國企董事會要做幾件事

導致國企董事會戰(zhàn)略職責不到位的原因大致有三類：第一類原因是股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響；第二類原因是董事素質(zhì)的影響；第三類原因是約束機制的影響。

首先，公司治理的國際經(jīng)驗表明：公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對董事會戰(zhàn)略職責的發(fā)揮具有“先天性”影響。股權(quán)結(jié)構(gòu)直接制約著治理結(jié)構(gòu)。國企股權(quán)結(jié)構(gòu)往往是“一股獨大”，缺乏不同利益集團的相互制衡。同時，國企也面臨著所有者“缺位”和“越位”等問題。因此，對于絕大部分國企而言，引進國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，仍然是促使國企董事會發(fā)揮作用的必要條件。

其次，戰(zhàn)略性董事會構(gòu)建的一個關(guān)鍵步驟是戰(zhàn)略性地招募合適的董事。董事會的力量取決于每個董事的作用及他們是如何被選拔的。如果沒有合適的董事人選，一切都無從談起。美國著名公司治理專家蘇珊#8226;舒爾茨提出董事會戰(zhàn)略招募的九個步驟：“制定董事會章程；擬定董事會需求矩陣；明文規(guī)定董事會架構(gòu)；制定每個空缺職位的職務簡介；了解候選人為何應聘公司的董事會；按照職務簡介主動招募；推薦及面試董事人選；提供全面的介紹；連續(xù)招募?！蹦壳皣Y委選擇外部董事的對象，主要是曾擔任過或仍然是國企領導或政府部門、行業(yè)協(xié)會的官員。

國企董事會建設面臨挑戰(zhàn)的第三類原因是制約機制還沒到位。一方面是董事的責任更多地是寫在紙上，而沒有落到實處。另一方面，國企公司治理的外部約束薄弱，缺乏必要的透明度。經(jīng)濟合作和發(fā)展組織(OECD)出版的《OECD國有企業(yè)公司治理指引》中，認為國企應承擔公共服務義務。其要點是，政府應該保證：1.要求國企承擔這些義務要有法律和法規(guī)的依據(jù)；2.向公眾披露相關(guān)情況；3.通過公共財政預算以透明的方式實現(xiàn)成本補償。這實際上是要求政府和自己的“親兒子”明算賬，并置身于公眾的監(jiān)督之下。它基本上反映了國際上對健全的國企公司治理的一些共識，也集中體現(xiàn)了發(fā)達市場經(jīng)濟國家的政府在管理國企方面的成功經(jīng)驗以及對現(xiàn)存挑戰(zhàn)的應對之策。

我國企業(yè)建立的出資人監(jiān)督機構(gòu)，不論是監(jiān)事會還是審計委員會，存在一個共同的問題，是未將檢查與確認企業(yè)年度財務報告的真實性作為重點，并且也不具備聘請獨立審計人對企業(yè)當年業(yè)績進行確認的權(quán)力。這使出資人很難真正了解當年盈虧的真實性，也很難真正了解企業(yè)的“家底”。確認經(jīng)營業(yè)績的真實性，始終是完善公司治理的重點。

緣心 摘自《董事會》

持續(xù)改進比創(chuàng)新更重要

持續(xù)改進與創(chuàng)新之間并非對立關(guān)系。一些管理學者如貝桑特（Bessant）等就認為，持續(xù)改進也是創(chuàng)新的形式之一。應該說，與創(chuàng)新相比，持續(xù)改進是所有企業(yè)都可以做到的。但是，為什么還有許多企業(yè)仍停留在平庸的臺階上呢？

管理學者波爾認為：持續(xù)改進具有幾個特點，即計劃性、組織性、系統(tǒng)性和全員性。這是持續(xù)的主動改進與偶發(fā)性的被動改進之間重大區(qū)別所在，也是許多企業(yè)雖有改進卻未能實現(xiàn)業(yè)績飛躍的重要原因所在。

在實施持續(xù)改進過程中，有幾個問題值得注意：首先，管理層要切實重視。其次，持續(xù)改進需要企業(yè)內(nèi)的緊密協(xié)作。最后，全員參與。松下幸之助曾經(jīng)說過：“沒有全員的參加，

