對處于高新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，持續(xù)創(chuàng)新難；對技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者來說，強于管理難。同時具備這兩種特質(zhì)的劉迎建，是怎樣突破宿命的？

54歲的劉迎建頗具青春氣息，日常聯(lián)絡(luò)最喜歡用的方式是發(fā)短信。

“電話都不接的啊?！彼_玩笑地說。

不過，這位笑聲爽朗的漢王科技董事長之所以如此青睞短信，有著他自己的“算盤”——推廣手寫輸入法。作為漢字手寫輸入技術(shù)的發(fā)明者和堅持不懈的推廣者，沒有人比他更期望看到越來越多的人對手寫方式著迷。

“因為現(xiàn)在手寫在短信中應(yīng)用是最多的?！眲⒂ㄐχ鴮Α吨型夤芾怼氛f，“大家給我發(fā)消息匯報，我通常就回‘OK’，最簡潔?！?/p>

成立于1993年的漢王科技堪稱北京中關(guān)村的“老者”。在這片因高新企業(yè)叢生而一度令人狂熱的地域里，企業(yè)的平均壽命只有3.7年（數(shù)據(jù)來自《中關(guān)村發(fā)展藍皮書》）。對于多數(shù)中國高科技企業(yè)來說，它們或許更容易因一項發(fā)明或技術(shù)而成功，也更容易因這項技術(shù)的市場萎縮而面臨轉(zhuǎn)型，或重新跌入生存的危機之中。這樣的怪圈使它們不斷回到求解生存之道的命題面前；而多數(shù)高科技企業(yè)的掌門人，因做技術(shù)出身，強于技術(shù)而疏于管理，更導(dǎo)致企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨瓶頸。

劉迎建恰恰是同時具備這兩種特質(zhì)的人，他卻能突破宿命？他是怎樣突破的？

因“流產(chǎn)”開始的“計劃生育”

事實上，盡管的確屬于科技天才——早在1985年就開發(fā)出國內(nèi)第一個聯(lián)機手寫漢字識別系統(tǒng)，并因此創(chuàng)建了漢王科技。但劉迎建和他轄下的漢王，并沒有因此減少“夭折”的風(fēng)險。2000年之后的4年多時間里，曾為PDA“幕后英雄”的漢王一度深陷知識產(chǎn)權(quán)被侵的困擾中，因此而導(dǎo)致?lián)p失上億，連續(xù)兩年虧損。而隨后，急于冒進又讓劉迎建遭遇了“流產(chǎn)”之痛。

“同時做了43個項目，結(jié)果大部分失敗。”至今回憶起來，劉迎建仍痛心疾首。進入電話領(lǐng)域的失敗尤其讓他記憶猶新。

“其實是非常美好的愿望?！眲⒂ㄕf，“像老同志，他沒手機發(fā)短信，可以用電話發(fā)呀?！睗h王之前在PC以及手機上的成功經(jīng)驗更使他們確信這一方案的可行性。但，失敗了。僅僅這一個項目，賠了1個多億，花光了漢王的多年積蓄。

事后分析，“電話滑鐵盧”的根源在于市場成熟度不夠。彼時，聯(lián)通和移動只是勉強互通，和小靈通之間則根本還沒實現(xiàn)互聯(lián)互通。而小靈通正如火如荼，UT斯達康幾乎成為所有企業(yè)的標桿，吸引著中國電信和中國網(wǎng)通的眼球，在電話上做一些改進，前者的興趣不大，后者則完全不感興趣。

沒有跟這些大的運營商協(xié)調(diào)發(fā)展為漢王的失敗埋下了誘因?！皯?yīng)該從上邊去游說，把道路打通了，一起做這個事情，可能情況就大不一樣了?！眲⒂ǚ治稣f。而戰(zhàn)線拉得太長，致使資源分散，由此吃的苦頭更讓他體會頗深。

企業(yè)的發(fā)展總是要分階段的，往往由單項產(chǎn)品開始，而后發(fā)展到多項產(chǎn)品，此后逐漸跨領(lǐng)域、跨地域，以及面對領(lǐng)導(dǎo)人交接班的跨越。在劉迎建看來，單項產(chǎn)品的生命周期正是3年，恰恰是中關(guān)村企業(yè)的平均壽命，諸多企業(yè)正是夭折于這第一個坎上。而一旦發(fā)展到第二階段，能夠?qū)Χ囗棶a(chǎn)品擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)，就一定會贏得更長的存活期。但如果只集中于一個領(lǐng)域，也難免潮起潮落，面臨生存危機。如今風(fēng)頭正健的聯(lián)想，最初由做代理起步，正是由于跨入了新領(lǐng)域——PC，才贏得了今天的成功。而對地域的跨越，也常常阻礙了不少企業(yè)，比如：在北京做得不錯的大中電器。第五關(guān)，接班人之坎，更是眾多企業(yè)的心頭之痛。

