[摘要] 20世紀(jì)90年代以來，在經(jīng)濟全球化條件下，企業(yè)的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出一定程度的背離傾向：企業(yè)大型化的趨勢明顯，特別是隨著國際購并浪潮的迅猛擴展，大型、甚至超大型的跨國公司不斷涌現(xiàn)。同時經(jīng)濟全球化背景下中小企業(yè)的快速發(fā)展，不僅具有特定的理念和物質(zhì)基礎(chǔ)，而且也與以規(guī)模為導(dǎo)向的企業(yè)大型化具有內(nèi)在的一致性(即中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上是內(nèi)生于大企業(yè)發(fā)展的)，同時，以專業(yè)細化為導(dǎo)向的企業(yè)小型化，也是企業(yè)以培育核心能力為目標(biāo)的一種戰(zhàn)略選擇。

[關(guān)鍵詞] 國際并購 中小企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略選擇

20世紀(jì)90年代以來，在經(jīng)濟全球化條件下，企業(yè)的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出一定程度的背離傾向：一方面，大型化的趨勢明顯，特別是隨著國際購并浪潮的迅猛擴展，大型、甚至超大型的跨國公司不斷涌現(xiàn)。目前已有的約6.5萬家跨國公司，已至少能控制全球生產(chǎn)的40%、國際貿(mào)易的60%和國際直接投資的90%，并且，大型跨國公司的影響力還有進一步擴大的趨勢。另一方面，中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展。這兩種傾向看起來似乎是矛盾的，即企業(yè)的發(fā)展取向似乎存在著規(guī)模悖論。但深人考察可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟全球化背景下中小企業(yè)的快速發(fā)展，不僅具有特定的理念和物質(zhì)基礎(chǔ)，而且也與以規(guī)模為導(dǎo)向的企業(yè)大型化具有內(nèi)在的一致性(即中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上是內(nèi)生于大企業(yè)發(fā)展的)，同時，以專業(yè)細化為導(dǎo)向的企業(yè)小型化，也是企業(yè)以培育核心能力為目標(biāo)的一種戰(zhàn)略選擇。

一、20世紀(jì)90年代以來中小企業(yè)快速發(fā)展的獨特背景

20世紀(jì)90年代以來中小企業(yè)快速發(fā)展的獨特條件，表現(xiàn)在公眾理念和企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)兩個方面。

首先，社會公眾對中小企業(yè)的認(rèn)識有了本質(zhì)改變，即中小企業(yè)不僅對于國民經(jīng)濟的穩(wěn)定增長具有重要作用，在發(fā)展速度方面相對于大企業(yè)更具有優(yōu)勢，而且，社會公眾對中小企業(yè)與規(guī)模經(jīng)濟概念關(guān)系的認(rèn)識也有了進一步的深入和細化。

其次，將中小企業(yè)與規(guī)模經(jīng)濟相對立的觀點也開始受到挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，由于規(guī)模經(jīng)濟的存在，大規(guī)模生產(chǎn)(大企業(yè)組織形式)比小規(guī)模生產(chǎn)(中小企業(yè)組織形式)更具有成本效率。但研究表明，每一個企業(yè)或一種產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)規(guī)模，既能擴大，又能縮小。特別是在后工業(yè)社會和信息經(jīng)濟條件下，市場需求具有低穩(wěn)定性的特征，這意味著規(guī)模經(jīng)濟也難以有一個確定、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在分析規(guī)模經(jīng)濟時，除了要看傳統(tǒng)的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效益外，還要承認(rèn)“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”和“零件規(guī)模經(jīng)濟”等效益的存在，即規(guī)模經(jīng)濟也是一個需要細化和深化的概念。這意味著，人們對中小企業(yè)的認(rèn)識，已開始從片面的“集中論”和“規(guī)模經(jīng)濟論”中解放出來。