就沒有全面的管理。”持續(xù)改進亦如此。

豐田的持續(xù)改進以善于發(fā)揮普通員工的積極性著稱，不太為人所知的是，豐田還有另一個術(shù)語“自主研修”（jishuken）。按照豐田的解釋，“自主研修”是“一種管理層驅(qū)動的改進活動，在這個過程中，管理層查找出需要持續(xù)改進的領域，并在整個組織中傳播相關(guān)信息以促進改進活動”?！白灾餮行蕖庇幸韵聨讉€步驟：第一，選擇需要改進的領域；第二，成立由各部門成員組成的小組；第三，向小組成員分派任務，小組成員根據(jù)其任務范圍提出問題；第四，組長對問題進行跟蹤，查找原因所在，確定解決措施以及負責改進的責任人和改進時間表；第五，組長與責任人討論他們所發(fā)現(xiàn)的問題以及已采取的改進措施；第六，公布改進結(jié)果，跟蹤改進變化情況。由此可見，豐田的持續(xù)改進已成為一種由下而上及由上而下相互交織的全員參與的管理行為。

馨 渝 摘自《商務周刊》

中小企業(yè)也需要規(guī)劃

成功的運營計劃是公司持續(xù)改進的藍圖，是為未來設定目標和步驟。沒有計劃，公司等于是摸黑前進，就算目前成功了，也不代表已經(jīng)得到的經(jīng)驗在未來依然奏效。對此，專家給出幾點建議。

縮短運營計劃的時間。大環(huán)境的改變越來越快，長期計劃容易變得過時，三年是一個比較合適時間段。同時找到幾個實現(xiàn)目標的關(guān)鍵點，從這里切入撰寫運營計劃。

注意衡量公司績效的方法。許多公司改變了運營的方法，卻沒有改變衡量績效的方法，導致計劃變成空談。例如：如果公司把策略定為研發(fā)更多新產(chǎn)品，就不應該把績效重心放在現(xiàn)有商品的銷售上。

增加檢查運營計劃的頻率。有了一個兩三年的計劃之后，對于公司的核心經(jīng)營團隊，至少每個季度要檢查一次，了解目前的情況，適時調(diào)整內(nèi)容，與大目標再度結(jié)合。

自己動手寫營運計劃。計劃書的理想篇幅是10頁，不至于長到?jīng)]有人去看，也不至于短到?jīng)]有實際作用。內(nèi)容需要包括：執(zhí)行摘要（如何運作、由誰負責）、銷售計劃（如何向顧客推薦、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品配銷、對手的優(yōu)缺點）、財務規(guī)劃，以及人力資源配置（是否需要新員工？是否需要外包？）

考慮到負面影響。公司可以準備三種版本的運營計劃：最佳情況、最糟情況和最可能的情況。這樣，問題真正出現(xiàn)之前，公司就已經(jīng)想過會有哪些選擇了。

把訊息傳出去。應該讓公司的相關(guān)人員都清楚運營計劃，當大家知道公司要往哪里走，以及自己在其中扮演什么角色的時候，計劃更容易成功。

金 靈 摘自《加拿大商業(yè)》

讓領導力評估回歸根源

五花八門的領導力書籍，不免讓人有些不知所選。領導力的奧秘、領導風格探究、領導魔力、領導者成功之道……這些誘人的標題給領導力蒙上了一層神秘的面紗。究竟什么是現(xiàn)代商業(yè)組織中需要的領導力呢？

實際的例子真是比比皆是，有多少職場精英由于超越常人的領導力很早就脫穎而出，一路成功，卻在某一時刻因為打破了一些做人基本的品德要求而遭淘汰或失敗。

領導力一定要建基于核心能力。我們知道，核心能力是所有員工應該具備和展示的行為，領導力則是每個管理者應具備和展示的行為表現(xiàn)。因此有些企業(yè)往往只將領導力作為對管理人才進行評估和發(fā)展的依據(jù)，對核心能力卻較少關(guān)注，覺得核心能力是對普通員工的要求，管理人員理應做到。這樣的標準往往導致了評估者和被評估者都忽略了對核心能力的關(guān)注。