漢王科技的十幾年發(fā)展，也正是遵循了這樣的路線圖。由手寫識別開始，跨到漢字印刷體識別，隨后跨越到另外一個領(lǐng)域——模式識別（如指紋識別），此后再發(fā)展到智能交互領(lǐng)域，如手寫板。

但對于經(jīng)歷跨領(lǐng)域階段的企業(yè)，所面臨的重要問題或許就是：究竟該跨到什么領(lǐng)域去？

事實已經(jīng)證明，跨越到電話領(lǐng)域，對漢王來說，至少時機是不恰當?shù)??！昂髞砦覀儼l(fā)現(xiàn)，要先把自己的主業(yè)想明白。”劉迎建說。2005年，在劉迎建的主導(dǎo)下，漢王上上下下大反思，總結(jié)了公司的沿革，堅定地圍繞主業(yè)。最終的結(jié)論是：要加強管理，特別是在做戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品創(chuàng)新時要把握節(jié)奏，要“計劃生育”——主體產(chǎn)品線不超過兩個，戰(zhàn)略產(chǎn)品線不超過一個。新產(chǎn)品的研發(fā)費用集中資源，面不要鋪得太大。根據(jù)用戶需求、市場需求建立需求庫，哪個項目最合適，就先做哪個，以提高成功率。

為避免主流產(chǎn)品市場萎縮的風(fēng)險，劉迎建還格外注意新老產(chǎn)品的比例。多年來，漢王保持著研發(fā)傳統(tǒng)——將毛利的20%～24%投入研發(fā)。其中，老產(chǎn)品和新產(chǎn)品的比例為6∶4。

“延長老產(chǎn)品的生命周期，實際上你的現(xiàn)金流就保住了，這一點很重要，在做新老交替時，一定要把企業(yè)的資源比較好地分配?！眲⒂◤娬{(diào)說。

讓創(chuàng)新成功成為必然

無疑，對漢王科技這樣的高科技企業(yè)來說，生命是否存續(xù)幾乎完全取決于能否持續(xù)創(chuàng)新。

但困擾劉迎建的卻并非創(chuàng)新?！皾h王骨子里就是個創(chuàng)新企業(yè)，我們的問題不是創(chuàng)新問題，而是能不能提高創(chuàng)新成功率?！彼f。

“計劃生育”戰(zhàn)略的實行顯然就是為了提高創(chuàng)新成功率。但究竟遵循什么樣的指標才能保證“計劃生育”的準確性，控制風(fēng)險，真正達到“優(yōu)生”？

“控制風(fēng)險的主要策略是不立項?！眲⒂ㄕf，“就是一定要打得準，不要打哪兒指哪兒，而要指哪兒打哪兒?！?/p>

現(xiàn)在，劉迎建自創(chuàng)的“熬和癮”理論已經(jīng)小有知名度。在他看來，用戶的需求通常產(chǎn)生于變化，而變化則會產(chǎn)生不適應(yīng)，此時，人往往處于“熬”的狀態(tài)，很不適應(yīng)。這種不適應(yīng)常常需要通過買某個產(chǎn)品而消除。隨后，慢慢習(xí)慣了這一產(chǎn)品，甚至對其上癮，變成一種享受，離不開了。

比如搬到一個很遠的新家，上班不便，這就是“熬”。可能需要通過買車來消除這種不適。然后慢慢習(xí)慣了有車的生活，并逐漸上“癮”。

“一旦變化造成了不適應(yīng)，就給企業(yè)造成了機會。如果你目光銳利，就能抓住?！彼f。

漢王的立項，首先考慮的就是能否對應(yīng)“熬”，并最終達到“癮”。

“一定要有制度來收集用戶的需求?！眲⒂ㄕf。在漢王，除了從呼叫中心和代理商收集的信息之外，各個產(chǎn)品線的人員還需要自己上門做調(diào)查，既包括對老產(chǎn)品的改進意見，也有對新產(chǎn)品的需求，最后形成一個需求庫。漢王頗受歡迎的文本王以及名片通，都因準確地把握了用戶的“熬”而一炮打響。

在分析用戶需求之外，漢王還有自己把握新品立項的五原則：

第一，不是主業(yè)不做。要把主業(yè)搞清楚。

第二，不是長線不做。

“我們是跑馬拉松的，如果短時間沖過去，市場就沒了，不適合發(fā)揮我們企業(yè)的韌勁?！眲⒄f，“你來做做這個PDA項目，警察用的，一下能采購多少呢！”類似的誘惑比比皆是。過往漢王放棄的此類機會不勝枚舉。

第三，不能有不可戰(zhàn)勝的對手。

“我們的目標一定是做第一。但如果你發(fā)現(xiàn)有人已經(jīng)進入，而且你打不過他，不要找死。”劉迎建說。碰到這種情況，漢王總是迅速轉(zhuǎn)移，絕不逞強。比如：語音識別，漢王很想做，但IBM和微軟也在做，漢王就絕不進入。

第四，沒有空間不做。

每個企業(yè)都有自己的定位。大公司做大事，小公司做小事，中公司做中事。鉆石盡管耀眼，但可能并不適合你，撿起來可能太費事，是大公司做的事；當然也別去揀煤，太瑣碎?！八^空間，是這個空間是正好適合你的?！眲⒄f。

