiàng)工作目前正在進(jìn)行，也是整合的攻堅(jiān)階段。

記者: 從2006年起，先后有戴爾和惠普等公司的高管加入聯(lián)想，戴爾、惠普、IBM、聯(lián)想多種國(guó)際文化交織在一起，聯(lián)想如何應(yīng)對(duì)？

陳紹鵬: 并購(gòu)最為關(guān)鍵的一個(gè)挑戰(zhàn)就是文化和團(tuán)隊(duì)的融合，在這么大的變化下，不可能沒(méi)有問(wèn)題。聯(lián)想對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)，這些工作都需要一步一步去做。聯(lián)想內(nèi)部文化整合的第一階段歷經(jīng)18個(gè)月已圓滿結(jié)束，文化融合第二階段的項(xiàng)目正在啟動(dòng)，由楊元慶親自領(lǐng)導(dǎo)，公司為此成立了6個(gè)項(xiàng)目組，每個(gè)項(xiàng)目組都由高管領(lǐng)導(dǎo)，有專(zhuān)門(mén)的人力資源團(tuán)隊(duì)配合，我本人也領(lǐng)導(dǎo)其中的一個(gè)項(xiàng)目組。

文化融合和IT系統(tǒng)一樣，也是一個(gè)長(zhǎng)線工作。聯(lián)想原IBM團(tuán)隊(duì)的員工在IBM平均工作年限是十幾年，聯(lián)想團(tuán)隊(duì)平均工作年限也接近10年，這樣的團(tuán)隊(duì)融合在一起怎么會(huì)沒(méi)有差異？在這兩年進(jìn)行的文化整合中，我感覺(jué)是越來(lái)越好。

記者: 從聯(lián)想2006年第二財(cái)季和第三財(cái)季的報(bào)表看，海外業(yè)務(wù)始終不容樂(lè)觀，外界也認(rèn)為聯(lián)想腳步太慢，您怎么看？

陳紹鵬: 首先想請(qǐng)大家看到，IBM PC業(yè)務(wù)在聯(lián)想接手以前虧損。經(jīng)過(guò)兩年努力，虧損正在減少，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的PC市場(chǎng)，這樣的成績(jī)已經(jīng)超出了我們的期望。

業(yè)務(wù)模式的變革不可能畫(huà)出一個(gè)完美的曲線，這種變革是在曲折中前進(jìn)的。

我們正走在國(guó)際化的路上，要完成世界級(jí)的項(xiàng)目，需要長(zhǎng)期的時(shí)間。無(wú)論是聯(lián)想內(nèi)部還是公眾，都需要一點(diǎn)耐心。