主持人：楊光《中外管理》雜志執(zhí)行主編

嘉賓：景素奇 國際人力資本網(wǎng)董事長

趙琦 運(yùn)通路安科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理

王志宇 中赫集團(tuán)副總裁

石向欣 北京華訊集團(tuán)總裁

李晶 北京物美商業(yè)集團(tuán)人力行政總監(jiān)

孫寅貴 北京百龍總公司總裁

王 衡北京大學(xué)企業(yè)文化研究所所長

鄭宏新 加拿大LVC投資集團(tuán)副總裁

劉 笑 映美信息科技（中國）有限公司人力資源總監(jiān)

衛(wèi) 弘 聯(lián)想集團(tuán)招聘總監(jiān)

家族企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何傳承下去？曹操面臨的問題，擺在許多中國企業(yè)家的案頭。

大魏集團(tuán)遭遇接班難題

大魏集團(tuán)是一家以運(yùn)輸、礦業(yè)為主的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，1980年代創(chuàng)立于內(nèi)蒙。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，近年來在上海設(shè)立了第二總部，發(fā)展非常迅速，公司資產(chǎn)已達(dá)到數(shù)十億。其中董事長曹操本人控制著81%的股權(quán)，其他家族成員和創(chuàng)業(yè)元老共占19%。

雖然事業(yè)蒸蒸日上，但曹操卻憂心忡忡。69歲的曹操有三個(gè)兒子，都已成為公司的副董事長，究竟誰可以掌舵公司未來，卻并不明朗，因?yàn)槿齻€(gè)兒子都天資聰明，資質(zhì)上佳，但其性格迥異，很難取舍。

大兒子曹彰，反應(yīng)機(jī)敏，能言善辯，性格剛強(qiáng)，為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，自幼跟隨曹操走南闖北。公司的主要業(yè)務(wù)關(guān)系多年來都是曹彰開拓及維持。曹彰作為銷售主管是絕對的優(yōu)秀，但要掌管全局卻有著明顯的不足：直言快語的性格，使其不善內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通；而且學(xué)歷過低，排斥學(xué)習(xí)。曹操非常希望這位實(shí)戰(zhàn)能力最強(qiáng)的兒子更有出息，經(jīng)常勸他多讀些書，多參加些培訓(xùn)班，而曹彰則不屑一顧，曹操只得搖搖頭，惟有一聲嘆息。

小兒子曹植，聰明伶俐，外在形象和內(nèi)在氣質(zhì)出眾，才華橫溢。從小就出口成章，深得曹操喜歡。大學(xué)畢業(yè)后曹植選擇了文學(xué)創(chuàng)作之路，沒想到處處碰壁。后來進(jìn)入大魏集團(tuán)做宣傳企劃工作，很快便能獨(dú)當(dāng)一面。但曹植也有明顯的不適合做一把手的缺陷：雖然聽話，但卻沒有統(tǒng)籌能力，并且浪漫主義色彩太濃，容易意氣用事。

曹丕是曹操的次子，是讓曹操最省心的一位：以優(yōu)異的成績拿到法學(xué)碩士學(xué)位后進(jìn)入大魏集團(tuán)，在基層一線鍛練過，在辦公室也做過。為人低調(diào)，不張揚(yáng)，不愛說話，但心中有數(shù)。進(jìn)公司十多年來，日漸顯露出經(jīng)營和管理才能，也深得公司一部分人的擁戴和支持，可以說是文武雙全。社會(huì)上，曹丕廣交朋友，仗義疏財(cái)，很好地維護(hù)了大魏集團(tuán)的一些社會(huì)關(guān)系。但心胸狹窄，功于心計(jì)的毛病著實(shí)讓曹操頭疼。除此之外，曹操覺得曹丕過于看重成敗，功利心太強(qiáng)，沒有大家風(fēng)范。

由于小兒子曹植并無接手企業(yè)的要求，所以曹操最初的設(shè)想是將公司業(yè)務(wù)一分為二，內(nèi)蒙總部和上?？偛糠謩e由曹彰和曹丕來掌管，或者兩大主業(yè)運(yùn)輸和礦業(yè)分別由二人來掌管，而股權(quán)則由三個(gè)兒子平分。