有一個簡潔又實效的辦法，即對核心能力進行行為分級，對管理者和員工有同樣的行為定義、不同的行為描述，重點強調(diào)管理人員在展現(xiàn)核心能力時的模范、領導、激勵行為，以此作為管理人員能力素質(zhì)的一部分，在此基礎上補充其他所需要的領導能力項，形成完整的能力要求。據(jù)此，員工發(fā)展依據(jù)的是對應自己崗位層級的“員工能力模型”，管理人員發(fā)展的依據(jù)是整合了核心能力和領導力相應層級的“管理者能力模型”，這樣做的好處是在實際操作時不容易有能力要求的遺漏。

這里，也想給那些在征戰(zhàn)職場的職業(yè)經(jīng)理人一點提醒：在修煉你的卓越領導才能的時候，不要忘記恪守那些作為普通員工甚至普通人最基本的價值標準，把它們當成你職業(yè)發(fā)展路途中的重要組成部分，遲早你會受益于此。

緣 心 摘自《第一財經(jīng)日報》

HR的任務：營造文化

HR的主要目標是什么？Google中國區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤認為，其實就是要營造一種環(huán)境來吸引、保持并激勵我們所想要的員工。

第一，要有一個好的領導，這里指的領導不是某個人，而是公司的文化，領導的文化，它能夠贏得整個組織的信賴和尊重。我們經(jīng)常談到文化差異，但我認為無論哪種文化，共性之一是尊重和信任。我曾經(jīng)看到一個組織，其領導是外國人，一點中文都不會講，但是他贏得了整個團隊的尊重和信任。反過來，另外一個團隊，他的領導是中國人，但是他得不到團隊的尊重、信任，這個絕對不是語言問題，不是文化問題。

第二，要了解你的核心文化。有些企業(yè)有看起來很好的核心價值，寫在紙上，但是如果這個東西僅僅是寫在紙上，而不是空氣里面大家呼吸當中能夠感覺到的，它是沒有用的。

第三，提供人才的發(fā)展平臺。當一個人的能力80%到位時，我個人的觀點還是給他一定的獨立施展空間，這樣的話他不會走掉。還要考慮到給他的一個總的回報，除了工資以外，還有對他工作的肯定，怎么樣做好這一點很關(guān)鍵。

人才戰(zhàn)略的流程分三步：第一步，明晰你的商業(yè)模式?？赡茉诿绹驮谥袊哪Ｊ讲灰粯樱荒苷瞻?。第二，你怎么樣提出建議，我們這邊有什么樣不同的做法，要有膽量、要有數(shù)據(jù)來向總部提出不同的做法，然后要確定這個組織需要什么樣的能力來支持你的戰(zhàn)略實施。第三點就是設計你的人才方面的做法，能夠?qū)崿F(xiàn)所需要的能力。我在以前的公司是這樣做的，我認為是相當成功的。

緣 心 摘自《第一財經(jīng)日報》

CFO：挖掘風險的價值

不同的企業(yè)類型，決定了企業(yè)的風險管理的性質(zhì)和內(nèi)容。小企業(yè)面臨的是生存的風險，而大企業(yè)面臨的是發(fā)展風險。

普華永道合伙人Miles Everson說，全面管理風險需要經(jīng)歷五個不同的階段。其一是了解風險管理。在這個階段里，企業(yè)必須知道風險是什么樣的，風險來自于哪里，風險應該如何控制。第二階段是識別風險。Miles建議企業(yè)根據(jù)自己的情況準備風險地圖。如果能在更早的階段讓雇員了解自己的職責，對整個系統(tǒng)的順利實施是有幫助的。第三階段和第四階段是自行測量風險。最終的目的是獲得內(nèi)部、外部的詳細數(shù)據(jù)以及損失數(shù)據(jù)，從資本的角度和價值的角度來測量風險對公司帶來的影響。最后一個階段是整合管理，整合現(xiàn)有的經(jīng)營計劃流程，加入更多的客觀風險的計量。計量包括戰(zhàn)略選擇如何進行，目標如何預測，將來交付情況怎樣等等。

