一、由傳統(tǒng)責任會計向業(yè)績管理模式的過渡

一般來說，傳統(tǒng)的責任會計將責任中心按照承擔責任的不同分為五種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。作為一種以成本管理為主的會計制度，責任會計有助于企業(yè)內(nèi)部管理、明確各部門經(jīng)濟責任，它是管理會計的組成部分。

然而，在今日企業(yè)面對外部環(huán)境急速改變，信息科技不斷創(chuàng)新下，責任會計注重結(jié)果而忽略過程的做法往往無法達成績效評估的最終目的——激勵員工達成企業(yè)經(jīng)營目標與不斷提升企業(yè)競爭能力，并將個人目標與組織目標結(jié)合在一起。

基于上述原因，責任會計制度亟待發(fā)展成為更為全面的企業(yè)業(yè)績管理，通過報酬激勵及其他激勵因素促進各個目標中心和個人的目標的實現(xiàn)，以達到公司整體戰(zhàn)略目標。

有效提高企業(yè)的業(yè)績管理水平可以最大程度的增加企業(yè)的價值。那么，在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中，有四類問題需要我們解決：

1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和階段性目標；

2.實施這些戰(zhàn)略目標所要采取的行動和策略；

3.目標評價系統(tǒng)的建立；

4.激勵制度的建立。

目前，世界上領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績管理體系，大致上可以分三類：

1.建立在傳統(tǒng)財務指標基礎(chǔ)上的管理體系，現(xiàn)多采用預算管理；

2.以EVA為代表的管理體系；

3.以平衡計分卡為代表的管理體系。

全面預算和EVA的管理體系雖然克服了責任會計利潤指標的短期性，但是和平衡計分卡相比，對于非財務指標仍然涉及較少。另外，由于平衡計分卡使用的廣泛性（世界500強的企業(yè)有80%采用了平衡計分卡），因此，本文主要以平衡計分卡方法為核心對企業(yè)的業(yè)績管理進行了一定的探討。

二、平衡記分卡的基本原理

基本的平衡計分卡主要包括四方面的內(nèi)容：財務目標，客戶目標，內(nèi)部業(yè)務培訓目標和學習與成長目標。不同方面其目標與評價指標不盡相同，但最終都通過激勵制度為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標服務。

1.財務目標。公司財務性業(yè)績指標，能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益。因此， 它一直被廣泛地應用來對公司的業(yè)績進行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務性業(yè)績指標主要有利潤和投資回報率。此外，還可以采用營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值(EVA)等。

2.客戶目標。用戶是上帝，客戶是實現(xiàn)公司財務目標永不枯竭的源泉。公司只有更好地滿足客戶需要，才能擁有更多的客戶，創(chuàng)造出公司更好的經(jīng)濟效益。平衡計分卡中客戶方面的指標主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。

3.內(nèi)部經(jīng)營目標。公司財務業(yè)績的實現(xiàn)，客戶各種需求的滿足，以及股東價值的追求，都需要靠其內(nèi)部的良好經(jīng)營來支持。這一過程又可細分為創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務三個具體過程。

4.企業(yè)的學習和成長目標。企業(yè)的學習和成長主要來自三個方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。前面財務、客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程目標，通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績目標所要求的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)就要投資于培訓員工，提高信息系統(tǒng)技術(shù)，組織好企業(yè)程序。其中提高員工能力、激發(fā)員工士氣尤為重要。反映員工方面的指標主要有:員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。

三、平衡計分卡的應用

1.平衡計分卡體系的開發(fā)。一般而言，一個有效的平衡計分卡體系應該具有以下特點:

(1)一套全面而又簡潔的，且與戰(zhàn)略目標緊密相連的關(guān)鍵業(yè)績指標考核體系；

(2)業(yè)績考核與指標的完成情況之間應該存在因果關(guān)系；

(3)考核指標要目的明確、實事求是，而且可以被證實；

(4)應該對管理者可以控制的行動和(或)可以影響的行動進行考核；

(5)業(yè)績指標應該具有挑戰(zhàn)性，但卻是可以達到的；

(6)考核指標應該與有實質(zhì)性意義的報酬相聯(lián)系。

2.平衡計分卡在戰(zhàn)略控制中的應用。從指標體系、管理控制方式以及報酬計劃方面來看，戰(zhàn)略控制與管理控制幾乎沒有什么區(qū)別，最大的不同就在于后者側(cè)重于日常事務方面，而前者則側(cè)重于一些關(guān)鍵的領(lǐng)域，并力圖與總體戰(zhàn)略保持一致。Lynch和Cross認為企業(yè)應該鼓勵那些在關(guān)鍵的競爭性領(lǐng)域方面所進行的持續(xù)改進行動，如客戶滿意、柔性和生產(chǎn)率等領(lǐng)域，也就是那些與戰(zhàn)略目標具有因果關(guān)系的領(lǐng)域。

四、平衡計分卡的有效應用

1.平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。任何企業(yè)內(nèi)部管理都是需要成本的，平衡計分卡對于財務和非財務信息需求、企業(yè)各部門和每個崗位的信息需求提高了對信息系統(tǒng)的需求，加大了信息處理的工作量，增加了企業(yè)的管理成本。因此，企業(yè)在決定采用開發(fā)BSC系統(tǒng)之前，要對BSC系統(tǒng)所帶來的效益以及它所耗用的成本進行權(quán)衡，只有凈收益為正時，才可以決定使用平衡計分卡系統(tǒng)。

2.平衡計分卡的執(zhí)行要與激勵機制相結(jié)合，使員工確定自己的任務及努力方向，以激勵機制促使每個員工完成自己的目標。但是更重要的是我們不能忽略平衡計分卡的實質(zhì)，平衡計分卡不僅僅是一種業(yè)績評價方法，它的創(chuàng)新之處在于它將各種指標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使不同層面的指標的確立最終為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略服務。

3.平衡計分卡的指定要考慮企業(yè)的實際情況。平衡計分卡并不適用于所有的企業(yè)，正如一位使用BSC失敗的管理者所說，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容也是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化不斷完善和改變的。因此，根據(jù)企業(yè)的實際情況建立一個完善的BSC系統(tǒng)，并根據(jù)變化不斷更新其內(nèi)容，平衡計分卡才會發(fā)揮其最大的作用。

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