但這種方式遭到了大兒子曹彰的強(qiáng)烈反對。曹彰認(rèn)為自己為企業(yè)立下了汗馬功勞，理應(yīng)成為新任掌門，分治的做法自己不能接受。二兒子曹丕雖未明確表態(tài)，但也在暗中與老大叫勁。偏偏這時(shí)小兒子曹植在夫人王熙鳳的指揮下也提出了分管企業(yè)的要求，事情越來越亂。

曹操眼看自己已是古稀之年，卻依然找不到解決接班問題的萬全之策，無奈之下到《中外管理》登門求道，希望專家團(tuán)能幫自己破解難題。

立長VS立賢

解決接班人問題需要明確規(guī)則

李晶：現(xiàn)在看來曹董事長面臨的是立儲(chǔ)君的問題。立儲(chǔ)君有幾個(gè)規(guī)則，首先立長子，第二則是立有親緣關(guān)系的，第三要保證家族利益。比如說日本企業(yè)中大約80%的是家族企業(yè)，規(guī)則就是立長，執(zhí)行得非常堅(jiān)決。如果長子不成器，可能會(huì)把管理層當(dāng)中的一個(gè)人——或者是自己的女婿，或者認(rèn)某個(gè)人為干兒子，形成內(nèi)血緣關(guān)系并繼承企業(yè)。當(dāng)然也有可能是職業(yè)經(jīng)理人，但是要保證家族企業(yè)的本質(zhì)，比如說像豐田，無論做得多大都是豐田的企業(yè)。

所以現(xiàn)在大魏集團(tuán)首先要解決的是繼任機(jī)制的問題，只有在確定的游戲規(guī)則之下，企業(yè)的傳承才能順利進(jìn)行。

劉笑：民營企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)接班人問題，如果在法制很健全的，或者很規(guī)范的企業(yè)可能就不存在這個(gè)問題，肯定是任人唯賢的。民營企業(yè)的通病決定了這種現(xiàn)象的存在。

民營企業(yè)的通病是什么？最根本就是對人的信任問題。這個(gè)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到數(shù)十個(gè)億的資產(chǎn)，這在民營企業(yè)中發(fā)展是相當(dāng)不錯(cuò)的，至少是中上等的水平。在這種背景下，如果讓他采取很民主、很法制的辦法，可能還不是很合適的時(shí)機(jī)。曹操肯定是想跨越一步，做到任人唯賢，讓企業(yè)得以更好的發(fā)展，但是目前的情況還做不到。為了解決家族矛盾，他只能從三個(gè)兒子中選擇接班人，這是原則性問題。

石向欣：假如我是曹操，我首先要明確一個(gè)問題，就是認(rèn)清楚是在讓兒子接財(cái)產(chǎn)的班還是接管理的班。曹操已經(jīng)說過了股權(quán)三人平分，那很明顯找接班人是找管理企業(yè)的人，不是繼承財(cái)富的人。這就有兩種可能。一是曹董事長僅僅是為了讓家族成員都能夠安居樂業(yè)、生活快樂，那這種標(biāo)準(zhǔn)下的傳承主要考慮的是家族內(nèi)部矛盾的解決；但是如果目的是把企業(yè)做成百年老店，代代相傳，做成中國的名牌，則有另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是任人唯賢。

趙琦：曹操選擇接班人的目的首先要明確——是想把企業(yè)做成百年老店。但是在選擇的過程中必須要考慮可行性：三個(gè)兒子加上一個(gè)兒媳婦這四個(gè)人選，誰最有可能完成這個(gè)任務(wù)？此外，在家族矛盾面前，下一代接手之后，不分家的可能性有多大？這直接關(guān)系著企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力。

往往家族企業(yè)最開始的創(chuàng)業(yè)人，在離開之后所留下的首要問題就是整個(gè)企業(yè)和家族內(nèi)部只能依靠感情維系團(tuán)結(jié)，而且它的紐帶都變得不可靠，所以這個(gè)問題如果沒有明確的思路就很難處理，歷來偉大的人都是栽在接班人上。

王志宇：作為創(chuàng)業(yè)者，曹操選接班人要達(dá)到的目的是明確的，就是把企業(yè)延續(xù)下去，把財(cái)富傳承下去，不僅僅是在這一代風(fēng)光?？滴醯蹫槭裁催x擇雍正，是因?yàn)樗春糜赫鄣膬鹤忧　Ｋ圆芗夷懿荒馨汛笪杭瘓F(tuán)傳承下去肯定是曹操考慮的重點(diǎn)，這時(shí)候無論是“長”還是“賢”，誰能更好地維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，誰就是第一選擇。

