[摘要] 現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核發(fā)揮越來越大的重要性，從激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，建立基于激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系角度出發(fā)，設(shè)計(jì)一套行之有效的績(jī)效考核體系，激勵(lì)員工為企業(yè)目標(biāo)奮斗，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。本文首先分析了企業(yè)績(jī)效考核的重要性，在此基礎(chǔ)上提出了建立激勵(lì)員工的企業(yè)績(jī)效考核體系的指標(biāo)確定原則、指導(dǎo)思想以及如何才能建立一套有效的績(jī)效考核體系。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)績(jī)效考核員工積極性

現(xiàn)代企業(yè)要想充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，績(jī)效考評(píng)是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)績(jī)效考評(píng)是一把“雙刃劍”，運(yùn)用得當(dāng)就會(huì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，運(yùn)用不當(dāng)則會(huì)打擊績(jī)效優(yōu)秀員工的積極性。

績(jī)效考評(píng)是指收集評(píng)價(jià)和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為及工作成果信息的過程，其目的是優(yōu)化人力資源配置和使用，激發(fā)員工的積極性，挖掘員工的潛力，以達(dá)到組織發(fā)展要求，提高組織整體績(jī)效。績(jī)效考核是一種價(jià)值判斷，目的在于評(píng)判經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，促使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也是為了合理確定經(jīng)營(yíng)者的薪酬。如何確定績(jī)效考核指標(biāo)及方法，建立合理的激勵(lì)機(jī)制，促使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是近年來學(xué)術(shù)界和企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)之一。

一、企業(yè)績(jī)效考核的重要性

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)績(jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理的核心，是實(shí)施正確人事決策的前提和依據(jù)。作為一種有效的管理行為，它始終貫穿于企業(yè)管理工作的全過程。國(guó)外系統(tǒng)研究績(jī)效考核已有70年的歷史，從探討績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)，增加考核的公平性和精度，到開發(fā)有效可信的考核量表，訓(xùn)練考核者增強(qiáng)觀察技能，提高評(píng)估效率，等等，都取得了豐碩的成果。目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)績(jī)效考核的研究已成為熱點(diǎn)，企業(yè)結(jié)合中國(guó)國(guó)情和本單位管理實(shí)踐，在績(jī)效考核方法上有所創(chuàng)新。但是許多企業(yè)在績(jī)效考核中仍面臨著考核定位模糊，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性，管理人員的績(jī)效考核缺乏針對(duì)性，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核不夠注意等問題。而且績(jī)效評(píng)估是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效評(píng)估制度可以激活整個(gè)企業(yè)，做法不當(dāng)也可能會(huì)產(chǎn)生一些不良的后果。因此，很有必要研究企業(yè)的績(jī)效考核，發(fā)揮其有利的一面，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而激活整個(gè)企業(yè)。

從企業(yè)人力資源狀況看，人員是具有廣泛性和層次性的，各類人員因承擔(dān)的責(zé)任、工作量不同，最終所產(chǎn)生的工作效益有所差異，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象也不盡一致，總之不同員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的績(jī)效是不一樣的。同時(shí)，實(shí)際工作中的崗位任務(wù)，有的易于量化，有的屬于“軟指標(biāo)”不易量化。因此，從激發(fā)企業(yè)員工積極性的角度出發(fā)，如何設(shè)計(jì)一套有效可行的績(jī)效考核體系就顯得至關(guān)重要了。

二、建立激勵(lì)員工的企業(yè)績(jī)效考核體系

當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、信息時(shí)代，人力資源成為最重要的資源，企業(yè)的管理理念也隨之由“人本管理”上升轉(zhuǎn)化為“人心管理”。高層管理者們?cè)絹碓街匾暸c職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬激勵(lì)等緊密相關(guān)的績(jī)效考核工作，而同時(shí)它又是人力資源管理中比較棘手的一個(gè)環(huán)節(jié)。在績(jī)效考核工作的運(yùn)行過程中，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是首要和最關(guān)鍵的一步，它確定了對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工績(jī)效考核的內(nèi)容及考核的標(biāo)準(zhǔn)。因而，行之有效的考核指標(biāo)是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。良好的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，可以明確員工奮斗的方向和目標(biāo)，檢查工作中存在的錯(cuò)誤及不足，實(shí)行獎(jiǎng)懲分明的薪酬管理，從而建立基于激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系，激勵(lì)所有的員工為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。相反，一套存在著種種缺陷的指標(biāo)體系，輕則會(huì)使企業(yè)的績(jī)效考核成為一項(xiàng)流于形式的例行工作，重則會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠度降低，工作積極性不高，目標(biāo)不明確，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

