[摘要] 外包從來就不是什么新事物，實際上，我們的企業(yè)早就在進行“外包業(yè)務(wù)”，只不過是從曾經(jīng)擁有到一朝外包，重新進行了一次勞作分工。其實，在外包中，不能僅僅考慮合作和提高核心業(yè)務(wù)的效能，企業(yè)同時必須盡量提高自己在外包系統(tǒng)中的力量。所以，外包不是妥協(xié)，不是放棄，而是變相的控制，達到不僅提升整個外包系統(tǒng)的效能，而且能提升自己在整個系統(tǒng)中的地位。本文綜合分析了外包系統(tǒng)的收益及風(fēng)險構(gòu)成。

[關(guān)鍵詞] 外包外包系統(tǒng)外包收益外包風(fēng)險外包博弈路徑依賴

外包從來就不是什么新事物，，外包只不過是重新進行了一次分工。對于外包的定義，國內(nèi)外有很多的版本。本文傾向于雪晶在《世界商業(yè)評論》中“外包異軍突起”一文所給的定義，對原有業(yè)務(wù)所在組織而言，外包是一種戰(zhàn)略性經(jīng)營轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，從而達到降低風(fēng)險，增加企業(yè)的靈活性和改善企業(yè)效益的目的。同時，供需雙方形成了一種新的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，以及一種新的服務(wù)供應(yīng)鏈管理。

此外，我們可以達成共識的一點是：對于外包組織而言，被外包的業(yè)務(wù)基本不是核心的，因為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)往往是能給企業(yè)帶來主要效益。那么，為了提高核心業(yè)務(wù)的效能，外包的目的就很昭然，“合作”達到“雙贏”。其實，在外包中，不能僅僅考慮合作和提高核心業(yè)務(wù)的效能，企業(yè)同時必須盡量提高自己在外包系統(tǒng)中的力量。所以，外包不是妥協(xié)，不是放棄，而是變相的控制，達到不僅提升整個外包系統(tǒng)的效能，而且能提升自己在整個系統(tǒng)中的地位。

一、外包現(xiàn)狀及收益分析

自20世紀90年代開始，外包作為削減成本的典型手段，從IT業(yè)開始逐漸滲透到企業(yè)運營的各個領(lǐng)域，而且一發(fā)不可收拾。目前，國外市場上外包的業(yè)務(wù)一般集中于人力資源外包、IT外包、業(yè)務(wù)流程外包、BPO（戰(zhàn)略外包）等等。由硅谷咨詢集團NeoIT完成的一份研究報告顯示，由于反對外包的政治壓力逐漸減弱，而削減成本的壓力又不斷加大，2005年年底前，在全球最大的2000家企業(yè)中，超過80%的企業(yè)將會在海外建立起重要的外包業(yè)務(wù)。

迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動，約有60%集中在美國。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快。當(dāng)外包風(fēng)行歐美的時候，印度、中國等發(fā)展中國家的企業(yè)并沒有躑躅不前。瑞士日內(nèi)瓦霍拉西斯戰(zhàn)略咨詢公司和美國全球投資風(fēng)險研究所最近聯(lián)合推出《2005年全球業(yè)務(wù)外包研究報告》，認為2005年全球最理想的資訊業(yè)務(wù)外包的國家依次為印度、中國、哥斯達黎加、捷克共和國和匈牙利。但在今后10年之內(nèi)，情況將出現(xiàn)變化，中國將取代印度，成為承接高科技服務(wù)業(yè)務(wù)訂單最多的國家。中國之后分別是印度、美國、巴西和俄羅斯。

縱使有很多的因素和時機促使我們關(guān)注業(yè)務(wù)外包，但是企業(yè)在運行中，任何一項決策所帶來的后果都不是百分百的確定。因此，我們在對外包做一個基本的歸納性分析的時候，有必要弄清它的收益和風(fēng)險。那么，對于尋求外包者而言，外包帶來的收益歸納如下幾點:

1.降低和控制運營成本。外包供應(yīng)商擁有比本企業(yè)更有效、更便宜地完成某業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以獲得規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。因此，企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)外包避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)、人員等等方面投入巨資，從而降低運營成本。

2.強化并突出企業(yè)的核心競爭力。根據(jù)2002年美國外包研究所對1100家企業(yè)的調(diào)查，結(jié)果顯示降低成本的確是一個重要因素，但強化公司的核心業(yè)務(wù)則是最重要的因素。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。就像世界著名的一些公司譬如耐克、微軟等一樣，他們進行業(yè)務(wù)外包，并非單純財務(wù)上的考慮，更多的是從戰(zhàn)略的角度，通過外包一些非核心的業(yè)務(wù)，獲取一些自己并不具有的相對優(yōu)勢，專心打造其核心業(yè)務(wù)，提升其核心競爭力。