誰堪大任

優(yōu)秀接班人的界定標(biāo)準(zhǔn)

鄭宏新：老三曹植應(yīng)該第一個(gè)排除在掌門選擇之外，一是他自己本身不爭氣，二是自己沒有這個(gè)意愿，而且他的夫人過于強(qiáng)勢，肯定會(huì)對企業(yè)發(fā)展不利。單純從人力資源角度看，衡量一個(gè)人才，把責(zé)任心放在首位，就是說他有沒有這個(gè)工作態(tài)度。態(tài)度決定一切。至于說專業(yè)、基礎(chǔ)、學(xué)歷等等一系列素質(zhì)上的要求，都是屬于后天可以培養(yǎng)的，和態(tài)度相比應(yīng)該排在第二位的。

劉笑：人才可以劃分為幾個(gè)類型，很明顯大兒子曹彰就是開拓型人才，非常適合做創(chuàng)業(yè)，但并不適合做守業(yè)，因?yàn)樗芾淼囊恍┓椒ū容^欠缺。二兒子曹丕應(yīng)該是守業(yè)型的人才，他管理和知識才能都是很不錯(cuò)的。小兒子曹植并沒有興趣在公司管理上，但是他的媳婦熱衷于此。這個(gè)人也要用，因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)家追求的不僅僅是財(cái)富最大化，而是追求財(cái)富的同時(shí)追求快樂，如不妥善處理三兒子的問題，容易造成家庭矛盾。

李晶：我自己選一些高管看中這樣三個(gè)技能，一是概念性，包括抽象思維、通過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力等等；第二，怎么帶隊(duì)伍，凝聚人，包括內(nèi)外部關(guān)系的協(xié)調(diào)；第三則是做生意的能力，就是做豆腐把豆腐做好，做企業(yè)要學(xué)會(huì)生意經(jīng)，賣豬肉也要研究如何切割賣的利潤最大化。

如果用這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對照，曹彰生意技能是有，但是人際技能和概念性技能是沒有的。曹植專業(yè)技能有，生意技能沒有，概念技能不沾邊，這三項(xiàng)技能基本上不沾。曹丕這三項(xiàng)都占，生意技能是沒有問題的，人際技能也很好，內(nèi)外部可以溝通，惟一的缺點(diǎn)就是心胸狹窄。目前來看需要為接班做出改變成本最小的是曹丕。

分家難題

找到企業(yè)利益與家族利益契合點(diǎn)

劉笑：無論誰成為最后的接班人，另外兩人都已經(jīng)不再適合同時(shí)在公司中工作了。雖然可能當(dāng)時(shí)三個(gè)人的思想工作都做通了，覺得好像可以接受。但是以后肯定會(huì)出現(xiàn)問題，三個(gè)兒子在財(cái)富上不會(huì)攀比，但是會(huì)覺得大家在一個(gè)環(huán)境中長大，為什么要服從另外一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)？內(nèi)部肯定會(huì)有權(quán)力斗爭，于公司有損。員工也會(huì)看在眼里，會(huì)形成幫派，公司肯定是治理不好，所以我覺得分家勢在必行，讓每個(gè)人都有一個(gè)獨(dú)立的掌權(quán)機(jī)會(huì)。

王志宇：GE當(dāng)年韋爾奇選了三個(gè)人，那兩個(gè)沒有成為接班人，都離開了，為什么要離開？因?yàn)樗麄兪墙?jīng)理人的角色，可以有很多的選擇。但是家族企業(yè)是不一樣的，比如：曹操選擇了曹丕，其他兩個(gè)人并不會(huì)離開企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)中有自己的股權(quán)，自己是企業(yè)中很重要的人物，離開甚至意味著對家族利益的一種背離，這在家族企業(yè)中是不多見的。所以一旦確定了接班人的人選，首要任務(wù)是安撫和妥善處理其他兩個(gè)候選人，既要做出對企業(yè)發(fā)展有幫助的選擇，又要維護(hù)家族利益。

