[摘要] 本文從改變薪酬理念、規(guī)范薪酬的制定程序、完善合理有效的薪酬體系等方面建立一套合適的薪酬制度，充分挖掘人才的潛力，從而提升面臨激烈競爭的國內(nèi)院校的競爭力。

[關(guān)鍵詞] 院校薪酬競爭力

國外許多著名院校和香港知名院校紛紛進(jìn)駐中國大陸搶奪高考畢業(yè)生，這預(yù)示著為爭奪高等教育市場這塊大蛋糕越來越激烈，國內(nèi)各院校在發(fā)展中將面臨著較過去更為巨大的挑戰(zhàn)和更為殘酷的競爭，為了在競爭中站穩(wěn)腳跟，必須以制度創(chuàng)新求生存，靠核心人才謀發(fā)展，培育一只優(yōu)秀的院校師資隊伍來不斷培養(yǎng)核心競爭力。而各院校通過薪酬制度的改革，充分挖掘其薪酬資源，承認(rèn)人力資本、體現(xiàn)知識和管理的價值，有助于建立一套“引得來、用得好、留得住”的人才機(jī)制。

一、用薪酬理念的更新營造人才管理變革的氛圍

1.以薪酬觀念的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)人才的人性化管理

首先，要樹立全面的薪酬觀。薪酬是組織對員工所做貢獻(xiàn)，包括員工行為、態(tài)度以及業(yè)績的一種外在和內(nèi)在的物質(zhì)、精神回報。薪酬并非只指過去給員工發(fā)放的單一貨幣性工資，而是一個由員工在意的多要素構(gòu)成的物質(zhì)、精神系統(tǒng)總和。在單一貨幣性工資理念里，學(xué)校與員工更多是一種經(jīng)濟(jì)雇傭關(guān)系，學(xué)校更多以金錢的多少為籌碼，你給我多少工資，我就給你出多少成果，完全形同商業(yè)中的“一物換一物”，就如同菜市場上買菜賣菜一樣，忽略了員工的精神層面的感受，難以讓員工形成對學(xué)校較高的歸屬感和忠誠度。全面的薪酬管理思想，有利于充分挖掘?qū)W校的資源，使學(xué)校能有更多的方式來激勵員工。學(xué)校在支付薪酬時既要關(guān)注員工物質(zhì)性需求，又要關(guān)注非物質(zhì)性需求，尤其對知識分子而言，內(nèi)在報酬有時可能比外在報酬更有效、更持久，從而讓員工感受到學(xué)校與他們之間不只是一種簡單的契約關(guān)系，而是一種令人愉悅的共生共榮的和諧關(guān)系，在管理上也易傾向于柔性開放的方式。這樣，學(xué)校減少了對好的薪資制度的依賴，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使學(xué)校從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

其次，要實現(xiàn)薪酬目標(biāo)和功能理念的更新。在管理實踐中，由于人們長期受傳統(tǒng)人事管理的影響，學(xué)校與員工對“按勞分配”的意識根深蒂固，他們覺得薪酬僅僅體現(xiàn)了最基本的保障與補償功能。隨著人力資本理論的發(fā)展，隨著中國對人本管理認(rèn)識的深化，薪酬的目標(biāo)和功能都在發(fā)生變化。薪酬既具有保健功能，又具有激勵功能，更是一種人力資本投資。過去，薪酬構(gòu)成形式多樣，但對各種薪酬方式的功能及作用仍然模糊不清，薪酬也沒有起到應(yīng)有的作用。作為基本工資，主要與崗位職責(zé)掛鉤，只有保健功能，保證員工“吃得飽”，目前各院校自己沒有權(quán)力分配，實行國家統(tǒng)一核定，大家對這一版塊不是太關(guān)注和在意。而獎金，是對員工完成本職工作、超額做出某項特殊貢獻(xiàn)的一種獎賞，一般與績效掛鉤，具有激勵功能，保證員工“干得好”，但目前院校卻將獎金與論資（職）排輩結(jié)合，人人有份，到月底或年底就拿，完全將其轉(zhuǎn)化為保健性因素，獎金不但沒起激勵作用，反而激發(fā)了矛盾。福利，計劃時代人們比較熟悉的分配方式，具有保障性功能，能讓員工“跑不了”，但現(xiàn)在許多院校為了與市場接軌，對福利開始淡化或取消，這樣可能會適得其反，員工去留毫無牽掛，不利于強化對學(xué)校的歸屬感。

2.薪酬體系應(yīng)為學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)

