在達(dá)能與娃哈哈合資公司最近的紛爭(zhēng)中，原董事長(zhǎng)宗慶后激憤中總是以樂百氏為例，告誡人們不要忘了樂百氏原經(jīng)營(yíng)者被“趕出了疆場(chǎng)”的前車之鑒。其實(shí)，類似于樂百氏原經(jīng)營(yíng)者的退出還有一個(gè)美國(guó)版本，數(shù)年前，美國(guó)玩具大亨維塞爾曼的出局更值得企業(yè)家們引以為戒。在“資本運(yùn)作”的神話中，是作一個(gè)戰(zhàn)略玩家還是策略玩家，往往需要做出非此即彼的選擇。在合資的“蜜月”中兩者似乎可以兼得；而在紛爭(zhēng)發(fā)生之后，尋找破局之路必須從中選擇，犧牲或者依從。

控制權(quán)與控股權(quán)哪個(gè)更重要

黃敘新先生在“失去控制權(quán)，進(jìn)而失去一切”一文中記摘了這樣一個(gè)案例：美國(guó)玩具大亨維塞爾曼認(rèn)為自己有了解孩子心理的天賦，他也確實(shí)也取得了很大的成功。上世紀(jì)90年代初，維塞爾曼受聘于布利特.克羅夫有限公司，在負(fù)責(zé)處理托馬斯坦克玩具（一種英國(guó)玩具，美國(guó)公共廣播公司劇本《閃亮?xí)r代》中的玩偶人物）營(yíng)銷業(yè)務(wù)中，對(duì)托馬斯坦克玩具的包裝進(jìn)行了更新，將這種玩具擺放在了火車站商店和名牌商店里。經(jīng)過一系列有效的營(yíng)銷運(yùn)作，很快便達(dá)到了銷售高峰，產(chǎn)品的年均零售額達(dá)到8億美元。1995年冬天，他毅然辭職，在曼哈頓公寓租了幾間辦公室，創(chuàng)立了逸辭碧辭娛樂公司。

經(jīng)過一翻辛苦努力，到1996年的春天，公司賬戶上有了13萬美元，他將12萬美元鋪在廣告上。資金緊張之際，維塞爾曼成功地說服了美國(guó)最大的音樂錄制經(jīng)銷商漢德蔓的托利公司購(gòu)買了逸辭碧辭公司19%的股權(quán)。的確，這是實(shí)行公司擴(kuò)張戰(zhàn)略的關(guān)鍵。有了這筆資金的支持，在一次授權(quán)產(chǎn)品展示會(huì)上雖然有數(shù)以萬計(jì)的產(chǎn)品，維塞爾曼的公司卻脫穎而出?？?維塞爾曼引進(jìn)的電視劇《苔利圖貝斯》，到1997年年底也終于播出。1998年5月，《苔利圖貝斯》劇中的玩偶被引進(jìn)到施瓦茲地區(qū)，引起了成群結(jié)隊(duì)的人們排隊(duì)購(gòu)買。一些評(píng)估師們認(rèn)為，那幾年，《苔利圖貝斯》在美國(guó)的南部和北部獲取了數(shù)十億的收入。

1998年初，為了公司的進(jìn)一步發(fā)展，維塞爾曼答應(yīng)了漢德蔓將在逸辭碧辭公司的投入增加到75%的要求 。那意味著，從此漢德蔓將擁有逸辭碧辭公司的絕對(duì)控股權(quán)，維塞爾曼不再是這個(gè)公司的最大股東！1999年6月，逸辭碧辭公司購(gòu)買了埃勒維茲公司兒童圖書的股權(quán)，沉重打擊了好萊塢主要音響經(jīng)營(yíng)對(duì)手。截止2000年1月，逸辭碧辭公司已經(jīng)今非昔比，它在世界上擁有6個(gè)辦事處，已經(jīng)成為一個(gè)羽翼豐滿的兒童娛樂公司。公司不斷發(fā)展壯大，維塞爾曼的夢(mèng)想眼看就要成為現(xiàn)實(shí)。

讓人們始料未及的是，2001年夏，也就是“9·11事件”前夕，一切都發(fā)生了改變。維塞爾曼出局了！漢德蔓和維塞爾曼開始了無休止的訴訟。他們都沒有談?wù)撨^究竟是什么原因?qū)е铝斯镜幕靵y狀態(tài)和突然分裂。知情人士說：“肯·維塞爾曼在營(yíng)銷上的過多花費(fèi)導(dǎo)致一向保守的漢德蔓非常惱火”。但也有報(bào)紙聲稱：“漢德蔓曾威脅過維塞爾曼，他將不支付任何供應(yīng)商的費(fèi)用，所以導(dǎo)致了公司不斷走下坡路?！?/p>

