[摘要] 本文通過對企業(yè)面臨的超競爭環(huán)境的介紹，提出在新的超競爭環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略，奉行超競爭戰(zhàn)略，始終圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新經(jīng)營。

[關(guān)鍵詞] 超競爭環(huán)境傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略超競爭戰(zhàn)略

一、超競爭環(huán)境的特點(diǎn)

1.競爭范圍廣域化。體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面:其一，由區(qū)域性競爭向全國性、全球性競爭發(fā)展。由于市場經(jīng)濟(jì)體制比過去任何一個(gè)時(shí)代都普遍推行到全球的各個(gè)地區(qū)，過去企業(yè)賴以生存的區(qū)域性市場已經(jīng)打破，全國性和全球性的競爭者大量涌現(xiàn)到各個(gè)地區(qū)，使競爭呈現(xiàn)全國化，進(jìn)而全球化的態(tài)勢;其二，跨行業(yè)競爭現(xiàn)象普遍，在超競爭環(huán)境下，企業(yè)不僅面臨過去熟悉的行業(yè)內(nèi)的競爭對手，還面臨其他行業(yè)企業(yè)的滲透競爭，隨時(shí)會出現(xiàn)從來沒有見過的競爭者。

2.技術(shù)擴(kuò)散速度前所未有的加快。現(xiàn)在，很少有企業(yè)能夠在技術(shù)上占據(jù)長期的、全面的領(lǐng)先地位，在大多數(shù)行業(yè)里，新技術(shù)一旦出現(xiàn)，很快就成為競爭企業(yè)的模仿目標(biāo)，技術(shù)領(lǐng)先已經(jīng)很難成為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

3.供過于求成為普遍的現(xiàn)象。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)99%的商品處于供過于求的狀態(tài)，即使是剛剛時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)的電力和鋼鐵行業(yè)，一旦出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，就有超速度增長的投資涌入，其增長速度之快，令國家管理部門不得不出臺控制措施，緊急剎車。

4.企業(yè)指定長期計(jì)劃存在困難。隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的提高，消費(fèi)者收入也大幅度提升，因而擁有比過去更多的選擇能力，需求呈現(xiàn)出多樣化、個(gè)性化的特征，這使得企業(yè)預(yù)測市場趨勢變得越來越困難，也導(dǎo)致企業(yè)在制定長期計(jì)劃方面遇到極大的困難。

5.企業(yè)擁有更多責(zé)任。在超競爭環(huán)境下，企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，還是一個(gè)社會實(shí)體，除獲取最大化的利潤外，還承載著生態(tài)環(huán)境、就業(yè)、社會責(zé)任等更多的責(zé)任，是社會發(fā)展的主要推動(dòng)者。在這種情況下，簡單的、惟利益標(biāo)準(zhǔn)的競爭方式已經(jīng)不能適用，社會推崇的是能夠獲得整體發(fā)展的競爭方式，稱之為“競合”模式。

二、傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略在超競爭時(shí)代的局限性

1.傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略往往局限在某一個(gè)地區(qū)、某一個(gè)行業(yè)內(nèi)，會使企業(yè)僅僅關(guān)注業(yè)內(nèi)和區(qū)域內(nèi)的競爭對手，容易忽視來自跨地區(qū)、跨行業(yè)競爭對手的威脅。在我國，當(dāng)家電業(yè)進(jìn)行殊死競爭時(shí)，真正的競爭對手可能是國外企業(yè)。

2.傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略重視如何在與競爭對手的比拼中勝出，但卻有可能忽視發(fā)展顧客價(jià)值。事實(shí)上，能夠持續(xù)成長的公司最大的特點(diǎn)是重視發(fā)展顧客價(jià)值，而不是把眼光放在競爭對手身上?？煽诳蓸放c百事可樂一貫被認(rèn)為是勢不兩立的競爭對手，但可口可樂的一位總裁卻認(rèn)為他們與百事可樂并不是競爭對手，他們的任務(wù)是讓顧客認(rèn)識可樂的價(jià)值，實(shí)際也是如此，盡管競爭不可避免，但可口可樂與百事可樂卻經(jīng)常是一榮俱榮，一損俱損。大量事實(shí)表明，顧客價(jià)值是比競爭更值得企業(yè)關(guān)注的事情。

