[摘要] 在現(xiàn)在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，管理者的意識是決定民營企業(yè)成長和壯大的至關(guān)重要的因素。但在現(xiàn)實中，經(jīng)營企業(yè)的管理者在意識上存在不少誤區(qū)，是值得重視、闡釋并糾正的。

[關(guān)鍵詞] 管理者管理者的意識民營企業(yè)

民營企業(yè)在中國市場經(jīng)濟的環(huán)境下發(fā)展勢頭強勁，也將成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。但民營企業(yè)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，對于民營企業(yè)的管理問題日益突出，尤其是民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段進入科學(xué)管理階段時企業(yè)的各方面問題更尤為突出，對于民營企業(yè)管理者也是一次生死考驗。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，管理者的意識起著至關(guān)重要的作用，也是直接決定一個企業(yè)成與敗、興與衰的關(guān)鍵。在現(xiàn)在中國民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀中我們就可以清晰地看到管理者所具有的不同意識與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，深入研究不難發(fā)現(xiàn)有些聯(lián)系具有一定的必然性。

在對現(xiàn)在的民營企業(yè)管理者意識現(xiàn)狀的總結(jié)和歸納下，得出以下的幾項意識是現(xiàn)在發(fā)展中的民營企業(yè)管理者所普遍存在的和應(yīng)該予以注意與改善的。

一、居功自傲，自我認(rèn)識不夠

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的管理提出了更高的要求，我國的民營企業(yè)家們應(yīng)精于管理，苦練內(nèi)功，使企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)過了艱苦的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者取得了令人羨慕的成果，企業(yè)家的管理能力也應(yīng)有所提升以應(yīng)對管理的復(fù)雜化和市場競爭的加劇。但是事實并非如此，在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)家往往被這勝利的成果沖昏了頭腦，盲目自信，導(dǎo)致在民營企業(yè)中的過度集權(quán)，一個人說了算。這在某些方面確實可以作到?jīng)Q策快、效率高，但是這種管理風(fēng)格也極易導(dǎo)致決策隨意、任人唯親等等弊端，又導(dǎo)致員工對企業(yè)沒有歸屬感，認(rèn)為企業(yè)不是我的，發(fā)展好壞與我無關(guān)，不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。

所以在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，要想使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，必須戰(zhàn)勝自己的虛榮心，用常識來戰(zhàn)勝常情。真正認(rèn)清楚自己的企業(yè)是個什么狀況，在市場競爭當(dāng)中處于什么位置，面對報表，實事求是，按照正常的民營企業(yè)的常識去做，為企業(yè)的進一步成長探尋科學(xué)的管理方法。

萬通集團董事長馮侖認(rèn)為，在這個發(fā)展過程中，民營企業(yè)家要逐步地變成一個商人，而不是一個江湖大哥，更不是一個媒體上的企業(yè)家，而應(yīng)該變成報表上的企業(yè)家。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須有制約。” 不僅是巨人，中國絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額在1999年達到900億”的宏偉目標(biāo)（按這一目標(biāo)，三株很快就可躋身世界500強）提出質(zhì)疑。前車之鑒，后車之師，在民營企業(yè)發(fā)展中具有很大的不確定性，應(yīng)付這種不確定性最好的工具就是科學(xué)的管理方法，所以對于管理者來說必須克服清楚的自我認(rèn)知，以科學(xué)管理為武器，為企業(yè)的發(fā)展開辟更廣的天地。

二、對生存和發(fā)展環(huán)境的認(rèn)知

21世紀(jì)，中國民營企業(yè)的生存競爭環(huán)境正在發(fā)生質(zhì)的變化：第一，市場競爭在越來越多的產(chǎn)業(yè)全面深入地展開；第二，經(jīng)濟全球化給中國民營企業(yè)帶來直接和巨大的挑戰(zhàn)；第三，企業(yè)自身生命周期的階段性約束。在中國的民營企業(yè)發(fā)展的這二十幾年中，生存和發(fā)展環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，由原來的計劃經(jīng)濟到有計劃的市場經(jīng)濟，再到加入世貿(mào)組織市場經(jīng)濟的今天。這一過程的演變也對管理者提出了不同的要求，是管理者必須意識到企業(yè)需要從機會導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，管理者需要的能力是全面管理的能力:戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新、生產(chǎn)。

圖片來源:《略勝一籌》曾鳴

民營企業(yè)的管理者往往對這種改變意識不夠，導(dǎo)致很多的企業(yè)認(rèn)不清環(huán)境紛紛落馬，半路夭折。所以民營企業(yè)的管理者必須認(rèn)清生存和發(fā)展環(huán)境的變化，去適應(yīng)不同時代的要求，用科學(xué)管理方法和戰(zhàn)略管理眼光去把自己的企業(yè)做一項能長期生存的是事業(yè)。中正公司的哲為認(rèn)為：企業(yè)在不同時期需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者，而這些領(lǐng)導(dǎo)者都各有特征。我們之所以崇拜創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，是因為這類領(lǐng)導(dǎo)人的特征強烈而明顯；成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特征是縝密、警覺，他這些特征是運行于日常管理事務(wù)中的，不像創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家那樣壯懷激烈，而是顯得平淡，但他們同樣重要。