2001年夏，維塞爾曼退出娛樂公司之后，美國(guó)的經(jīng)營(yíng)類報(bào)刊雜志紛紛發(fā)表看法。有一篇報(bào)道說：“不知什么原因，在訴訟快要結(jié)束時(shí)，維塞爾曼不得不簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將逸辭碧辭公司投票控股權(quán)完全交給了漢德蔓。”一位與維塞爾曼交往密切的朋友認(rèn)為，維塞爾曼的確是一個(gè)營(yíng)銷天才，但公司的發(fā)展只靠精通營(yíng)銷還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他還應(yīng)懂得資本運(yùn)作，知道“發(fā)言權(quán)”的份量。否則，一不留神，就會(huì)落入資本運(yùn)作商的圈套。一位一直在密切注意整個(gè)事件的評(píng)論員說：“失敗的原因也許簡(jiǎn)單，那就是維塞爾曼忽視了遵守‘金錢規(guī)則’（即，有錢人制訂的規(guī)則）的重要性。”一度銷聲匿跡的肯.維塞爾曼也站出來表白了自己的心跡。他說自己為逸辭碧辭公司傾注了所有精力，把公司當(dāng)成自己的孩子，帶大了它。公司也讓他找到了生活的目標(biāo)。談及失敗，肯.維塞爾曼沉思了片刻說：“只有擁有公司的絕對(duì)控股權(quán)，才能夠?qū)嵤┳约旱纳虡I(yè)計(jì)劃，才能達(dá)到預(yù)期的效果?！庇纱丝磥?，是控股權(quán)使維塞爾曼失去了對(duì)自己親手帶大的“孩子”的控制權(quán)，“進(jìn)而失去一切”，控股權(quán)比控制權(quán)更重要。

戰(zhàn)略與策略能否兼得

娃哈哈與達(dá)能關(guān)于合資公司的紛爭(zhēng)跟維塞爾曼的故事相比雖然不盡相同，但與逸辭碧辭兒童娛樂公司在控制權(quán)與控股權(quán)之間的演變有一定的相似之處，可以從中受到有益的啟示。如果說控股權(quán)是一個(gè)戰(zhàn)略問題，控制權(quán)與策略有關(guān)的話，那么能夠兩者兼得應(yīng)當(dāng)是一種理想的狀態(tài)，但是在實(shí)踐中兩者有時(shí)卻是魚與熊掌的關(guān)系，宗慶后將其比喻成君子小人的關(guān)系。從娃哈哈集團(tuán)方面分析，它與達(dá)能在以控股權(quán)的戰(zhàn)略取勝，與以控制權(quán)的策略取勝之間的博弈，表現(xiàn)出以下的特征：

娃哈哈集團(tuán)對(duì)資金的需求在戰(zhàn)略上有了變化。1996年，娃哈哈集團(tuán)的市場(chǎng)開拓急需資金，宗慶后向法國(guó)達(dá)能集團(tuán)聯(lián)絡(luò)，雙方很快達(dá)成協(xié)議。宗慶后事后評(píng)論道：“當(dāng)時(shí)看到國(guó)外企業(yè)大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會(huì)慢一點(diǎn)。我們一下得到了4500萬美元，對(duì)設(shè)備更新?lián)Q代起了很大作用……”娃哈哈客觀上即此步入高速發(fā)展的快車道。也許是急于促成合作，娃哈哈不惜“把好東西先給人家，自己吃點(diǎn)虧亦要讓人家滿意”，即簽訂了將娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給合資公司的協(xié)議。到了2006年，娃哈哈/達(dá)能合資公司全年銷售收入為140.52億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)10.91億元，娃哈哈集團(tuán)顯然已經(jīng)有了一定的資金積累。達(dá)能欲以40億元人民幣購(gòu)買杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元的其他非合資公司51%的股權(quán)，宗慶后認(rèn)為這低于投資額，員工不會(huì)干，予以拒絕。宗慶后還拒絕了給他個(gè)人的6000萬美元補(bǔ)貼。從一個(gè)集團(tuán)需要引進(jìn)4500萬美元資金到個(gè)人拒絕6000萬美元，不可同日而語(yǔ)。