盡管人們試圖依賴技術(shù)和流程來避免風險，但卻有CFO反對采取很多的流程和標準來管理風險。Martin便是其中的一個?！斑@是一種對風險管理非常過時的方式?！彼麑τ昧鞒毯蜆藴蕘砉芾盹L險相當反感。

這個經(jīng)驗豐富的會計師認為，對于財務主管們來說，一定要避免依賴于識別風險、衡量風險、通過流程計算風險的做法。更多的時候，要知道迎著風險而上，從風險中獲得收益的辦法。

“歸根到底，我們要知道怎么有效影響人們的行為?！彼J為：風險管理最重要的是信念、價值觀和激勵，建立適當?shù)膬r值體系，使得人們愿意承擔風險，控制風險?！霸谶^去的5～10年間，人們似乎更傾向于規(guī)避回避風險，但實際上要為股東創(chuàng)造更大的價值，我們要勇于承擔風險?！?/p>

馨 渝 摘自《第一財經(jīng)日報》

企業(yè)的地方化管理

現(xiàn)在中國大城市中的企業(yè)，越來越多的員工來自五湖四海。員工的多元化給企業(yè)帶來的不僅有創(chuàng)新的活力，也有管理上的麻煩。

“地方化”管理在字面上有三種含義。第一種含義是按照員工的出生地來加以管理，把老鄉(xiāng)安排在同一個項目小組或團隊中工作，并選出一個地方代表當經(jīng)理，該經(jīng)理熟悉該地區(qū)的風土人情，彼此熟知，管理起來比較容易。雖然管理有效性增加，但是完全沒有發(fā)揮出讓來自不同地方文化的員工融合在一起而增加組織創(chuàng)意的優(yōu)勢。

“地方化”的第二種含義是企業(yè)拋棄統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式，到了一個新的地方，就按照那個地方的風俗習慣做事。我有時聽到在外企工作的中國朋友抱怨，說這個跨國企業(yè)到了中國就變成了“中國”企業(yè)，不僅平均報酬水平遠低于母國公司，而且福利也大打折扣，甚至出現(xiàn)用“賄賂”的方式打通銷售渠道，這樣的“地方化”恐怕也是我們所不愿意看到的。

“地方化”的第三種含義則是企業(yè)堅持一個統(tǒng)一的核心價值理念，在保持這個基本理念不變的基礎上，在不同的地方用適合當?shù)仫L土人情的方法去實現(xiàn)這個理念。一個堅持統(tǒng)一核心價值理念的公司不是向當?shù)匚幕讌f(xié)，而是尋找適合當?shù)匚幕姆绞饺ンw現(xiàn)這個理念。這樣的“地方化”才是我們真正想要的，也是每一個企業(yè)在擴張（不管是擴張到其他城市、鄉(xiāng)村還是其他國家）過程中需要把握得當?shù)闹匾矫妗?/p>

緣 心摘自《管理@人》

直面天高主管遠的難題

隨著全球化、并購、人性化管理的進步，越來越多的主管與員工，在不同的地方上班，與員工相隔兩地的遠距離主管可不好當，需要正視五大問題。

如何了解員工的需求？事前需要完整的計劃，并且明確設定你的期望，讓員工知道該把努力的重心放在哪里，才能防范于未然。遠距離的信任很難建立，卻很容易被摧毀，特別需要主管用心灌溉。要讓員工相信，即便主管看不到他們，也非常重視他們。

雙方如何保持聯(lián)系？既然少了平常的接觸與潤滑，就必須明確規(guī)定雙方用何種方式保持聯(lián)絡，以及聯(lián)絡的頻率。例如：每個禮拜在哪個固定時間要通電話，每個月的什么時間員工要交一份正式的工作進度匯報。在規(guī)定之外，還要有彈性的操作。因為管太多和管太少都會有問題。

如何評估員工的表現(xiàn)？因為主管無法直接看到員工的工作，所以必須依靠同事、客戶等不同的信息來源，以更加正確地評估員工的表現(xiàn)。例如詢問相關(guān)人：“你覺得他做得最好的兩件事是什么？他最需要改進的兩件事又是什么？”此外，也可以讓員工組成不同的合作團隊，從中了解員工的團隊意識和工作能力。以多元化的角度進行評估，摸索出適合的績效評估方法。