更為重要的是，以信息技術(shù)為代表的高科技的快速發(fā)展，奠定了20世紀(jì)90年代以來中小企業(yè)迅速成長的物質(zhì)基礎(chǔ)。

以高科技為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟在生產(chǎn)方式上與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟相比，有兩個顯著的特點：一是以分散化生產(chǎn)為典型方式；二是由于非標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)基礎(chǔ)以創(chuàng)新為核心。分散化的生產(chǎn)方式，意味著對產(chǎn)業(yè)組織形式的要求，必定是以小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式，通過運用先進的信息技術(shù)、計算機技術(shù)、系統(tǒng)技術(shù)等確保對系統(tǒng)的控制，從而既保證單個企業(yè)生產(chǎn)的靈活性，又保證整個網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營有序。同時，在技術(shù)創(chuàng)新方面，中小企業(yè)比大企業(yè)也具有更大的相對優(yōu)勢。據(jù)資料統(tǒng)計，中小企業(yè)從事研發(fā)(RD)的科學(xué)家與工程師占全部雇員的比例約為6.41%，而在大企業(yè)中，這一比例僅為4.05%。在美國，中小企業(yè)創(chuàng)造的技術(shù)創(chuàng)新成果和新技術(shù)數(shù)量，占全國總數(shù)的55%以上。這表明，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動具有更充分的活力。上述知識經(jīng)濟生產(chǎn)方式上的特點，也對經(jīng)營管理提出了相應(yīng)的特殊要求，即管理的重心由常規(guī)的流程管理轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)營目標(biāo)由成本最小化轉(zhuǎn)向利潤最大化，這也在客觀上要求必須以中小企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)組織的核心單位。因為中小企業(yè)所具備的靈活的經(jīng)營機制，與高科技產(chǎn)業(yè)所要求的企業(yè)管理體制的柔性化、虛擬化相匹配，并且相互之間容易形成網(wǎng)絡(luò)狀的互補關(guān)系。

二、企業(yè)購并重組中的分拆出售已成為中小企業(yè)產(chǎn)生的重要途徑

自20世紀(jì)90年代以來，國際企業(yè)界又掀起了新一輪以規(guī)模為導(dǎo)向的購并浪潮，加速了大型企業(yè)的形成和發(fā)展。如從單個案例的交易規(guī)模上來看，購并的資產(chǎn)規(guī)模日益巨大，已有數(shù)十項購并交易額超過100億美元。在實踐中，由于以規(guī)模擴張為主要目標(biāo)的公司購并有近70%沒有成效(甚至賠本)，只有三分之一的購并交易達到預(yù)期效果，因此越來越多的企業(yè)開始以形成自身的核心競爭能力為首要目標(biāo)進行購并重組。這一戰(zhàn)略調(diào)整，客觀上促進了中小企業(yè)的發(fā)展。

自1990年美國學(xué)者C．K．Prahalad和GaryHamel提出“公司核心能力”這一概念之后，提升核心能力，發(fā)展核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建核心優(yōu)勢，已越來越成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點。在企業(yè)所能支配的資源總是有限的條件下，為達到提升企業(yè)核心能力的目標(biāo)，退出與核心業(yè)務(wù)無關(guān)或背離的領(lǐng)域以避免資源的分散和浪費，就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中尋求優(yōu)勢的最為重要的策略。

上述理論在實踐中的反映，就是在20世紀(jì)90年代以來的購并浪潮中，以強化主體業(yè)務(wù)、突出優(yōu)勢項目、構(gòu)建核心能力為目標(biāo)的橫向購并與縱向購并的比例大大增加。具體來看，一是購并主要是在同一領(lǐng)域或相關(guān)領(lǐng)域展開。如在制藥業(yè)，法國的羅納菲公司以26億美元的價格收購了英國的法伊森制藥公司；英國沃達豐集團以560億美元購并美國空中通訊公司等。二是與此相伴隨的，必然是企業(yè)同時大舉出售那些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強的多元化產(chǎn)業(yè)。即通過分拆、出售等手段，剝離附屬業(yè)務(wù)，以明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。如聯(lián)合利華公司為實現(xiàn)其產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化組合，出售了其產(chǎn)業(yè)中的化工部分。

分拆、出售與公司主營或發(fā)展方向不一致的其他業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，可以產(chǎn)生兩方面的作用：一是可以集中企業(yè)有限的資源于自身的優(yōu)勢領(lǐng)域，進一步確保和強化優(yōu)勢地位；二是可以有效規(guī)避自身非強勢領(lǐng)域風(fēng)險對主體企業(yè)的不利影響，或?qū)⑦@種影響減小到符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的程度。實際上，這也是企業(yè)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的過程(減小負協(xié)同效應(yīng))。分拆與出售手段在企業(yè)購并中的策略運用，必定會導(dǎo)致大量中小企業(yè)的產(chǎn)生，并促進其獨立發(fā)展。同時，中小企業(yè)和大企業(yè)之間，也更多地表現(xiàn)為一種協(xié)作和相互依賴的關(guān)系。即大企業(yè)對本屬企業(yè)內(nèi)部的分工實行外部化，從而實現(xiàn)社會范圍內(nèi)分工的細密和相關(guān)企業(yè)之間相互依賴的加深。這在客觀上使中小企業(yè)有了合理的生存和發(fā)展空間，也極大地推動了中小企業(yè)的發(fā)展。因此，可以認(rèn)為，20世紀(jì)90年代以來中小企業(yè)的大量產(chǎn)生與快速發(fā)展，在一定程度上是內(nèi)生于企業(yè)大型化的規(guī)模擴張的。

