[摘要] 本文在分析企業(yè)以獲得核心研發(fā)能力為動因的并購前提下，主要闡述主流并購理論如協(xié)同效應(yīng)理論、效率理論、資源基礎(chǔ)理論在企業(yè)并購整合的過程中如何對企業(yè)自主創(chuàng)新能力產(chǎn)生影響，并進行相應(yīng)的案例分析。在此基礎(chǔ)上提出對此類并購行為采取相應(yīng)對策的建議。

[關(guān)鍵詞] 并購自主創(chuàng)新研發(fā)

當今國際競爭的核心是技術(shù)的競爭，技術(shù)創(chuàng)新能力決定國家競爭力。改革開放20多年來，我國主要通過大規(guī)模的技術(shù)引進以及引進外國直接投資“以市場換技術(shù)”等方式，促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整，取得了很大成績。但是，隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，一些新的問題和矛盾開始凸顯：隨著勞動力成本的逐步提高，傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢也將逐步喪失，我國越來越難以從單純的勞動力比較優(yōu)勢中獲得應(yīng)有的利益。我國經(jīng)濟要持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)由重工業(yè)化初期向中期過渡，不僅要依靠不斷增加的制造能力，更關(guān)鍵是要依靠提高我們的技術(shù)水平，特別是要提高自主創(chuàng)新能力，通過自主創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。

而我國企業(yè)在整體上創(chuàng)新能力不足，必須堅持以市場為導(dǎo)向，培養(yǎng)以企業(yè)為主體反映市場需求的自主創(chuàng)新體系，技術(shù)創(chuàng)新體系。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其需要如此，因為高新技術(shù)企業(yè)有一個大家所熟知的“勝者全得”規(guī)則，即技術(shù)上領(lǐng)先一步，就可能占領(lǐng)大部分市場。但不是要關(guān)起門來搞自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)新也不是什么都從頭開始，什么都由自己干。推進自主創(chuàng)新，要防止認識上的誤區(qū)：認為自主創(chuàng)新就是完全自力更生，完全排斥引進。或者認為自主創(chuàng)新要一切從頭再來，完全靠自己創(chuàng)新。當今科技發(fā)展日新月異，技術(shù)創(chuàng)新的門檻亦越來越高，企業(yè)僅評通過自身內(nèi)部力量可能無法逾越，必須突破自身邊界向外界尋求技術(shù)創(chuàng)新能力支持。

提高自主創(chuàng)新能力有多種途徑。通過并購獲取國內(nèi)外的技術(shù)資源，亦是提高自主創(chuàng)新的一種途徑。

一、當前主流并購理論在企業(yè)并購整合的過程中如何對企業(yè)自主創(chuàng)新能力產(chǎn)生影響

1.協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認為:存在這樣的一個系統(tǒng)，當這個系統(tǒng)中的每一個元素都通過某一方式合作時，可以實現(xiàn)總體利益的最大化。管理者可以通過管理活動，使企業(yè)各種資源得到合理的優(yōu)化配置，從而更好地實現(xiàn)目標。企業(yè)亦可以通過并購實現(xiàn)各種資源共享、優(yōu)化配置產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力和在市場中的應(yīng)變力和抗風(fēng)險能力。

發(fā)達國家有一些具有相當技術(shù)水平的企業(yè)，由于市場或管理的原因瀕臨倒閉，通過對這些企業(yè)的并購擁有其產(chǎn)權(quán)，不僅可以直接利用被兼并企業(yè)的廠房、設(shè)備、勞動力等，獲得原有企業(yè)的生產(chǎn)能力，還可以充分利用被兼并企業(yè)的技術(shù)研發(fā)力量及品牌、商標信譽等無形資產(chǎn)為平臺，有效降低研發(fā)和生產(chǎn)的成本，大大縮短投入和產(chǎn)出的周期。同時，可以利用原有企業(yè)的原料來源、銷售渠道和已占領(lǐng)的市場，從而可以大幅度減少發(fā)展過程中的不確定性，降低風(fēng)險和成本，提升自主品牌的產(chǎn)品水平和知名度，達到雙贏的效果。如浙江飛躍縫紉機集團，先是兼并了上海縫紉機研究所，后又兼并了日本一個工業(yè)縫紉機廠，改造成研發(fā)中心，聘用德、意、日等國的縫紉機專家和科研人才，針對日美市場有的放矢地開發(fā)世界領(lǐng)先水平的產(chǎn)品。由此，充分發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，大大提升了自己的研發(fā)制造能力，現(xiàn)在已獲得了300多項國家專利，每年推出數(shù)十種創(chuàng)新產(chǎn)品，其中超高速包縫機、繃縫機產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量50%，成為縫制設(shè)備行業(yè)具有國際競爭力的大公司。

