[摘要] 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正處在由傳統(tǒng)型企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中。在這一過程中，企業(yè)面臨著多方面的變革。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中遇到最大障礙是企業(yè)文化的演進(jìn)問題。企業(yè)文化必須伴隨著的民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不斷演進(jìn)并與之協(xié)調(diào)。

[關(guān)鍵詞] 轉(zhuǎn)型企業(yè)文化協(xié)調(diào)性企業(yè)再造

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌速度的加快，相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局，這使得民營(yíng)企業(yè)必須進(jìn)行全面的轉(zhuǎn)型和提升。西方企業(yè)在過去20年的轉(zhuǎn)型浪潮的經(jīng)驗(yàn)，成績(jī)斐然者寥寥無(wú)幾，根據(jù)科特教授10年的跟蹤調(diào)查，大約80%以上的企業(yè)轉(zhuǎn)型最終以失敗告終，原因主要是企業(yè)沒有克服轉(zhuǎn)型面臨的各種障礙。而對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展面臨的制約因素，許多研究分別從外部環(huán)境制約、企業(yè)家的素質(zhì)、企業(yè)自身機(jī)能的缺陷、家族化管理的局限性、內(nèi)部管理素質(zhì)、管理手段等等因素進(jìn)行了探討。本文認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型的障礙，在于不能建立相互協(xié)調(diào)的企業(yè)文化。在不同時(shí)期推進(jìn)與之適應(yīng)的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是民營(yíng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的必然選擇。

一、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后起之秀，民營(yíng)企業(yè)利用其管理上的靈活性，以及成本低廉等優(yōu)勢(shì)，取得了第一次創(chuàng)業(yè)的成功。然而，隨著企業(yè)的快速膨脹，民營(yíng)企業(yè)由初創(chuàng)期走向 “二次創(chuàng)業(yè)”階段，其在管理、人才及文化上的劣勢(shì)日益凸現(xiàn)。特別是隨著企業(yè)技術(shù)上的逐漸升級(jí)，家族制管理方式越來越制約民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中慘敗而歸。于是，經(jīng)過長(zhǎng)期的思考之后，一部分企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)型以適應(yīng)發(fā)展的需要。轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)按照適應(yīng)—轉(zhuǎn)型—發(fā)展、再適應(yīng)—再轉(zhuǎn)型—再發(fā)展的規(guī)律來演進(jìn)。轉(zhuǎn)型是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過程，是從一個(gè)預(yù)定的地點(diǎn)朝著某一方向前進(jìn)，而未來是怎樣卻難以預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)變過程。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和企業(yè)本發(fā)展進(jìn)化與成長(zhǎng)需要，不斷變革。企業(yè)應(yīng)當(dāng)大膽摒棄一些已經(jīng)形成的許多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的原則，改變那些形成習(xí)慣的慣例，革新那些駕輕就熟的、但不適應(yīng)發(fā)展的做法，重新設(shè)計(jì)企業(yè)全新的運(yùn)營(yíng)模式。

隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“第三次創(chuàng)業(yè)”被提上日程，民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不僅是一個(gè)從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程，而且也是企業(yè)自身的變革過程。能否順利完成轉(zhuǎn)型和變革，是民營(yíng)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。盡管企業(yè)在轉(zhuǎn)型期間形成了一定的規(guī)模，并在企業(yè)的管理模式、品牌經(jīng)營(yíng)等方面做出了轉(zhuǎn)變，然而，這種有利于企業(yè)改進(jìn)的轉(zhuǎn)型卻沒有普遍發(fā)生，尤其是民營(yíng)企業(yè)文化管理過程中諸多方面的不協(xié)調(diào)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型期間，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視程度較低，企業(yè)文化仍然停留在傳統(tǒng)階段，難以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并長(zhǎng)期發(fā)展的需要，阻礙了企業(yè)向高層次的飛躍。企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須要求企業(yè)文化的相應(yīng)變化。

在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)各個(gè)方面。企業(yè)的思維模式從經(jīng)驗(yàn)性到科學(xué)性轉(zhuǎn)變;經(jīng)營(yíng)模式從以產(chǎn)品為核心經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變到以服務(wù)為核心經(jīng)營(yíng);管理模式從親情管理到理性管理、人本管理的轉(zhuǎn)變;人力資源管理由按親屬關(guān)系管理到按能力管理。以上方面的核心是企業(yè)的文化問題。如圖所示。企業(yè)文化在民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中處于核心地位。

二、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化障礙

民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化障礙主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)文化的路徑依賴上。所謂的路徑依賴， 是指系統(tǒng)對(duì)均衡狀態(tài)的選擇依賴于自身前期歷史的影響，可能是微小事件和隨機(jī)事件影響的結(jié)果。系統(tǒng)一旦達(dá)到某個(gè)狀態(tài)，就很難退出，并會(huì)在自身慣性的作用下不斷得到強(qiáng)化。而系統(tǒng)達(dá)到的均衡狀態(tài)不一定是最有效率的均衡。因?yàn)橄到y(tǒng)一旦建立，就不易改變。要使系統(tǒng)從這個(gè)狀態(tài)退出，轉(zhuǎn)移到新的均衡狀態(tài)，就要看系統(tǒng)是否能夠積累充分的能量，克服原來狀態(tài)所積累的“選擇優(yōu)勢(shì)”。