三、小型化也是培育企業(yè)核心能力的途徑

隨著經(jīng)濟全球化進程，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和核心競爭力對企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ臎Q定性作用日漸突出。理論上，核心能力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵就在于能否培養(yǎng)和發(fā)展使企業(yè)在未來市場競爭中居于有利地位的核心能力。在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)應(yīng)先考察現(xiàn)有的資源和核心能力，以及在適當(dāng)?shù)氖袌鰴C會中，這些資源和競爭能力的價值；然后，確定與未來可能存在的商業(yè)機會所要求的資源和競爭能力相比的差距；最后進行如何彌補差距的戰(zhàn)略決策。一般來說，彌補差距的基本途徑有三個：(1)自我發(fā)展，建立內(nèi)在的核心能力；(2)與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；(3)兼并收購擁有某種企業(yè)所需專長的企業(yè)。

上述三種企業(yè)核心能力形成和發(fā)展的方式，都可與中小企業(yè)的組織形式相適應(yīng)。如自我發(fā)展作為企業(yè)生存必備的要素，也是企業(yè)在規(guī)模擴張條件下保持自維持能力、形成良性循環(huán)的基礎(chǔ)。即只有具備自我發(fā)展能力的中小企業(yè)，才可能最終成為大規(guī)模企業(yè)。而與他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要條件，則是本企業(yè)與他企業(yè)的互補性。在客觀上，這就要求與非一體化相聯(lián)系的中小企業(yè)必須具備區(qū)別于他企業(yè)的核心能力，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進一步增強這一能力。但自我發(fā)展要求企業(yè)具備相當(dāng)?shù)闹R和資源，特別是以此方式形成企業(yè)的核心能力，需要相當(dāng)長的時間；而建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在出現(xiàn)機會主義行為的潛在可能性，并且不同企業(yè)主體必然存在的目標(biāo)差異，也容易引起信任危機，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調(diào)成本提高。因此，由于具有時效快、成本低和可行性等特點，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，購并方式往往是企業(yè)提升自身核心競爭能力最重要的選擇。另外，如果構(gòu)建企業(yè)核心能力需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的話，購并這一企業(yè)就成了唯一的選擇。

采用購并方式形成企業(yè)的核心能力，與中小企業(yè)的組織形式具有內(nèi)在一致性。依照上述的核心能力理論，一些大型的從事多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，在通過購并增強自己主營業(yè)務(wù)能力的過程中，其購并對象往往是專營于自己主營業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域并且有很強競爭力的中小企業(yè)。如1999年，為加強自己在圖表軟件業(yè)務(wù)方面的開發(fā)能力，微軟公司宣布以13億美元收購專門從事一般圖表和技術(shù)圖表繪制軟件開發(fā)的高技術(shù)公司——維西奧公司。另一方面，在此過程中，大企業(yè)也要將與主營業(yè)務(wù)不相干的其他業(yè)務(wù)剝離出去，從而形成獨立的中小企業(yè)。這樣不僅使原有的大企業(yè)能將更多的資源投入到企業(yè)核心能力的構(gòu)建中，而且也使剝離出去的小企業(yè)能專營于某一方面的業(yè)務(wù)，這有利于建立中小企業(yè)自己的核心能力。從這個意義上看，專業(yè)細化的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)組織模式，也可以成為企業(yè)核心能力形成的重要來源。而通過互利的兼并、分拆、重組，可以使大企業(yè)和中小企業(yè)的利益同時得到最大化。具體來看，中小企業(yè)在建立了自己的專營業(yè)務(wù)的同時，可以與其他企業(yè)建立虛擬公司模式與網(wǎng)絡(luò)制組織模式，這種由獨立的企業(yè)組織起來的臨時性公司，易于抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會，具有靈活的經(jīng)營優(yōu)勢。同時，虛擬公司能夠動員眾多的成員企業(yè)加盟，迅速融通巨額資金，綜合成員企業(yè)各具優(yōu)勢的設(shè)計技術(shù)和制造技術(shù)，組成陣容強大的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)力量，從而又具有整體經(jīng)營的優(yōu)勢，可以取得單個企業(yè)無法實現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟效益，并達到能與大企業(yè)分庭抗禮的效果。從這個角度來看，企業(yè)之間兼并重組導(dǎo)致的規(guī)模擴大與小企業(yè)的日益增多不僅不是矛盾的，而且是企業(yè)為適應(yīng)外來競爭，以形成自身核心能力為目標(biāo)的互補性戰(zhàn)略選擇。

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