2.效率理論

效率理論認為:并購后的企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模可以降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率，使合并后企業(yè)的效率超過了其各個組成部分效率的總合，效率因兼并而提高。亦可以通過剔除無效率的管理者改善公司的效率。

2001年9月，中國鋁業(yè)公司重組所屬“七廠一院”，設(shè)立由中鋁控股的中國鋁業(yè)股份有限公司。 公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國際通行規(guī)范，對“七廠一院”進行了重組改制，取消了原有的法人資格，變成了一個法人整體。同時將進入中國鋁業(yè)各分公司的財務(wù)、營銷、人力資源、投資、研發(fā)五大要素統(tǒng)一起來，共分流人員32600人，占入圍企業(yè)總?cè)藬?shù)的32.5%，減少機構(gòu)22.22%，減少管理人員48.4%，剔除了“無效率人員”。針對原來分散在各下屬企業(yè)之間各自為戰(zhàn)的研發(fā)部門，實行“集中管理、統(tǒng)一運作”，“集中力量辦大事、攻難關(guān)”。 “這要放在單個企業(yè)是難以想象的，因為綜合了許多最新成果，風(fēng)險很高，” 中國鋁業(yè)掌門郭聲琨說，“但中鋁要做強做大自主品牌，就必須在這個關(guān)系整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重大關(guān)鍵技術(shù)問題上突破創(chuàng)新?！边@樣中鋁通過整合，集中研發(fā)，增強了研發(fā)的抗風(fēng)險能力和企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，使公司生機勃發(fā)，成為中國有色金屬行業(yè)的旗艦。

3.資源基礎(chǔ)理論

資源基礎(chǔ)理論認為：企業(yè)是一個由一系列各自具有用途的資源所組成的集合。每一家廠商所擁有的資源不同，有些特殊性質(zhì)的資源是稀缺的，難以模仿的，有價值的。當組織無法從內(nèi)部取得所需的資源時，可采用合資、契約協(xié)議與并購等方式，從外部環(huán)境取得所需的關(guān)鍵資源。并購可以使收購方公司獲取被收購方公司的現(xiàn)成的資源，保證了關(guān)鍵資源的投入，降低了外部的不確定性。除了獲取原材料、中間產(chǎn)品和分銷渠道外，兼并和收購還可以作為獲取技術(shù)、專利權(quán)和管理經(jīng)驗的手段。與只通過RD來開發(fā)新技術(shù)的方法相比，兼并的收效更快、風(fēng)險更小。而創(chuàng)新就是要創(chuàng)造性地實現(xiàn)資源的重新組合，這些資源包括了信息、資金、人才、品牌、知識產(chǎn)權(quán)等一系列有形與無形的資源。資源的不足限制了自主創(chuàng)新的產(chǎn)生，可以通過并購，整合資源，獲得自主創(chuàng)新能力。

