人們通常從那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式中吸取經(jīng)驗和有益的東西，與其這樣，我們不如直接找一找他們的腦子里都在想些什么——尤其他們是如何在一些相互矛盾的思路中創(chuàng)造性的構(gòu)建平衡關(guān)系。

人們紛紛搶購《杰克·韋爾奇自傳》和《執(zhí)行》之類的管理書籍，研究成功人士的行為模式，期望從中得到啟發(fā)，找到成功的秘訣。但是大家都沒有注意到這樣一個事實：在一個特定環(huán)境下行之有效的舉措，如果換一個環(huán)境，并不一定可以解決問題。成功的秘訣到底是什么呢？2007年6月份《哈佛商業(yè)周刊》的封面文章提供了一個有益的啟發(fā)，通過研究成功領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式，來找到領(lǐng)導(dǎo)者行動的成功因素。

本文作者羅杰·馬?。≧oger Martin）用了6年時間，采訪了全球50多位獲得成功的企業(yè)管理者，他得出這樣一個結(jié)論，取得成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般都具有一個與眾不同的特征：他們通常能夠同時接受兩種相互沖突的看法。碰到兩種觀點相互矛盾，他們能保持穩(wěn)定的心態(tài)，并不是簡單地采取非此即彼的選擇，而是采用另一種方式：既綜合原先兩種觀點各自的內(nèi)容，同時綜合而成的觀點還比原先兩種都更勝一籌。作者在文章中把這種思考和綜合的思維方式稱為“整合性思維（integrative thinking）”。

能夠進行整合性思維的人少之又少。分析其形成原因，主要是因為使用整合性思維進行思考，很容易讓人陷入焦慮。大多數(shù)人在思考問題和處理事情的時候，都會努力尋找一種簡單明了的捷徑，而且盡量避免復(fù)雜和模糊的概念和觀點。

由于這些原因，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對那些在本質(zhì)上相互矛盾、表面上不可調(diào)和的兩種業(yè)務(wù)模式時，常常會感到不知所措。而一般人的第一反應(yīng)，就是通過分析來確定哪一種模式是“正確的”，哪一種模式是“錯誤的”。有時侯甚至?xí)扇「M一步的措施，比如努力證明所選擇的模式比另外一種更為優(yōu)秀。而強制性“二選一”的解決途徑，其實是讓我們的大腦放棄了尋找更有創(chuàng)意的解決方案的機會。

而那些優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正的高明之處，并不是善于采用高超的管理戰(zhàn)略，也不是異常出色的執(zhí)行力，而是從兩種相互矛盾的觀點之間探尋一種更優(yōu)秀、更有創(chuàng)意的解決方案。

這篇文章以一家軟件公司紅帽公司Red Hat的創(chuàng)始人和它的前CEO鮑勃·揚（Bob Young）為例，講述了如何進行“整合性思維”。在軟件行業(yè)存在兩種基本的商業(yè)模式：一種是獨立開發(fā)軟件模式，比如微軟、Oracle以及SAP等很多大型軟件公司都采用這一模式。它們只向客戶出售操作軟件的成品軟件，但并不提供源代碼。這些大公司在研發(fā)方面投入巨大，從而向客戶提供的軟件以及升級服務(wù)的價格也都很高。另一種模式是免費軟件模式，許多小公司都采用這一模式。它們不僅出售軟件產(chǎn)品，同時也提供源代碼，而利潤主要來源于不斷推出新版本的軟件，但利潤空間有限，收入很不穩(wěn)定。紅帽公司最早是從事Linux開放源代碼軟件的經(jīng)銷商，似乎只能選擇第二種模式。可鮑勃·揚，找到了第三條路，將免費軟件模式中的產(chǎn)品低價特點和獨立開發(fā)軟件模式中的服務(wù)部分相結(jié)合，從而產(chǎn)生了一種全新的商業(yè)模式，針對企業(yè)用戶的Linux操作系統(tǒng)的市場，并獲得了巨大的成功。

這種“整合性思維”能激發(fā)人們的創(chuàng)造力，使人們不再滿足于迫于客觀環(huán)境的唯一選擇，這種“整合性思維”并不只是少數(shù)人獨有的天賦，通過有意識地培養(yǎng)，多數(shù)人是有可能擁有這種思維模式的。