第五，要符合漢王的根本利益。

所謂根本利益，其實是維護自己的“領(lǐng)地”。這有時是需要付出犧牲的。在做手寫板的捆綁時，漢王曾遭遇到臺灣企業(yè)的競爭，對方比較擅長硬件，可以把成本做低，質(zhì)量也不錯，軟件則和別人合作做。但因為手寫是漢王的主業(yè)，漢王賠錢也堅持做。一年之后，臺灣企業(yè)撤退。

“通過這幾個選擇之后，進行排序，‘計劃生育’就知道選哪個了。”劉迎建自豪地說。為了從源頭上控制項目，漢王還有專門的戰(zhàn)略委員會，由高層、骨干員工、董事會的一些成員組成，這并不是一個常設(shè)部門，但設(shè)有專門的秘書機構(gòu)。

如今，漢王的新品成功率已經(jīng)連續(xù)幾年超過50%，而業(yè)界的數(shù)字則為5%—15%。就在幾年前，漢王也同樣在5%徘徊。

管理，也要持續(xù)創(chuàng)新

就在此時，劉迎建以及他麾下的戰(zhàn)略委員會可能正對漢王未來兩三年的戰(zhàn)略進行規(guī)劃討論，也不斷引進一些新的管理制度和方法。事實上，在提高技術(shù)能力的同時，劉迎建在管理上也花費了相當大的心思。

“我最希望看到的是，大家都說漢王管理上很優(yōu)秀。這是我現(xiàn)在要做的很大的事情，現(xiàn)在在朝這個方向一步步走。”劉說。

和許多做技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者一樣，管理一度是劉迎建的弱項，在漢王，他既是統(tǒng)帥，也習(xí)慣于親歷親為。

“當產(chǎn)品只有一個，或只是一個領(lǐng)域時，這樣做可能可以。一旦進入到多個產(chǎn)品多個領(lǐng)域階段，肯定不行?！眲⒂ㄕf。早在兩年前，他就很自覺地轉(zhuǎn)換了自己的角色：布局戰(zhàn)略、創(chuàng)建文化、選用人才。只有碰到一些上臺階的項目，才親自上陣。

這或許還只是一個信號。事實上，漢王現(xiàn)在建立有“第一責(zé)任人”制度，在這套授權(quán)體系之下，確保公司的戰(zhàn)略目標能夠及時傳達給各部門。為保證創(chuàng)新，在工作考核中，研發(fā)人員業(yè)績考核項目專門列有技術(shù)突破與創(chuàng)新指標；讓研發(fā)人員從具體研發(fā)中脫離出來從事產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃、管理等工作，形成創(chuàng)新梯隊。

而為發(fā)揮每個員工的智慧，漢王還設(shè)置了“3+3”溝通平臺，即：每位員工定期通過通報的方式提交工作中的“3個進展、3項困難和3個建議”。從2006年年初開始，這一平臺還拓展到各級經(jīng)銷商。

“公司管理是學(xué)問，不是無師自通的?！眲⒂ㄉ钣懈杏|地說。也因此，他對員工培訓(xùn)大力支持，每年都投入全員工資的2%用于培訓(xùn)?！斑@也是我認為投入產(chǎn)出值最高的?！彼f。

調(diào)整帶來的成效顯然是顯著的。在2001年之前，漢王一直保持著27%的平均增長率，但之后的3年徘徊停滯，隨后則又超過了35%，在IT業(yè)十分罕見。如今，漢王的手寫技術(shù)和OCR技術(shù)都已位居世界第一，繪圖板技術(shù)是世界第二。

現(xiàn)在，劉迎建又把目標投向了國際?！霸谌蛘齽?chuàng)業(yè)，像在國內(nèi)早期那樣，艱苦地一個地方一個地方，一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品，甚至一個超市一個超市地前進。每年增加幾個國家，在已有的國家，增加一些布點。”劉說。

目前，漢王在美國已經(jīng)發(fā)展了核心代理，在加拿大、澳大利亞、香港、新加坡、馬來西亞、印尼、伊朗等地都有布點。放慢步伐，慢慢找感覺。“這是很長線的。最重要的是能不能找到主流產(chǎn)品，這涉及到投資效益。現(xiàn)在產(chǎn)品還沒到大發(fā)展的時候，還比較適合低成本的操作。但我們以后的產(chǎn)品，比如：電子書、手寫記事本就可以大發(fā)展，進入主流市場?！眲⒄f。

似乎也是為配合國際化，劉迎建15歲的孩子被父親送到了美國讀書。父親對他說：“我打中國市場，你打世界市場?！?/p>

“來日方長。”劉迎建樂觀而輕松，“在國內(nèi)我們都做了十幾年了，在國外，沒有10年肯定做不下來。要一點點發(fā)展，而且隨著產(chǎn)品地盤的擴大，競爭力提高，那該是你的就是你的?！?/p>

責(zé)任編輯：楊光