萬向美國公司成功收購了美國一家“百年老店”、翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商——洛克福特（Rockfod）公司。這是萬向在海外兼并收購的第26家企業(yè)。魯冠球認為，在全球經(jīng)濟一體化的今天，競爭的法則不僅僅是“吃人”與“被吃”，競爭更多地表現(xiàn)為共贏， 萬向此次與洛克福特公司的合作，目的就是實現(xiàn)資源互補，進而更好地擁有和保持競爭中的持續(xù)優(yōu)勢。萬向集團亦與德爾福談判，擬收購其在美國的部分資產(chǎn)。如果這項收購最終成功，將意味著萬向由二級零部件供應(yīng)商升級至一級零部件供應(yīng)商，降低了行業(yè)的進入壁壘。因為萬向由十字節(jié)起家，而后開始生產(chǎn)半軸、轉(zhuǎn)向器等，但萬向一直苦于缺少技術(shù)開發(fā)能力和躋身系統(tǒng)供應(yīng)商的入門證，這正是德爾福所能提供的。德爾福有開發(fā)能力、有為整車企業(yè)配套零部件的資格、有生產(chǎn)管理經(jīng)驗，這正是萬向缺少和急需的。而萬向也有其強勢，即整合和控制成本的能力。這樣通過并購實現(xiàn)資源互補，不僅增強了自身的研發(fā)和創(chuàng)新能力，解決了專有技術(shù)的限制問題，而且可以充分利用對方的銷售網(wǎng)絡(luò)進入更廣闊的市場，提高集團在國際市場上的競爭力。

二、對以獲得核心研發(fā)能力為動因的企業(yè)并購采取相應(yīng)對策的建議

1.應(yīng)注重并購前的調(diào)研

并購項目一旦啟動，就有很大的不可逆性，一些錯誤將產(chǎn)生大量的沉淀成本，所以必須注重并購前的調(diào)研。市場經(jīng)濟條件下，各類信息服務(wù)機構(gòu)、資產(chǎn)評估機構(gòu)、投融資機構(gòu)等中介服務(wù)機構(gòu)非常發(fā)達，為了減少并購中的風(fēng)險，并購前要請這些中介機構(gòu)對目標公司進行盡職調(diào)查。而且以獲得核心研發(fā)能力為動因的并購只能是善意并購，要考慮雙方的愿望和利益，注意雙方的戰(zhàn)略相互適應(yīng)性，包括企業(yè)文化、經(jīng)營理念、價值觀、管理風(fēng)格及員工的行為準則等的適應(yīng)性，做到未雨綢繆，才能保證核心技術(shù)、優(yōu)秀人才不流失。

2.應(yīng)選擇同行業(yè)的目標公司進行歸核化并購

基于知識和技術(shù)的并購，目的是為了獲得企業(yè)的RD能力，以彌補自身的RD不足?；旌喜①徥窍虿煌袠I(yè)、不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴張，對提升自己主業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新能力并沒有幫助，而且若其他產(chǎn)業(yè)占用大量資源就妨礙了對主業(yè)的資源投入包括研發(fā)投入，違反了并購初衷。

3.應(yīng)建立良好的資金保障機制和人才激勵機制，高度重視技術(shù)的消化吸收再創(chuàng)新

簡單的引進和模仿，是不能夠?qū)崿F(xiàn)自主創(chuàng)新的，應(yīng)用知識和技術(shù)可以從外部搜尋，但企業(yè)的知識和技術(shù)能力只能從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生。要保持持久的核心競爭優(yōu)勢，必須考慮企業(yè)自主創(chuàng)新活動的系統(tǒng)性銜接和支持。這就要求企業(yè)建立良好的資金保障體制保障對研發(fā)活動的持續(xù)投入;建立有效的人才激勵體制保障創(chuàng)新人才的長期留用率，因為人才是知識的載體；要高度重視技術(shù)的消化吸收再創(chuàng)新，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，才能使企業(yè)的自主創(chuàng)新能力得到實質(zhì)性增強。

參考文獻:

[1]Miller， Robert R. “Do Mergers And Acquisitions Hurt RD”， Research Technology Management; Mar/Apr 1990; 33， 2; ABI/INFORM Global pg. 11

[2]Gene Slowinski， Zia Rafii， John Tao， Lawrence Gollob， Krish R Krishnamurthy. “Integrating RD organizations in a merger acquisition”， Research Technology Management. Washington: Sep/Oct 2000. Vol. 43， Iss. 5; p. 11

[3]白枚:基于知識和技術(shù)的并購[J].經(jīng)濟經(jīng)緯.2002年第5期

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。