三、意識到管理的重要性，但并不重視管理

很多民營企業(yè)的管理者當(dāng)企業(yè)進一步發(fā)展時發(fā)現(xiàn)了自身能力的不足，意識到了管理的重要性，但意識到這些只是民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一個前提條件，并不構(gòu)成企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的充分條件。在現(xiàn)實當(dāng)中往往是這樣兩情況：管理者意識到了這些，但并不想改變，咎其原因有很多，不想有太大的發(fā)展，滿足現(xiàn)有獲利，安于現(xiàn)狀，或權(quán)力需要迫切，想一直獨攬大權(quán)，企業(yè)再發(fā)展自己就力不能及了等等；管理者想完成企業(yè)的轉(zhuǎn)變，然而并不懂得如何改變管理方式或改革的決心不大會使轉(zhuǎn)變半途而廢，導(dǎo)致企業(yè)改革后仍大部分甚至全部沿用原來的管理方式和方法，最終企業(yè)的發(fā)展停滯不前，企業(yè)的前途暗淡。民營企業(yè)組織其實有相當(dāng)大的問題，主要就在于組織的江湖化、家族化，這種情況下公司內(nèi)部的治理就其不到應(yīng)有效果，股東不像股東，CEO不像CEO，經(jīng)理不像經(jīng)理，所有公開的標(biāo)準(zhǔn)都不起作用，這樣的公司組織就非常亂，更不要說繼續(xù)發(fā)展了。

對于這個問題，民營企業(yè)必須順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢，讓正常的商業(yè)方式進入，江湖方式退出，把原來最初按“水滸模式”建立的一種企業(yè)組織，最后變成一種科學(xué)的實和適合企業(yè)發(fā)展情況的公司制理模式。最重要的是管理者必須要接受管理對于企業(yè)的重要性，或借助外部力量，或引入管理人才，或管理者實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的合一，使企業(yè)順利完成從企業(yè)家型的企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，以期企業(yè)有更好的發(fā)展，做大，做強。

四、角色意識淡薄

中國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會形同虛設(shè)，下級也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我們的企業(yè)家個人擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機會和決策錯誤機會。正如史玉柱所講：“決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險更大 ?！?/p>

在討論中國民營企業(yè)順利發(fā)展和企業(yè)家如何避免失敗問題時，不少專家就曾經(jīng)指出:“有不少企業(yè)家能創(chuàng)業(yè)，但未必會管理，如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者，當(dāng)然最好不過。然而并不是每個創(chuàng)業(yè)者都能完成此次過渡的，如果能力不及，就必須引進管理人才，但許多民營企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的，又怎能讓他心甘情愿地把企業(yè)交給別人管理?！?從這個角度分析，可以看出為什么國外CEO決策失誤要少于中國企業(yè)家。除去個人素質(zhì)不講，他們的決策權(quán)力比中國企業(yè)家小，受到的約束比中國企業(yè)家大，因而犯錯誤的機率就小。

在現(xiàn)在的民營企業(yè)發(fā)展中管理必須有清醒自我認(rèn)識，及時地找到自己應(yīng)扮演的角色，對于企業(yè)的發(fā)展來說，引進專業(yè)的管理人才是一個必經(jīng)之路。

五、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意識淡薄，目標(biāo)暗淡，盲目發(fā)展

在企業(yè)的發(fā)展和生存環(huán)境當(dāng)中，已經(jīng)看到對于二十一世紀(jì)今天的民營企業(yè)來說，面臨的是過剩經(jīng)濟，這樣的經(jīng)濟環(huán)境下對管理者提出了更為嚴(yán)格的要求，要求企業(yè)的管理者必須具有全面管理能力:戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新、生產(chǎn)。在企業(yè)這樣的生存環(huán)境下企業(yè)面臨的最多的就是競爭，而與競爭應(yīng)運而生的就是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，那么在這個競爭的時代民營企業(yè)要想立于不敗之地，就需要“略勝一籌”。

但事實正好相反，對于很多的民營企業(yè)發(fā)展來說，并沒有清晰的戰(zhàn)略，他們所奉行的就是唯利是圖，當(dāng)創(chuàng)建企業(yè)的時候往往是因為擁有某些資源，或在市場經(jīng)濟初期的某個好的機遇或項目，使企業(yè)很快順應(yīng)市場需求發(fā)展起來，但當(dāng)此時企業(yè)的管理者并未清晰的分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境，而是仍延續(xù)原來的經(jīng)營管理運作模式，唯利是圖，只要賺錢什么都做，目標(biāo)暗淡，盲目發(fā)展，使得很多企業(yè)在這個擴張過程中出現(xiàn)了一系列的問題，甚至在最輝煌的時刻跨塌。有些企業(yè)意識到了這些，遵循戰(zhàn)略管理的要求，清晰的分析自己的戰(zhàn)略環(huán)境很快從這樣的風(fēng)潮中撤出，這些就是今天的在國民經(jīng)濟中起重要作用的這些著名民營企業(yè)。

以上是在當(dāng)今的民營企業(yè)管理過程中，管理者最容易出現(xiàn)的意識，也往往是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。所以對于民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時地轉(zhuǎn)變認(rèn)識，充實自己，完善企業(yè)管理機制，增強市場競爭中求生存圖發(fā)展的意識，努力發(fā)展企業(yè)，完善管理，面向市場以消費者不斷變化的需求為導(dǎo)向，提高企業(yè)的自身管理能力和適應(yīng)能力。在知識經(jīng)濟時代的今天，市場將是一個沒有國籍的國際競爭大舞臺，民營企業(yè)家在帶領(lǐng)民營企業(yè)在完善自身的同時也要走出去，使企業(yè)在這全球競爭浪潮中立于不敗之地。

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