[摘要] 企業(yè)的社會危機響應(yīng)模式受企業(yè)社會響應(yīng)哲學影響。在不同的響應(yīng)哲學支配下，企業(yè)對社會責任危機問題的反應(yīng)將將經(jīng)歷系列可預(yù)測的階段并采取不同的行為模式：即從問題的識別到學習整合最后到承諾實施。在這一過程中，企業(yè)的社會意識增強，企業(yè)行為從口頭的承諾轉(zhuǎn)向具體的行動，對社會問題及其處理方式的熟悉程度增加；對社會問題的反應(yīng)更加靈敏并逐漸地走向成熟和成功。

[關(guān)鍵詞] 社會責任危機企業(yè)響應(yīng)哲學響應(yīng)模式

近年來，一系列與人民生活息息相關(guān)的企業(yè)社會責任事件不斷曝光，不少企業(yè)相繼陷入社會危機之中。面對危機，有的企業(yè)化險為夷如耐克、肯德基，而有的則轟然坍塌如安然、世通。作為一個營利性組織，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對社會責任危機呢？本文試圖結(jié)合當前中國企業(yè)的現(xiàn)實狀況，對企業(yè)社會責任危機的反應(yīng)行為模式作一探討，希望能對企業(yè)管理提供一定的參考。

當一定的社會責任危機出現(xiàn)了，企業(yè)在外部利益相關(guān)者群體的壓力之下，往往會做出一定的反應(yīng)。由于企業(yè)管理者的素質(zhì)以及對危機危害的認識的不同，這種反應(yīng)行為，大體可以分作三類：

一、對外被動防衛(wèi)

這一般發(fā)生在危機初期，企業(yè)社會責任問題因利益相關(guān)者群體的反映，或是媒體的報道，或是其他的一些途徑，引起企業(yè)高層的關(guān)注，并作出初步反應(yīng)。此時，企業(yè)可能采取兩種策略：一是本能防衛(wèi)式的辯解，具體表現(xiàn)為對公眾反應(yīng)或者媒體報道的反擊。另一種是消極應(yīng)付，如公開聲明企業(yè)對這個問題的關(guān)注，并公布處理這個問題的初步的政策。但是政策聲明之后，可能根本沒有或很少有實際的行動。

在這個階段，企業(yè)往往站在與公眾對立的角度去考慮問題，進行申辯，其所作的政策聲明，不過是一種姿態(tài)而已，以便息事寧人。在企業(yè)的內(nèi)部，一般都會把各種壓力集團的要求認為是無理取鬧。因此，這個階段的反應(yīng)在很大程度上是不成功的。因為對于一般的消費者而言，寧愿相信對企業(yè)不利的消息，而對于那些對企業(yè)利好的消息則會持懷疑態(tài)度。

最近查處“蘇丹紅”事件，企業(yè)的反應(yīng)模式，無一列外的都是被動應(yīng)付式。首先是申辯自己的無知，聲明消費者可以無條件退貨，但卻沒有一家企業(yè)建立了相應(yīng)的退貨機構(gòu)和具體的理賠措施。這樣的反應(yīng)，很難得到消費者的諒解和信任。

因此，有經(jīng)驗的大企業(yè)，有時會直接的越過此階段。畢竟，在激烈的競爭中，市場選擇的權(quán)力是在消費者的手中。

二、內(nèi)部共識合作

由于前一階段的被動應(yīng)付失敗，與問題有關(guān)的利益相關(guān)者群體有可能形成聯(lián)盟，并與社會的其他利益集團一起共同對企業(yè)施加壓力。如耐克公司在公開反駁媒體對其血汗工廠事件的指責失敗后，即遭受加州消費者對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制。隨著問題的社會影響逐步擴散，企業(yè)形象受到影響，企業(yè)內(nèi)部開始意識到問題的嚴重性。在內(nèi)外壓力的共同作用下，企業(yè)的高層管理者企圖盡快解決問題，以避免可能對企業(yè)的正常運作帶來的損害。