價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。根據(jù)現(xiàn)代薪酬理念，薪酬是組織戰(zhàn)略決策的重要組成部分和實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵因素，所以，戰(zhàn)略性薪酬成為現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點。在當(dāng)前激烈的競爭中，面對多樣化的高等院校發(fā)展模式，院校必須要給自己一個準(zhǔn)確的定位，明確發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃，并通過薪酬設(shè)計向員工傳遞學(xué)校的價值文化和戰(zhàn)略目標(biāo)。長期以來，薪酬分配在學(xué)校工作中屬于較低層級的常規(guī)管理，薪酬設(shè)計與學(xué)校的戰(zhàn)略缺乏內(nèi)在聯(lián)系。在設(shè)計薪酬體系時，沒弄清楚其根本目的，只是局限于解決學(xué)校眼前的薪酬問題，雖然眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)了，甚至?xí)璧K學(xué)校的發(fā)展。因此，不能簡單地把薪酬看作是對員工貢獻(xiàn)的回報，而是把薪酬納入學(xué)校戰(zhàn)略和文化的體系中，使之成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀的重要杠桿，成為強化員工責(zé)任感的有力工具，成為傳遞學(xué)校意愿的信號和體現(xiàn)員工自身價值的標(biāo)志。

不同院校的薪酬制度應(yīng)具有其個性化特征，而不是相互間的一種簡單拷貝。但事實上，我們很多學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊性，使薪酬制度不能具體化，不能結(jié)合學(xué)校實際，盲目攀比和模仿，進(jìn)而導(dǎo)致院校教師分配制度改革方案千篇一律，大同小異，實際效果大打折扣。應(yīng)該依據(jù)對學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響力和作出貢獻(xiàn)的大小有差別的設(shè)計薪酬制度。對學(xué)校發(fā)展起舉足輕重的核心科研人員、學(xué)科建設(shè)負(fù)責(zé)人和高水平的管理者，應(yīng)提供具有市場競爭力的高工資，要為其知識、經(jīng)驗、資歷付薪，并提供“兩金”（金手銬和金飯碗）保障，使他們一進(jìn)校便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來；對一般性的人力資本（科研工作者和教師）應(yīng)給予具有外部公平的市場工資率，并根據(jù)他們的實際貢獻(xiàn)和績效給付薪酬，讓他們覺得這是一個值得托付的地方；對輔助人力資本（教輔人員、一般行政人員）應(yīng)按他們的工作付給相應(yīng)的薪酬；對特殊人力資本（與學(xué)校合作者、客座教授等）應(yīng)以其完成目標(biāo)和合同的規(guī)定給付薪酬。

二、規(guī)范薪酬制度的程序、實現(xiàn)薪酬的公開透明化，增強人才的公平感和滿意度

1.加強薪酬調(diào)查，實現(xiàn)員工的公平感

首先，要加強對教職員工需求的調(diào)查了解，滿足員工多層次需求。按照馬斯洛的需要層次理論，員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。因此，要想使薪酬發(fā)揮更大的效果，就要對員工的需要有充分的了解，在員工需要的時候給員工需要的酬勞，針對性強，才能起到事半功倍的效果。如果學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)想使員工的激勵水平最大化，就必須以員工為中心，看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，從而實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)效果最大化，真正體現(xiàn)以人為本的思想。

其次，注重對市場的調(diào)查，增強員工的公平感。高報酬并不必然導(dǎo)致員工滿意度增加，因為在報酬與滿意度之間還有一個重要因素，即個人的公平感。公平感不只關(guān)注薪酬的絕對值，更關(guān)注薪酬的相對值，尤其關(guān)注同層次其它院校的薪資水平。因此，加強對其它高等院校薪資水平的調(diào)查，一方面可以了解自己薪酬的競爭狀況，另一方面也可以讓員工作橫向比較，從而增強公平感。

2.注重薪酬過程和結(jié)果的透明化，提高員工的滿意度

在傳統(tǒng)的院校薪酬管理中，員工作為被管理者，被排斥于薪酬方案設(shè)計制定過程之外，被動地接受學(xué)校對其的薪酬安排，這種單方面運行常常伴隨著不信任感、模糊心理和身處局外的感覺，無論薪酬本身多么的公正合理，始終都難以讓員工真正滿意?，F(xiàn)代薪酬管理則非常重視員工參與薪酬管理，注重薪酬的透明度。薪酬制度的透明化是保證薪酬分配內(nèi)部公平性和員工個人公平性的有力支柱，它向員工表明，學(xué)校的薪酬制度是建立在公平、公正、公開基礎(chǔ)之上的，薪酬高低有其科學(xué)依據(jù)和合理性，員工對薪酬的態(tài)度也由過去的“又哭又鬧”變?yōu)楝F(xiàn)在的“能哭不能鬧”。薪酬的透明易于建立學(xué)校中相互信任和友愛的氣氛，減少成員之間的相互猜忌；同時也能鼓勵成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對，有利于形成高合作的團(tuán)隊。