3.傳統(tǒng)競爭可能會使企業(yè)積累無用的資源和能力。例如，中國的保健品行業(yè)，保健品業(yè)是中國競爭最激烈的行業(yè)之一，但幾乎所有的企業(yè)都采用相似的競爭模式，將競爭重點(diǎn)放在營銷環(huán)節(jié)，最后，這些企業(yè)都形成了與其規(guī)模相比畸大的營銷資源和能力，由于缺乏品牌、產(chǎn)品、技術(shù)等其他方面資源和能力的支持，營銷資源和能力實(shí)際是非常低效的，并只能持續(xù)很短時(shí)間，企業(yè)最終陷入推廣費(fèi)用越來越大，但邊際收益越來越小的可悲境地。

4.傳統(tǒng)競爭的邏輯是打敗競爭對手，在各方面都要超越競爭對手，當(dāng)競爭對手被清出市場后，勝者也就失去了目標(biāo)，此時(shí)，企業(yè)如果還是延續(xù)原來的戰(zhàn)略，就有可能受累于自己的戰(zhàn)略局限性，陷入“贏家陷阱”中，導(dǎo)致發(fā)展緩慢，甚至?xí)虼怂ヂ洹?/p>

三、超競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在超競爭時(shí)代的必然選擇

1．發(fā)展顧客價(jià)值是超競爭戰(zhàn)略的首要原則。顧客價(jià)值是企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)，企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造價(jià)值，根本原因是因?yàn)槠髽I(yè)能創(chuàng)造顧客價(jià)值，除顧客價(jià)值之外的其他目標(biāo)，如股價(jià)、利潤等，都是暫時(shí)的目標(biāo)，不應(yīng)該成為戰(zhàn)略選擇的決定因素。

2.積極開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)。不要過分擔(dān)心新產(chǎn)品會淘汰老產(chǎn)品，盡管產(chǎn)品更新可能在短期內(nèi)會削弱企業(yè)的贏利能力，但長期來看利大于弊，況且競爭對手也許不會等你在新產(chǎn)品充分贏利后才推出他的新產(chǎn)品，與其讓競爭對手淘汰，不如自己來做更能掌握主動(dòng)。

3．建立能夠增進(jìn)顧客價(jià)值的核心資源和能力，避免將競爭優(yōu)勢建立在競爭對手容易模仿或不能持久的資源和能力上。幾乎所有企業(yè)家都明白企業(yè)資源和能力是賴以發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)常發(fā)生的錯(cuò)誤是將能力建立在“錯(cuò)誤”的資源和能力上。在我國，保健品企業(yè)將營銷能力作為自己最核心的，甚至是惟一的核心能力，在營銷能力投入的大量的低劣廣告很少能使顧客價(jià)值增值，反而會大大提高產(chǎn)品成本，這就違反了“發(fā)展顧客價(jià)值是超競爭戰(zhàn)略的首要原則”。

4．寬視角地審視自己的競爭領(lǐng)域，克服思維定式，根據(jù)自身的優(yōu)勢資源和顧客需求確定經(jīng)營領(lǐng)域，而不是根據(jù)過去的行業(yè)范圍決定將來的發(fā)展方向。臺灣第一大民營企業(yè)鴻海集團(tuán)總裁郭臺銘就曾經(jīng)說過:“當(dāng)市場不再成長，就要搶奪別人的領(lǐng)域。”因此，在激烈的市場競爭下，拓寬戰(zhàn)略視野是非常必要的，否則，生存空間就會越來越小。不過，重新定位的發(fā)展一定要能得到企業(yè)核心資源和能力的支持，否則也不會成功。

5.將顧客需求變化視為必然，建立歡迎變化的企業(yè)文化。企業(yè)的惰性會導(dǎo)致本能地反對顧客需求地變化，一成不變的服務(wù)流程、長期內(nèi)有變化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、對挑剔顧客所提要求的敷衍都是厭惡變化的表現(xiàn)，一旦出現(xiàn)這些現(xiàn)象，就應(yīng)警覺企業(yè)的惰性可能已經(jīng)妨礙其適應(yīng)超競爭環(huán)境，只有建立歡迎變化的企業(yè)文化，才能使企業(yè)自覺地適應(yīng)超競爭環(huán)境地需要。

總之，企業(yè)在超競爭環(huán)境下，要圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新經(jīng)營，讓創(chuàng)新深入到企業(yè)經(jīng)營地各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，包括技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等。惟有通過創(chuàng)新，才可以在動(dòng)態(tài)的超競爭環(huán)境中建立企業(yè)的核心競爭能力，才能超越競爭對手，甚至超越自身，才能保證企業(yè)持續(xù)、快速地發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

王方華陳繼詳:戰(zhàn)略管理.上海:上海交通大學(xué)出版社，2003

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