此時企業(yè)通常的做法是到外部尋求專家?guī)椭怯捎谄髽I(yè)內(nèi)部員工特別是一線管理者對問題認識參差不齊，可能與專家之間發(fā)生大量摩擦，部分中層管理者為了推卸責任或者避免責備或懲罰，會故意隱瞞問題的真實性，甚至歪曲事實，對專家的工作和問題的解決采取敵意抵制的態(tài)度，使得專家工難以開展。此時，高層管理者的態(tài)度和支持起著至關(guān)重要的作用。隨著企業(yè)內(nèi)外部危機的不斷擴大，高層的態(tài)度開始強硬，專家的地位和作用開始明確，中層管理者的抵制崩潰，導致他們不得不由對抗到合作。這之后，在專家的幫助下企業(yè)開始反思自己的行為，開始站到社會的角度，考慮利益相關(guān)者的要求和社會的期望，真正尋找有效的措施解決問題。

這是一個非常關(guān)鍵的階段，也是每個面臨社會危機的企業(yè)必經(jīng)的一個階段。其目標是要達成企業(yè)內(nèi)部的共識和合作，并盡快地出臺有關(guān)的解決方案和措施。而這種共識與合作的達成，除了與企業(yè)高層的態(tài)度有關(guān)外，還與企業(yè)文化和管理體制有關(guān)，與企業(yè)員工特別是基層管理者的素質(zhì)有關(guān)。如果企業(yè)缺乏對社會負責的態(tài)度，缺乏一種民主管理的氛圍，則很難在短時間內(nèi)達成該階段的目標，而且，在外部危機的作用下，企業(yè)內(nèi)部還可能會出現(xiàn)一種相互懷疑和詆毀的不信任氣氛，使整個組織的士氣大受影響。因此，危機時刻的良好的表現(xiàn)，靠的是企業(yè)的平時的訓練和學習。

三、外對話內(nèi)整合

內(nèi)部的思想認識統(tǒng)一之后，企業(yè)開始對利益相關(guān)者群體和媒體主動說明問題真相，與公眾真誠的對話，并公開檢討，作出承諾，以求得公眾的諒解和支持。在企業(yè)內(nèi)部，對問題的反應(yīng)和對公眾的承諾被整合進了企業(yè)正在進行的決策中，成為一線管理者的責任。對企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行標準和措施開始實施，并且建立了相應(yīng)的績效考核指標和激勵措施。企業(yè)對這類問題的解決經(jīng)驗和措施在企業(yè)的日常管理中逐漸的成熟，并可能成為相關(guān)問題的行業(yè)標準。

在這個階段，企業(yè)開始把自己作為社會整體中的一部分，開始認識到利益相關(guān)者群體的權(quán)利及其他們所擁有的資源對企業(yè)的發(fā)展的重要影響，開始關(guān)注社會對企業(yè)的期望和要求，主動地調(diào)整自己的行為來適應(yīng)社會需要。在對相關(guān)問題的解決過程中，不斷的積累經(jīng)驗，甚至有可能預(yù)見到某些社會尚未意識到的相關(guān)問題的嚴重性，并主動地采取措施加以解決，因而成為了和諧社會生活的創(chuàng)造者。

上述三種行為模式是一般企業(yè)面臨社會危機時常采用的，但是并非是所有企業(yè)在面對社會責任危機時必然經(jīng)歷的。由于企業(yè)的社會責任意識強弱不同，企業(yè)的文化和管理者的素質(zhì)的差異，有的企業(yè)可能長久停留在某一個階段，而有的企業(yè)則可能跨越比較低的階段，采用一些較好的合作反應(yīng)模式。正是在這樣的行為選擇過程中，企業(yè)的社會意識增強，對社會問題的反應(yīng)更加靈敏，企業(yè)也逐漸的走向成熟和成功。

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