1.確定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意以下原則：考核指標(biāo)應(yīng)盡量地以可量化的、可實(shí)際觀測(cè)的指標(biāo)為主，應(yīng)多為行為性的描述，而不是評(píng)價(jià)性的描述。考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核工作量的驟增，并且難以確定各考核指標(biāo)權(quán)重的大小?？己酥笜?biāo)的確定應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)，建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)體系。

2.根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的思想，考核的首要目的是對(duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢查員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，反饋員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果用以確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配，從而最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。建立企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)效應(yīng)顯著的績(jī)效考核模式是推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，增強(qiáng)企業(yè)活力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)有效手段， 依照目標(biāo)管理原理建立內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制，全面建立各個(gè)層次的考核激勵(lì)辦法，并使其成為互為一體的工作體系，真正使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。

3.建立一套有效的績(jī)效考核體系，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。

（1）要讓堅(jiān)持績(jī)效考核思想深入全體員工(這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的部門經(jīng)理和主管)心中，注重提高員工參與考核的積極性、自覺性和持久性，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。要堅(jiān)持客觀公正、公開的原則，要講求實(shí)效。在有些企業(yè)里，績(jī)效考核流于形式，考核指標(biāo)屬于擺設(shè)，考核時(shí)并不是參照考核指標(biāo)而僅僅是憑印象、關(guān)系給同事打分。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因一方面是一些員工對(duì)考核缺乏認(rèn)識(shí)，另一方面也是企業(yè)對(duì)考核目的的實(shí)質(zhì)缺乏深入了解。實(shí)際上績(jī)效考核不是部門經(jīng)理、主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以利揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)和提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在企業(yè)中形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。要處理好績(jī)效考核和提高績(jī)效的關(guān)系。必須明確績(jī)效考核僅僅是手段，搞好工作、提高企業(yè)績(jī)效才是目的。如果考核結(jié)果不能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并整合為企業(yè)的盈利和發(fā)展，那考核就會(huì)失去應(yīng)有的意義。如果企業(yè)的部門經(jīng)理、主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工，缺乏“以人為本”的管理理念就會(huì)達(dá)不到考核的真正目的。因此，考核管理者既要十分關(guān)心、愛護(hù)員工，又要不斷激發(fā)他們的工作積極性。關(guān)注提升考核者的素質(zhì)能力，真正使他們?cè)谄髽I(yè)管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力是頗為重要的。這樣才能上中下擰成一股繩，齊心協(xié)力地為完成企業(yè)任務(wù)而努力。

（2）進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)中有不同的部門，而部門內(nèi)又有不同的崗位，因此為了能夠制定出一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行有效的工作分析是十分必要的。企業(yè)的相關(guān)部門及人員(如人力資源部員工或外面咨詢機(jī)構(gòu)人員)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各部門經(jīng)理、主管和員工之間的溝通與理解，了解每一個(gè)崗位的職責(zé)、特點(diǎn)、崗位對(duì)員工的要求，為每一個(gè)崗位制定出職務(wù)說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。由于不同的崗位有不同的職責(zé)，因而職務(wù)說明書也不一樣，考核指標(biāo)也自然有所不同。當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上應(yīng)遵循:宜精不宜多;宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，能被有效量化;宜關(guān)鍵不宜空乏，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒有最好的考核指標(biāo)，只有有效的考核指標(biāo)?？傊?，指標(biāo)有效即可行，具體情況具體分析，建立行之有效的績(jī)效考核指標(biāo)。崗位的數(shù)量和要求應(yīng)同企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變化、外界環(huán)境的變化相適應(yīng)，因而對(duì)某一崗位上員工的考核指標(biāo)需不斷進(jìn)行修正，使之能夠適應(yīng)企業(yè)績(jī)效考核的需要。

綜上分析可知，績(jī)效考核是為了客觀評(píng)估員工在工作中所表現(xiàn)出來的態(tài)度和能力，以及業(yè)績(jī)而進(jìn)行的有組織的、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。通過對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)所表現(xiàn)出來的工作業(yè)務(wù)能力，以及努力程度的評(píng)價(jià)，找出并確定人才開發(fā)的方針、政策，改善原有的教育培訓(xùn)工作，進(jìn)而促進(jìn)人員管理的公正和民主，提高工作熱情和勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)通過績(jī)效考核增進(jìn)員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的相互了解?？?jī)效考核僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。企業(yè)建立有效的績(jī)效考核制度，激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，最大程度地發(fā)揮他們的潛在能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值?？傊髽I(yè)績(jī)效考核的最終目的是讓全體員工滿意，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。

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