3.擴大業(yè)務(wù)，進行全球化經(jīng)營。很大跨國經(jīng)營的公司在走出本國之前，為了降低風(fēng)險，往往先將一些業(yè)務(wù)外包給東道國的公司，從而強化本地化程度，加快全球化的速度。另外，在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊。

4.為其他目的釋放內(nèi)部資源。企業(yè)進行業(yè)務(wù)外包由可能是由于其他的一些目的釋放內(nèi)部資源，譬如為建立公共形象，樹立好的口碑，戰(zhàn)壕中的合作，以理性防止入侵等等。

5.獲取外部資源。企業(yè)通過將自己不擅長的業(yè)務(wù)外包給別的公司完成，可以利用外部資源彌補自己資源和能力的不足。麥當(dāng)勞和迪斯尼之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系等同于一種相互之間的戰(zhàn)略外包，由于受眾定位的大體一致，且在營銷平臺的相互補充，兩家公司各取所需，利用對方的優(yōu)勢資源，帶動自身的發(fā)展。過去十年來，迪斯尼獲得了麥當(dāng)勞全球3萬多家餐廳構(gòu)成的龐大推廣平臺，麥當(dāng)勞則頻頻伴隨著迪斯尼的卡通人物出現(xiàn)。

6.促進重整(Reengineering)。企業(yè)在面臨裁員、降薪、機構(gòu)重組、機制改革、流程再造等等重整時，為了更好了控制變革的局面，克服重整的困難，加速重構(gòu)的成功，往往通過將業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的尤其是很有聲望的外包供應(yīng)商。但也有可能應(yīng)驗了那句俗話，“外來的和尚會念經(jīng)”。

此外，外包的原因還有：處置管理困難或失控的業(yè)務(wù)、分攤風(fēng)險和達到融資目的，等等。

另外，許瑞夫港咨詢顧問公司，針對大型企業(yè)實施外包的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)了主要的外包利益(The benefits of Outsourcing)外，并且還發(fā)現(xiàn)一些稱為“杠桿利益(leveraged benefits)”的外包利益。例如，企業(yè)組織獲得激勵，將效率低下的部門反轉(zhuǎn)成為積極、成功的部門。同時，激起雇主公司員工的內(nèi)部競爭和榮譽感等。

除此之外，合作“雙贏”帶來的溢價收益（超出外包本身帶來的收益），表明系統(tǒng)性收益的存在。譬如，“鐵三角”（麥當(dāng)勞、可口可樂和迪斯尼）過去十年的合作，成就了彼此，“錦上添花”，取得了超額利潤。進而，整個社會因為資源的優(yōu)化配置而受益，這里姑且稱為社會性收益。

因此，我們不妨將外包的收益總結(jié)成三大類:（1）個體收益。包括“直接利益”和“間接利益”，分別對應(yīng)于上述的“主要利益”和“杠桿利益”。（2）系統(tǒng)性收益。（3）社會性收益。如果我們站在外包系統(tǒng)成員的角度看外包的收益，則主要涉及個體收益和系統(tǒng)性收益，社會收益部分則主要由國家機構(gòu)進行監(jiān)控（企業(yè)本身是不會主動考慮的，除非制度的約束）。

二、外包風(fēng)險分析

有收益就會有風(fēng)險，對于尋求外包者來說，外包實際上是為了規(guī)避風(fēng)險而獲取更大收益，然而，將風(fēng)險外包企業(yè)損失將難以估量。對美國和歐洲一些公司的一項調(diào)查表明，不到一半的公司認為，外包企業(yè)的財務(wù)功能具有節(jié)約成本效應(yīng)。然而，外包不總是只帶來正面利益。牛津大學(xué)信息管理學(xué)會(Oxford University Information Management)和密蘇里大學(xué)(University of Missouri)的商業(yè)研究員，追蹤過去8年的29宗大外包交易紀錄．做出—個國際性的商業(yè)研究報告。研究報告的結(jié)論是，這些外包交易中超過35％都以失敗收場。對于35％的失敗率，也許我們會認為這個結(jié)果還是能夠接受的。事實上， “沒有失敗”并不等于“成功”。由普華永道公司（PricewaterhouseCoopers）實施的一項新的研究表明，大約44%的外包企業(yè)財務(wù)活動的公司稱，它們?nèi)〉昧诉m度的財務(wù)成果。然而，31%的公司說，它們從外包上只取得有限的財務(wù)收益，或者非常??；9%的公司認為外包打破了財務(wù)平衡；4%的公司說它們發(fā)生了虧損。