三、健全薪酬系統(tǒng)，促進(jìn)人才的競爭性和激勵性

1.以崗定薪，構(gòu)建職位薪酬體系，增強分配依據(jù)的合理性

目前院校分配主要以“人”為中心，即收入和待遇與該人的工齡、學(xué)歷等因素為依據(jù)。作為學(xué)歷，包括其他的能力素質(zhì)等應(yīng)該作為崗位任職資格而不是薪酬的構(gòu)成因素。崗位對于學(xué)歷能力要求是因崗位職責(zé)產(chǎn)生的，是為了更好的完成崗位工作職責(zé)。不同專業(yè)的博士與碩士學(xué)位，不能簡單評價誰的價值大，若不能在崗位工作中發(fā)揮作用、為崗位目標(biāo)服務(wù)，即使為高學(xué)歷的人，學(xué)校也沒有必要單純?yōu)樗膶W(xué)歷能力本身而付酬。高等院校教師的知識技術(shù)不能象酒一樣時間越長越甘純，知識工作經(jīng)驗對于價值創(chuàng)造的作用在呈遞減趨勢，只有不斷更新知識技術(shù)和參加學(xué)習(xí)才是價值體現(xiàn)的一個重要因素，也不能簡單地以員工的年功論薪酬。而且，以“人”定薪的考核結(jié)果與薪酬的發(fā)放幾乎完全由領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志決定，這就使得薪酬支付帶有強烈的主觀色彩與個人偏好，可能會挫傷員工的工作積極性。

按照教育部2007年高等院校分配體系改革提出的“按需設(shè)崗、公開招聘、競爭擇優(yōu)、合同管理”原則，院校薪酬分配應(yīng)以崗位價值和貢獻(xiàn)為依據(jù)。在堅持“一崗多檔，崗變薪變”原則下，要對學(xué)校內(nèi)的各個崗位進(jìn)行分析，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、任職資格等要素理清楚，實行定責(zé)、定崗、定員、定編，做到崗位職責(zé)明確，崗位定員合理，上崗條件具體，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，為每個崗位設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)值，形成學(xué)校內(nèi)完整的職等價構(gòu)。以崗定薪有利于學(xué)校引導(dǎo)員工將個人從業(yè)目標(biāo)定位由職位晉升或薪酬等級的晉升，轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上，促使員工按學(xué)校發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的要求，不斷提高自身的知識技術(shù)和創(chuàng)新能力，并為了薪酬人人努力工作，薪酬高的認(rèn)為值得，薪酬低的認(rèn)為應(yīng)該。

2.設(shè)計合理的薪酬等級，增強員工的競爭性和激勵性

在以崗位為基礎(chǔ)設(shè)定了薪酬分配的主要依據(jù)，并不意味著同一個崗位里的人員薪酬都是相同的，而應(yīng)拉開差距，設(shè)定不同的薪酬等級，營造員工之間的競爭性和挖掘員工的潛力。目前許多院校多采用分層式薪酬等級，員工要想提高薪酬水平，惟一的辦法就是職稱或行政級別的晉升，于是評職稱或上職級就成了院校員工心中永遠(yuǎn)的痛，結(jié)果導(dǎo)致大家都學(xué)會了熬年頭和看重職稱評定條件的成就卻懈怠了本應(yīng)將更多精力放在教學(xué)、科研工作上。為改變這種狀況，院校應(yīng)建立一種寬泛式的薪酬等級，員工薪酬水平的提高可以是因為個人的崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是橫向能力提升或工作調(diào)整而提高，不僅實現(xiàn)能力的區(qū)分，更能為員工的薪酬晉升建立一種暢通渠道，在一定程度上緩解為評高一級職稱而耗盡心機(jī)的現(xiàn)象，而且淡化員工職位等級觀念，強化員工憑能力和貢獻(xiàn)確立其在學(xué)校中地位和價值的新觀念，從而弱化學(xué)校內(nèi)部員工之間爭奪頭銜、等級和職位的非良性競爭，有利于員工之間的合作互助和知識共享，有利于團(tuán)隊精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧。同時，寬泛式的薪酬等級將不同的職位納入同一等級的薪酬中，減少了職位的橫向調(diào)動乃至于縱向調(diào)動的阻力和成本，有利于學(xué)校內(nèi)部人員職位的調(diào)動或輪換；同時也緩解了學(xué)校中高級職位數(shù)量遠(yuǎn)低于員工晉級期望值的矛盾，使薪酬反映員工價值的觀念和功能得到充分體現(xiàn)，穩(wěn)定了員工隊伍，降低了人才的流失率，提高人力資源配置效率，為員工職業(yè)生涯提供了雙重職業(yè)發(fā)展通道，既體現(xiàn)了競爭與合作性，又挖掘了潛力，有利于構(gòu)造一個發(fā)揮人才作用的氛圍。

參考文獻(xiàn):

[1]張建國:薪酬體系設(shè)計.北京工業(yè)大學(xué)出版社

[2]胡宏峻:富有競爭力的薪酬設(shè)計.上海交通大學(xué)出版社

[3]劉昕:薪酬管理.中國人民大學(xué)出版社

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。