諾斯認(rèn)為，作為非正規(guī)約束的文化在制度的演進(jìn)中起重要作用，因此是路徑依賴性的重要來源。中國(guó)五千年的文明史，形成了中國(guó)儒家禮儀的思想行為規(guī)范。表達(dá)方式含蓄，注重禮教，管理風(fēng)格人治色彩較重，強(qiáng)調(diào)情理法，情字為先。這種重“情”淡“法”的管理觀念和做法，滲透在人們的觀念以及思維模式當(dāng)中，構(gòu)成了民營(yíng)企業(yè)員工的非正式規(guī)則，即企業(yè)主是這個(gè)企業(yè)的核心，環(huán)繞著這個(gè)核心的是與企業(yè)主有血緣關(guān)系的管理層，再向外推進(jìn)，則是更低級(jí)的管理人員和具體工作人員。這樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)靠的不是一般的業(yè)務(wù)關(guān)系，而是特殊的人際關(guān)系，也就是依據(jù)家族的系譜建構(gòu)的親屬關(guān)系。在創(chuàng)業(yè)初期，民營(yíng)企業(yè)的這種特殊的企業(yè)文化，導(dǎo)致了企業(yè)人員的高凝聚力，能夠使企業(yè)靈活的應(yīng)對(duì)日常管理中的困難，并具有決策迅速的優(yōu)勢(shì)。但是隨著民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)文化的依賴束縛了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。一方面，企業(yè)主的主觀隨意性太大，容易受到非理性因素的影響，影響企業(yè)的正常決策;另一方面，由于民營(yíng)企業(yè)的家族文化所具有的排外性，壓抑了企業(yè)員工參與企業(yè)管理的積極性和主動(dòng)性，降低了企業(yè)的凝聚力，甚至造成企業(yè)人才的大量流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因而，對(duì)于轉(zhuǎn)型的民營(yíng)企業(yè)，必須破除對(duì)傳統(tǒng)文化的路徑依賴， 從理念、境界等方面進(jìn)行企業(yè)再造，使其適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要求。

三、民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化的協(xié)調(diào)性

民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的不同時(shí)期，企業(yè)的特征不同，企業(yè)文化也應(yīng)不同。我們按照企業(yè)壽命周期理論，將民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展階段分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期。在孕育期以及求生存期，企業(yè)處于一次創(chuàng)業(yè)階段，并以家族主導(dǎo)的治理模式為主要特征。進(jìn)入高速發(fā)展期，企業(yè)開始進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)逐漸傾向于公司化運(yùn)作。在企業(yè)的成熟期，企業(yè)加入第三次創(chuàng)業(yè)的浪潮，向規(guī)范的現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。本文按照民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的軌跡，討論民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的文化需求。不同階段企業(yè)文化的對(duì)比如表所示。

1.孕育期和求生存期

這一階段的企業(yè)文化為參與型企業(yè)文化。民營(yíng)企業(yè)大多是從手工作坊式的經(jīng)營(yíng)作為個(gè)體經(jīng)濟(jì)起步。在孕育期和求生存期，企業(yè)需要選擇自己的發(fā)展方向，需要較大的一次性初期投入，雖然企業(yè)呈現(xiàn)實(shí)力弱、依賴性強(qiáng)、產(chǎn)品方向不穩(wěn)定、發(fā)展速度不穩(wěn)定、內(nèi)部管理不規(guī)范、破產(chǎn)率高等特征，但是企業(yè)容易依靠靈活、簡(jiǎn)單、快速的優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng)并占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額。這一時(shí)期，經(jīng)濟(jì)靈活、簡(jiǎn)單、快速的特點(diǎn)靠的就是家族成員之間易于溝通、便于快速?zèng)Q策，家族式的文化支撐，企業(yè)成員共同參與制定決策的方式，逐步發(fā)展、積淀成為參與型的企業(yè)文化。企業(yè)活動(dòng)中往往是感性多于理性，情感多于規(guī)則。企業(yè)全體人員相互關(guān)系以感情為重，面對(duì)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，需要彼此風(fēng)雨同舟，將各種力量統(tǒng)一致力于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體統(tǒng)一性，有共同得價(jià)值觀念、行為方式。相同的目標(biāo)造就了較高的凝聚力和向心力，并能激發(fā)員工較強(qiáng)的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