在策略上控制權(quán)寸土不讓的原則受到挑戰(zhàn)。此前，我國(guó)飲用水市場(chǎng)形成了由娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉稱雄市場(chǎng)三足鼎立的穩(wěn)定格局。農(nóng)夫堅(jiān)持得很好，沒有讓外資染指。樂百氏迫于競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，于2000年與達(dá)能共同組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股（92%），此后創(chuàng)業(yè)元老出局，相對(duì)于樂百氏、農(nóng)夫山泉，業(yè)內(nèi)人士形象地稱娃哈哈是個(gè)“悍婦”。那意思是說，它雖然“嫁”給了達(dá)能，但嫁得趾高氣昂，而且還能當(dāng)住家。娃哈哈集團(tuán)由宗慶后獨(dú)掌乾綱，不設(shè)副總經(jīng)理。達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入合資公司的管理，均被宗慶后頂了回去。因此可見，娃哈哈堅(jiān)持控制權(quán)不讓的決心之堅(jiān)定。不過“悍婦”不是個(gè)美譽(yù)，悍，固然是要掌握控制權(quán)；婦，則處于夫唱妻隨的地位。既要遵守夫唱妻隨的規(guī)則，又要實(shí)際掌握控制權(quán)，這樣的家庭就很難和睦。事實(shí)上，這種控制權(quán)寸土不讓的原則也時(shí)時(shí)受到挑戰(zhàn)，用宗慶后的話說：“貴方（達(dá)能）董事永遠(yuǎn)有理，隨時(shí)可以把刀架在你頭上”，直至造成了據(jù)說目前被對(duì)方“任意欺凌的后果”。

在戰(zhàn)略與策略的夾縫中，非合資企業(yè)遭遇爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在戰(zhàn)略策略兩者有所“暌違”的情況下，控股權(quán)對(duì)控制權(quán)確實(shí)不能輕易發(fā)威；而控制權(quán)卻能在一定限度內(nèi)實(shí)現(xiàn)另外的“戰(zhàn)略”意圖。我們可以稱之為另類戰(zhàn)略，因?yàn)樗荒茉谡５膽?zhàn)略與策略的夾縫中生存，例如達(dá)能與娃哈哈的非合資企業(yè)的形成。非合資企業(yè)與達(dá)能發(fā)生關(guān)系是以娃哈哈品牌為媒的，合資企業(yè)使用的是娃哈哈品牌，而娃哈哈品牌的使用權(quán)又被轉(zhuǎn)讓給了娃哈哈、達(dá)能合資公司。這對(duì)于達(dá)能來說，是允許還是默許，該管還是不該管，是一個(gè)容易引起爭(zhēng)議的問題；也許它也沒有能力加以制止。在這種情況下，非合資企業(yè)成長(zhǎng)起來了，形成了一個(gè)需要解決的“第三者”問題。誠(chéng)如宗慶后對(duì)達(dá)能的指責(zé)：“貴方委派的董事對(duì)我們提出來的發(fā)展項(xiàng)目總是不愿投資，要等我們投資了、產(chǎn)生效益了，他們又要硬擠進(jìn)來了，不給他進(jìn)還不行，實(shí)際上是讓中方承擔(dān)前期投資的風(fēng)險(xiǎn)?！蓖瑯樱?dāng)非合資企業(yè)形成一定的贏利能力后，遭遇爭(zhēng)奪戰(zhàn)就難以避免。

從戰(zhàn)略與策略的博弈中尋找契合點(diǎn)

從以上分析可以看出，戰(zhàn)略與策略在相互背離或者相互脫節(jié)的情況下不能兼得，無論“先小人后君子”還是“先君子后小人”都是如此。達(dá)能與娃哈哈關(guān)于合資公司的紛爭(zhēng)還處于現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，結(jié)果尚不得而知，如果說宗慶后的“辭職”不是兩個(gè)集團(tuán)合作的終局，那么尋找破局之路必須改變戰(zhàn)略控股與控制策略的博弈狀態(tài)，從中尋找兩者的契合點(diǎn)，否則不可能有真正的贏家。從娃哈哈集團(tuán)的角度分析，應(yīng)當(dāng)保持理性：