如何適度地使用通訊技術(shù)？敏感、復雜、容易誤解的問題，還是當面溝通的好。萬一真的無法實現(xiàn)，最好的替代方法就是打電話。要讓通訊技術(shù)發(fā)揮最大的效果，就是在適合的時候才使用它。

如何分享組織的知識？思考如何確保員工得知公司的最新情況，并且互相學習。沒有解決這些問題，遠距離的工作關(guān)系對主管和員工都是不利的。

另外，當主管發(fā)現(xiàn)以下跡象時，表示他與部下的關(guān)系可能會出現(xiàn)問題：員工的工作成果一直達不到公司的要求；與員工的溝通可以感到緊張的氣息；只有出現(xiàn)狀況時，雙方才會討論問題，而不是提早預防問題的發(fā)生；事先定好的電話或視頻會議常常被取消或更改時間；當主管和員工只有一方主動時。

成 渝摘自《HR Magazine》

十招趕走“混蛋”

辱罵同事、侵犯私人領域、威脅恐嚇、諷刺挖苦、虛偽不實的攻擊等都可以算是公司當中“標準混蛋”的典型行為了，如何制止？

1.白紙黑字寫下規(guī)則，并嚴格執(zhí)行。你可以在員工手冊中明文規(guī)定，也可以在墻上張貼行為準則，但如果你不嚴格執(zhí)行，只會更加凸顯這些惡劣行為，并使人覺得這是個虛偽的組織。

2.在人員雇傭與開除政策中使用“無混蛋規(guī)則”。物以類聚，人以群分。因此，盡量不要讓這類人參與人員招聘過程。

3.盡快開除他。許多公司往往會拖上一段時間才開除屢教不改、惡習難除的人。撇開所造成的傷害不說，長期容忍這類人存在，往往會引起其他同仁的效仿。

4.把“標準混蛋”視為不合格、不能勝任的員工，即便他工作優(yōu)異。不要只看他給公司帶來的業(yè)績，你應該仔細估量他會給公司帶來多大的各種成本。

5.留心地位與權(quán)力滋生惡劣行為，盡量減少不必要的地位差別。權(quán)力容易使人產(chǎn)生傲慢，而傲慢會滋生許多慣性的惡劣行為。更糟的是，員工對于上司的惡劣行為往往只能忍氣吞聲。當然，組織應該有職權(quán)等級，但應減少不必要的地位差別，并在社交互動中縮小高層領導和低層員工的待遇和距離。

6.把無混蛋規(guī)則應用在客戶身上?？蛻糁幸灿蓄愃频娜后w，西南航空就會向那些侮辱其員工，或在抱怨申訴中說謊的顧客發(fā)出嚴肅信函，特別情況下還會要求某些顧客不要再搭乘西南航空的班機。

7.留心交談與互動等細微之處。有效地管理這類人，應該從改變小地方做起。惡劣行為多半發(fā)生在管理者忽視的小地方，反省并觀察細微之處，從這里開始修正，往往能促成大改變。

8.示范并教導有建設性的對立。英特爾前CEO葛洛夫向來以歡迎人們挑戰(zhàn)他的觀念而聞名。有建設性的爭辯是英特爾文化的特色之一，該公司所有員工都接受過“如何進行有建設性對立爭論”的培訓。撇開其他效益不說，這種訓練能讓員工學會對事不對人的態(tài)度與行為，并且為對立過程中不當?shù)膼毫有袨樘峁┝撕芎玫氖痉杜c反省機會。

9.有一兩個混蛋作為負面教材。有不良行為范例作為警惕，可以使人們規(guī)范行為的效果更好。當然，沒有公司會刻意雇傭這類人，但也沒有公司能那么完美地開除所有有惡劣行為的人。重點是，你應該有效利用這種行為，讓員工知道這就是公司不允許的行為，并適當處置。

10.從大政策到小準則都嚴格要求無混蛋規(guī)則。當公司的所有規(guī)章都嚴格要求禁止惡劣行為時，便會產(chǎn)生自我強化的良性循環(huán)。

金 靈 摘自《EMBA》