過去我們考慮外包損失的時候，往往是從外包方的角度進行的。但是，本文認為，外包是系統(tǒng)行為，所以其風(fēng)險也是具有系統(tǒng)性的。其損失不能僅考慮系統(tǒng)中的個體風(fēng)險，更多地我們應(yīng)考慮系統(tǒng)性風(fēng)險。系統(tǒng)性風(fēng)險是指一個事件在由眾多交易主體、交易工具構(gòu)成的交易系統(tǒng)中引起一系列連續(xù)的損失的可能性。相對于個體風(fēng)險，風(fēng)險的溢出和擴散是系統(tǒng)性風(fēng)險的主要特征。系統(tǒng)性風(fēng)險發(fā)生時，整個交易系統(tǒng)的風(fēng)險和收益呈現(xiàn)出顯著的不對稱性。在過去，系統(tǒng)損失顯然是傾向外包單位，如果外包失敗，外包方受影響的可能是整個業(yè)務(wù)鏈，而外包供應(yīng)商和中介機構(gòu)頂多不過是失去了一個單子的部分收益。譬如，建筑承包商如果不能按時完工，對建筑甲方（外包方）而言影響的就是整個工程的延工，而承包商不過是多支付建筑工人工資和承受可能的罰款。這里我們討論的是受損的絕對值。相反，系統(tǒng)收益則傾向承包單位，由于外包方獲益的滯后性和不確定性(受其他因素的制約)，而外包供應(yīng)商和中介機構(gòu)獲益的相對及時性和確定性。目前，因為激烈的市場競爭已經(jīng)遍及市場的每個角落，無論是對于外包方還是對于外包供應(yīng)商而言，“業(yè)務(wù)外包”都只不過是“錦上添花”而非“雪中送炭”，這種認識上的轉(zhuǎn)變讓雙方行動都謹慎了，過去的狀況正在慢慢地得到扭轉(zhuǎn)。

對于外包風(fēng)險，更有甚者，處于系統(tǒng)中的雙方或多方有可能受益，而整個社會卻因此而遭受損失。就拿財務(wù)外包來說，人所共知的曾經(jīng)一度是“品質(zhì)保證”的全球四大會計師事務(wù)所畢馬威（KPMG）、普華永道（PWC）、安永（ErnstYoung）和德勤（De-loitteTouche），審計了美國超過78％的上市公司，主導(dǎo)了全球跨國公司的審計業(yè)務(wù)。而如今他們深陷國內(nèi)外審計丑聞，2005年8月末，畢馬威因涉嫌銷售有爭議的避稅產(chǎn)品一案，與美國聯(lián)邦當(dāng)局簽訂了“和解協(xié)議”，以支付4.56億美元為代價，暫時被免于起訴。此前，安永在美國巴爾的摩開庭審理案件中同樣遭受起訴，包括通用電氣子公司等在內(nèi)的債權(quán)人稱安永存在欺詐行為，給起訴代理人造成損失合計達到3.8億美元。三年前，曾經(jīng)的國際“五大會計師事務(wù)所”之一的安達信被迫分拆。目前，“四大”每家至少受到SEC（美國證券交易委員會）的一項調(diào)查，而且還將可能受到司法部的調(diào)查。

因此，如果社會性地考慮外包風(fēng)險，則應(yīng)該由三部分構(gòu)成：（1)個體風(fēng)險。包括直接風(fēng)險和間接風(fēng)險，直接風(fēng)險對應(yīng)直接收益，間接風(fēng)險則對應(yīng)與間接收益。（2)系統(tǒng)性風(fēng)險。（3)社會風(fēng)險。指由于外包行為的發(fā)生給社會有可能造成的損失。但僅從外包系統(tǒng)角度出發(fā)，外包風(fēng)險則主要涉及前面兩項。

現(xiàn)實中，我們有些企業(yè)在外包項目中，由于只是考慮其收益，缺乏對外包的管理，或者伙同外包系統(tǒng)中的成員攫取不正當(dāng)?shù)氖找?，忽略對社會造成的損失，在市場 經(jīng)濟體制逐漸完善，以及全球化的今天，這種作為應(yīng)該完全可以避免的。

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