反思戰(zhàn)略，確認(rèn)或者調(diào)整自己在戰(zhàn)略決策中的話語(yǔ)權(quán)是一個(gè)基本的前提。在企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略決定權(quán)是建立在控股權(quán)的基礎(chǔ)之上的，確認(rèn)或者調(diào)整自己在戰(zhàn)略決策中的地位，就是要解決好控股權(quán)的問題。也許解決的過程需要“藝術(shù)”，但是它的結(jié)果卻是嚴(yán)酷的數(shù)字。娃哈哈與達(dá)能的股權(quán)只有兩個(gè)百分點(diǎn)之差，失去了控股權(quán)令人遺憾，但是目前只能承認(rèn)和接受這個(gè)現(xiàn)狀。承認(rèn)和接受現(xiàn)狀不等于現(xiàn)狀不可改變，而是說現(xiàn)狀的癥結(jié)在什么地方就在什么地方解決問題，在較低的層次上較勁，如果不是胳膊擰不過大腿，那也往往事半功倍。娃哈哈要想在控股權(quán)上取得主動(dòng)顯然需要付出代價(jià)，而且可能存在一個(gè)達(dá)能不愿意減持、轉(zhuǎn)讓的問題。好在股權(quán)差距不大，解決的辦法總是有的，比如第三方介入、擴(kuò)股等等。還可以利用娃哈哈商標(biāo)權(quán)的某種爭(zhēng)議或者不確定性，娃哈哈作出一定的讓步，以促使股權(quán)結(jié)構(gòu)的均衡或者逆轉(zhuǎn)。如果改變股權(quán)結(jié)構(gòu)的代價(jià)或者阻力太大，那就要如宗慶后所說：“大不了不要這個(gè)品牌了，另起爐灶！”不過它不應(yīng)當(dāng)是一句氣話，而應(yīng)當(dāng)是一種可供選擇的理智的戰(zhàn)略預(yù)案。

調(diào)整策略思想，放棄商業(yè)政治化操作手法是尋找破局之路的關(guān)鍵。一般說來，戰(zhàn)略確定之后應(yīng)當(dāng)具有堅(jiān)定性，而策略則具有更多的靈活性。一定的戰(zhàn)略需要一定的策略去靈活的執(zhí)行，但是策略是靠近戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活，而不是相反。不要把靈活當(dāng)成了靈活主義，把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略；也不要把別人策略上的讓步當(dāng)成了自己戰(zhàn)略上的成功，那樣的確很容易落入圈套。從宗慶后的實(shí)際操作來看，可能存在著以控制為戰(zhàn)略的誤區(qū)，他始終沒有放棄“幾個(gè)堅(jiān)持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi)；二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)；三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工全盤接收。這種策略上的堅(jiān)定有其存在的必要，也取得了一定程度的成功，卻部分的減弱了在戰(zhàn)略上的討價(jià)還價(jià)能力，機(jī)敏的宗慶后忽略了協(xié)議中達(dá)能對(duì)娃哈哈品牌自主使用的約束這樣的戰(zhàn)略問題。在戰(zhàn)略上的受制于人，不能指望商業(yè)的政治化操作手法能夠給予扭轉(zhuǎn)，這不是一個(gè)可以扭曲執(zhí)行的問題。況且，合資是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采用商業(yè)政治化操作手法只能使問題越來越復(fù)雜。

策略服從戰(zhàn)略，無論股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整還是不調(diào)整都是雙贏的希望所在。資本是可怕的！在這個(gè)問題上，中國(guó)的不少企業(yè)家顯然還缺乏足夠的心理準(zhǔn)備。所謂資本的可怕，是指對(duì)于“有錢人制訂的規(guī)則”，人們?cè)诓呗陨媳仨毞挠谒?。達(dá)能與娃哈哈在合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)如果得不到調(diào)整，策略上的強(qiáng)勢(shì)必須服從于現(xiàn)有戰(zhàn)略布局的控股權(quán)，盡管很無奈；股權(quán)結(jié)構(gòu)如果能夠得到調(diào)整，策略服從戰(zhàn)略就更加責(zé)無旁貸。策略在本質(zhì)上是服務(wù)于戰(zhàn)略的，而不能把兩者的位置顛倒。當(dāng)然，策略服務(wù)、服從于戰(zhàn)略，并不是說它不重要，在兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度中，兩者都應(yīng)該發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略與策略的好處應(yīng)當(dāng)兼得，兼得就是雙贏。不過它應(yīng)當(dāng)建立策略認(rèn)可戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略能夠包容策略的范圍之內(nèi)。正如媒體所指出的那樣，如果達(dá)能與娃哈哈雙方一定要在法律和尊嚴(yán)上爭(zhēng)個(gè)你死我活，那么最后的結(jié)果很可能與合資公司同歸于盡。至于能不能回到談判桌上，在邏輯上完全取決于雙方能否在策略服從戰(zhàn)略上取得一定程度的共識(shí)。

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