2.高速發(fā)展期

在高速發(fā)展期，企業(yè)經(jīng)過幾年成長(zhǎng)已經(jīng)解決了基本生存問題，開始進(jìn)入穩(wěn)定的高速發(fā)展，企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，發(fā)展速度快。企業(yè)管理逐步向公司治理轉(zhuǎn)型，企業(yè)規(guī)模和邊界不斷擴(kuò)大。在企業(yè)初步取得成功的情況下，企業(yè)主關(guān)注的是事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而員工可能更關(guān)注各自的眼前利益，不同的價(jià)值取向?qū)е铝似髽I(yè)的內(nèi)部矛盾，企業(yè)內(nèi)部人員的凝聚力降低。此時(shí)，與企業(yè)相協(xié)調(diào)的企業(yè)文化應(yīng)該是秩序型企業(yè)文化。企業(yè)針對(duì)不同的領(lǐng)域設(shè)立專門的業(yè)務(wù)單元，以制度規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作，避免企業(yè)過度受制于企業(yè)家個(gè)人。企業(yè)內(nèi)部較低的凝聚力可以通過建立秩序型企業(yè)文化，借助權(quán)力層級(jí)制和具體規(guī)章制度，使全體員工處于硬性約束中，確保行為規(guī)范，對(duì)人員的有序性和阻止權(quán)力濫用提供了可行的方法。建立秩序型企業(yè)文化，不是為了規(guī)范而規(guī)范，而是通過規(guī)范把員工的不同價(jià)值觀統(tǒng)一起來，形成集體意識(shí)，達(dá)到企業(yè)管理的自覺自動(dòng)效果，進(jìn)而形成企業(yè)持續(xù)穩(wěn)固的氛圍，再次提升企業(yè)的高凝聚力。

3.成熟期

進(jìn)入成熟期，企業(yè)進(jìn)入收獲階段，雖然發(fā)展速度減慢甚至停止，但效益很好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向一般開始趨于多元化或者嘗試跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型逐步向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式演進(jìn)，內(nèi)部管理由集權(quán)模式轉(zhuǎn)向分權(quán)模式，企業(yè)的創(chuàng)新精神在退化。這一階段，因?yàn)橄鄬?duì)舒適的成熟期環(huán)境和企業(yè)家年齡的增大，創(chuàng)業(yè)者所特有的創(chuàng)新品質(zhì)會(huì)逐漸淡化，健全的企業(yè)管理制度和高度專業(yè)化分工會(huì)束縛企業(yè)創(chuàng)新活力。同時(shí)，秩序型文化的硬性約束容易造成強(qiáng)大的群體心理壓力，不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)文化不可能只有一種文化，而帶有多元性。但是，企業(yè)必須形成主導(dǎo)文化來統(tǒng)率多元文化，使多元文化在主導(dǎo)文化統(tǒng)率下，形成一種有利于經(jīng)營(yíng)管理的積極合力。所以，企業(yè)應(yīng)建立以創(chuàng)新文化為主導(dǎo)的多元型企業(yè)文化，為員工建立有利于創(chuàng)新的環(huán)境，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元型文化應(yīng)體現(xiàn)在創(chuàng)新型文化、速度文化、學(xué)習(xí)文化、融合文化。

(1)創(chuàng)新型文化。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。民營(yíng)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，必須將企業(yè)文化與創(chuàng)新結(jié)合起來，培育創(chuàng)新型文化。新的經(jīng)濟(jì)條件下，創(chuàng)新應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)造性的集體發(fā)揮。因此，企業(yè)應(yīng)為員工創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境，形成創(chuàng)新型文化。

(2)速度文化。在科技日新月異的情況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)思科系統(tǒng)公司流傳的一句話概括最為準(zhǔn)確:“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚、活魚吃休克魚。”誰(shuí)爭(zhēng)取了時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步。

(3)學(xué)習(xí)文化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，惟一持久的優(yōu)勢(shì)是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。企業(yè)要生存發(fā)展，就必須提高企業(yè)的綜合素質(zhì)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)員工干部來說，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)新氛圍，能夠及時(shí)更新自己的知識(shí)，提高決策管理的能力。同時(shí)，良好企業(yè)文化的建立，必須要有企業(yè)廣大員工的積極配合。要想使廣大員工從被動(dòng)參與轉(zhuǎn)到主動(dòng)追求，就應(yīng)盡快建立學(xué)習(xí)文化，引導(dǎo)和要求廣大員工自我進(jìn)行“修煉”，樹立共同目標(biāo)，越超自我，突破思維定式，參加團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

(4)融合文化。新的競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)越來越意識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)中的合作更能給企業(yè)帶來諸多的利益。因此，企業(yè)之間通過結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，尋求雙贏的共生關(guān)系，既在競(jìng)爭(zhēng)中合作，又在合作中競(jìng)爭(zhēng)，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。這就要求企業(yè)不斷融合其他企業(yè)文化，做到取長(zhǎng)補(bǔ)短。

民營(yíng)企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其成功轉(zhuǎn)型離不開企業(yè)文化的不斷演進(jìn)。協(xié)調(diào)的企業(yè)文化并非一蹴而就，而是伴隨著轉(zhuǎn)型不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程。一方面，要求民營(yíng)企業(yè)家有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，自覺地審視企業(yè)現(xiàn)有的文化與企業(yè)轉(zhuǎn)型之間的協(xié)調(diào)程度，不斷地適時(shí)地采用新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去充實(shí)和改造自己的企業(yè)文化內(nèi)容，建設(shè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)相適宜的現(xiàn)代企業(yè)文化;另一方面，需要企業(yè)全體成員共同努力，相互協(xié)調(diào)。

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