事業(yè)部制這一組織形式至今已有80多年的歷史，在中國(guó)的應(yīng)用也經(jīng)歷了20多年，對(duì)事業(yè)部制適用于哪一類(lèi)企業(yè)，各種理論都能夠找到成功或失敗的實(shí)證。筆者認(rèn)為，作為管理學(xué)本身來(lái)說(shuō)，理論框架下的內(nèi)部條件才是最終決定應(yīng)用實(shí)效的決定因素。

一、事業(yè)部制的沿革

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于20世紀(jì)20年代初，是由直線職能制發(fā)展而來(lái)的。事業(yè)部制的正規(guī)名稱(chēng)是聯(lián)邦分權(quán)制，誕生于1922年斯隆在通用汽車(chē)公司的實(shí)踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。事業(yè)部制的經(jīng)典模式是由斯隆創(chuàng)立的，所以，人們常常把它稱(chēng)為斯隆模式。當(dāng)時(shí)，通用汽車(chē)公司合并收買(mǎi)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。當(dāng)時(shí)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。松下公司在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱(chēng)為松下制勝的“三大法寶”。20世紀(jì)50年代，美國(guó)的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、寶潔、福特，摩托羅拉等公司紛紛實(shí)行事業(yè)部制，在運(yùn)用事業(yè)部制這一組織形式進(jìn)行多元化、跨地區(qū)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都獲得了較大的成功。

二、事業(yè)部制的概念

事業(yè)部制是指按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

事業(yè)部制可細(xì)分為兩種不同形式的組織結(jié)構(gòu)，聯(lián)邦分權(quán)結(jié)構(gòu)及模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)。所謂聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)以集權(quán)化政策管理為前提，事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù)。聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)下的組織有高度的明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。所謂模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)中的組成單位，并不是真正的事業(yè)部門(mén)，然而組織時(shí)常卻將其視同為事業(yè)部門(mén)，這些“事業(yè)部門(mén)”有其最大的自主，有自己的管理階層，有自己的盈虧責(zé)任。

事業(yè)部制的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面:(1)按企業(yè)的產(chǎn)品分類(lèi)、市場(chǎng)分類(lèi)成立與產(chǎn)品與市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。(2)按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。(3)各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。(4)企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

三、事業(yè)部制優(yōu)劣勢(shì)分析

1.事業(yè)部制從直線職能制演變而來(lái)，較直線職能制有以下幾方面顯著的優(yōu)點(diǎn)：

(1)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求，既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

(2)有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

(3)事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

(4)各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。

(5)事業(yè)部是按照企業(yè)最終產(chǎn)出的特點(diǎn)將各相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)進(jìn)行管理，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2.經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)不乏失敗的例子，通過(guò)分析事業(yè)部制企業(yè)失敗的原因，可以發(fā)現(xiàn)事業(yè)部制存在一些重要的缺陷：

(1)事業(yè)部制會(huì)導(dǎo)致公司總部的管理成本增加。各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高，企業(yè)在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下會(huì)處于成本劣勢(shì)。

(2)難以控制管理層次，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系很難協(xié)調(diào)。過(guò)度集權(quán)使事業(yè)部制無(wú)法實(shí)施，分權(quán)過(guò)多又會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，在集權(quán)還是分權(quán)的搖擺中，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理效果會(huì)大打折扣。

(3)事業(yè)部容易形成各自為戰(zhàn)的形式，為了自身的利益而損害了整個(gè)企業(yè)的利益。因?yàn)楠?dú)立核算，事業(yè)部為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，可能會(huì)導(dǎo)致盲目擴(kuò)大投資、盲目參與競(jìng)爭(zhēng)，忽略了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的扭曲，整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力逐步消弱。

(4)事業(yè)部制導(dǎo)致企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念由于事業(yè)部規(guī)模過(guò)大，管理層次過(guò)多，而無(wú)法貫徹執(zhí)行，造成企業(yè)在管理理念上的整體協(xié)調(diào)性較差，企業(yè)的內(nèi)耗會(huì)大大增加而管理效率卻會(huì)大大降低。