[摘要] 從民營中小企業(yè)預算管理中存在的問題出發(fā)，分析了民營中小企業(yè)由于缺乏有效的預算編制流程導致預算工作無意義的情況，提出從預算基層出發(fā)來考慮預算編制及預算的全方位管理與控制。

[關鍵詞] 預算管理預算目標預算主體

預算管理制度在大型企業(yè)實施已久，成為企業(yè)日常經(jīng)營管理中很重要的一環(huán)。目前很多民營中小企業(yè)的經(jīng)營者也有了基本的預算管理觀念。但是民營中小企業(yè)規(guī)模、人力有限，而且大多是家族型企業(yè)，缺乏有效的預算管理編制流程，往往使預算工作流于形式。例如，一些民營中小企業(yè)的一切目標計劃都裝在老板一個人的腦袋里，對于銷售目標的制定通常就是老板一人拍胸脯說了算，對于費用的控制則由老板一支筆簽字說了算，年度終了，預算指標執(zhí)行的結(jié)果是:業(yè)務部門沒有完成預算的銷售額，消耗的費用卻超出了預算額度。

預算計劃的作用就是通過對公司銷售、生產(chǎn)、市場和管理等成本的決算來幫助管理層確定應實現(xiàn)的目標。而民營企業(yè)的經(jīng)營者關起門來作企業(yè)各方面的預測，然后自上而下的傳達，基層業(yè)務部門對預算只是旁觀和等待執(zhí)行，這樣的預算管理只不過是表格上的一些數(shù)據(jù)而已，完全沒有起到約束和控制作用。

企業(yè)一般希望通過預算實現(xiàn)這樣一些目標：

1.明確目標:明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設定企業(yè)和各部門的業(yè)務目標，經(jīng)營計劃具體化，業(yè)務計劃數(shù)據(jù)化。

2.配置資源:合理、高效地配置企業(yè)資源。

3.協(xié)調(diào)部門:明確企業(yè)和各部門的業(yè)務目標關系，有利于各部門相互合作和溝通，利于增強部門間合作。

4.控制支出:預算編制過程就是對業(yè)務目標的可行性、項目支出的合理性和準確性的嚴格論證，在預算基礎上可以更好地實行對費用支出的合理控制。

5.安排資金:合理預計現(xiàn)金流量，制定切實可行的資金使用計劃，避免資金冗余、短缺，降低資金成本，提高資金使用效率。

6.考核業(yè)績:通過實際與預算的對比，考核業(yè)務目標的完成情況，貫徹公司考核和激勵機制。

這些預算目標的制定、落實、實施是由不同的業(yè)務部門來組織實現(xiàn)的，這也就涉及一個確定預算主體的問題。是以經(jīng)營者為主體，還是以基層業(yè)務部門為主體。

編制企業(yè)預算一定要了解企業(yè)的情況，不僅僅要了解本企業(yè)內(nèi)部的資源配置情況等，更要了解自己的競爭對手的情況。情況了解得越深越細，預算才能編得好，從而執(zhí)行得好。而民營中小企業(yè)對一些預算指標作預測時，往往是以經(jīng)營者為主體，硬性下達一個自己期望達到的經(jīng)營目標。經(jīng)營者在做這個預測的時候沒有對企業(yè)基層情況作細致的調(diào)查研究，沒有認真思考指標的合理性和必要性；或者不考慮企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，忽視企業(yè)成本的控制；或者只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標。造成預算與資源配置不匹配，最終使得預算目標的實現(xiàn)成為空中樓閣。

事實上，只有基層的業(yè)務部門才能在一個不斷變化的環(huán)境中提供最新情況。而預算指標的實現(xiàn)涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，那么在預算管理中，就應當讓各個業(yè)務部門參與到預算的制定中來，成為預算主體，使預算編制的溝通更為細致，促進信息最大范圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。民營中小企業(yè)目前這種自上到下的預算管理模式，往往造成信息反饋缺乏有機的整合。實際工作中，經(jīng)營者很難做到將自己的時間和精力投入在各項細致工作中，因此難免會產(chǎn)生問題。所以，采用逆向思維，從預算基層出發(fā)來考慮解決問題的方法。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，將預算指標層層分解到各個具體部門，與此同時，各個業(yè)務部門應當明確自己的定位，清楚自己在企業(yè)整體規(guī)劃中的位置，理解自己的責任和作用。然后圍繞這些去思考和設計具體工作，這樣就可以避免傳統(tǒng)的預算定式思維。 這種做法最直接的變化就是，預算工作不再僅僅是管理者下達的一些表格和數(shù)據(jù)，而是業(yè)務部門根據(jù)過去和現(xiàn)在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對未來業(yè)務的具體規(guī)劃。業(yè)務部門通過詳細規(guī)劃未來的業(yè)務和工作措施，來保證公司目標的最終達成。這個思考和設計的過程，也能夠幫助各個業(yè)務部門規(guī)劃業(yè)務和提高工作質(zhì)量。至此，預算數(shù)字背后的意義才能夠充分體現(xiàn)出來。而且，由于對歷史數(shù)據(jù)的依賴，需要業(yè)務部門在平時做大量基礎、細致的工作，比如詳細的市場調(diào)研、深入的行業(yè)分析、對競爭對手和市場份額的充分認識，多方了解和關注材料價格和費用水平等信息。此外，對業(yè)務的熟悉也很重要，例如商業(yè)模式、產(chǎn)品增長或者下降趨勢、生產(chǎn)能力的變化、新增加的投資、新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。如果不清楚所做的業(yè)務就難以予以詳細的規(guī)劃，從而難以準確地預計費用的支出和資源的消耗。這些也促進了業(yè)務部門人員的工作能力。 當業(yè)務部門的預算匯總之后，企業(yè)的管理者經(jīng)過充分溝通后再審視各項具體的業(yè)務計劃，將市場需求與企業(yè)內(nèi)部資源有機地結(jié)合起來，判斷資源需求的合理性和必要性，然后根據(jù)各個部門的需要對現(xiàn)有資源再進行戰(zhàn)略分配。這樣，通過合理的預算編制，有效地配置企業(yè)內(nèi)部資源，又保證最大限度地滿足市場需求，經(jīng)營者對于企業(yè)運作的控制從中央滲透到了各個層面，減少了決策盲目性，提高了管理水平

基層業(yè)務部門根據(jù)實際情況進行預算編制，“自下而上”匯報，經(jīng)營者確定業(yè)務方向、經(jīng)營戰(zhàn)略、增長目標“自上而下”傳達，經(jīng)過上下反復溝通，這樣形成的預算指標，使責、權、利相結(jié)合原則能真正落到實處，確保了預算的可操作性。預算指標也做到了從經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發(fā)，明晰它們各自的權限“空間”，可以更科學地管理和可靠地執(zhí)行。預算決策、預算行為與預算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一?？梢哉f，正是由于不同主體在預算管理工作上的“分”，才強化了預算的全方位管理與控制，使經(jīng)營者的經(jīng)營思想得以細化落實，并最終帶來中小企業(yè)效益的提高。

參考文獻:

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