孫寅貴：這個(gè)不見得，如果曹丕當(dāng)政，你想用老大就用，如果曹彰不想干，可以把你的股權(quán)保留在這兒，人是自由的。微軟很多億萬富翁離開了，但是他們還持有微軟的股份。家族企業(yè)也是一樣的，你離開可以有股份。曹董事長已經(jīng)明確了自己的81%股權(quán)由三個(gè)人平分，這樣對三個(gè)人的利益實(shí)際上也就是對家族成員的利益已經(jīng)做出了保障。

衛(wèi)弘：當(dāng)時(shí)柳傳志創(chuàng)立聯(lián)想初期他就下設(shè)了很多的事業(yè)部考察人才，基本上就是在賽馬中選馬。把公司分成六七個(gè)業(yè)務(wù)，結(jié)果做到最后四個(gè)方向夭折，到他交班的時(shí)候?qū)嶋H上把聯(lián)想分成兩個(gè)集團(tuán)，一攤交給楊元慶，一攤交給郭為。這種方式是值得大魏集團(tuán)借鑒的，這不算分家，但是又能很好地解決企業(yè)和家庭兩方面的矛盾。把集團(tuán)拆開分給幾個(gè)孩子，分完一代，第二代能不能做起、第三代是不是在競爭中被淘汰，這種問題已經(jīng)是后人的事情了。

“百年老店”的秘密

制度是保證財(cái)富傳承的根本

孫寅貴：中國人對于傳承的理解是有一些局限的，主要受制于封建帝王傳位的影響。實(shí)際上對于大魏集團(tuán)而言，無論曹丕或者曹植，單單曹操自己看好是不夠的，這對于決定一個(gè)企業(yè)的未來而言是草率且不負(fù)責(zé)任的。最根本的辦法還是要依靠競爭。這時(shí)候就需要立法樹規(guī)，讓企業(yè)上下都對傳承的規(guī)則有所了解，并且起到監(jiān)督作用，有了這樣的傳承規(guī)則的保證，企業(yè)才能順利地過渡和發(fā)展。

接班人問題并不是經(jīng)營一個(gè)產(chǎn)品，而是經(jīng)營一種命運(yùn)。如果上升到這個(gè)層面研究的話，首先就要從大局去考慮。美國發(fā)展200年到了今天成為世界第一強(qiáng)國，靠的是三權(quán)分立的制度保證，而不是某一任總統(tǒng)或者總統(tǒng)的兒子來保障。怎么才能辦百年老店？這不是解決三個(gè)兒子一個(gè)兒媳誰能接班的問題就能實(shí)現(xiàn)的，而是要確立對于企業(yè)有利的明確制度。

趙琦：曹董事長可以考慮這樣一種選擇，首先把三個(gè)兒子進(jìn)董事會(huì)的大方向明確下來，這樣就保證了公司的所有權(quán)。同時(shí)加大引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的力度，可以將許多先進(jìn)的企業(yè)管理理念帶入企業(yè)，這樣一個(gè)過程也是完善內(nèi)部管理的過程，可以讓企業(yè)傳承向制度化更進(jìn)一步。保證所有權(quán)，是觀念上要解決的問題；引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，是制度上要解決的問題。只有雙管齊下，才能給企業(yè)一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的遠(yuǎn)景。

王衡：中國人有一句古話說窮不過三代，富不過三代，其根本原因就是沒解決好傳承問題。紈绔子弟接班了致使家業(yè)落敗、陷入窘境之后又開始發(fā)奮圖強(qiáng)求富，凡是繼承制都會(huì)存在這個(gè)問題。

對于大魏集團(tuán)而言，想要打造“百年老店”，必須把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，世界上大的家族企業(yè)此類的例子不勝枚舉。我們都知道傻子可以當(dāng)富翁，但傻子可不能當(dāng)CEO。企業(yè)越早建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)實(shí)行股份制，越早實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、實(shí)行委托經(jīng)營制，發(fā)展空間就越大。

（“大話人力資源管理”座談會(huì)為《中外管理》雜志2006年與國內(nèi)領(lǐng)先的人力資源服務(wù)公司北京騰駒達(dá)管理顧問公司共同發(fā)起的活動(dòng)。每個(gè)月將邀請CEO、人力資源總監(jiān)、人力資源管理專家三方共同討論以中國古典四大名著內(nèi)容為情境的人力資源管理問題，旨在有的放矢地展現(xiàn)與人力資源管理相關(guān)的不同角色的人力資源管理理念和方法，讓您在談笑間由虛鑒實(shí)。）

責(zé)任編輯：紀(jì)亮