摘要：企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在財(cái)務(wù)整合上取得成功，才是一個(gè)成功的并購(gòu)，否則只是財(cái)務(wù)上的操縱，這會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙重失敗。因此，本文的目的在于通過(guò)探討財(cái)務(wù)整合理論為我國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)提供實(shí)踐指導(dǎo)，從而有益于收購(gòu)者重視財(cái)務(wù)整合問(wèn)題，提高并購(gòu)的成功率，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)及效益最大化目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合

一、 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)環(huán)境的變化

1. 理財(cái)觀念的戰(zhàn)略性。隨著現(xiàn)代科技的迅猛發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。即不能受區(qū)域的限制，應(yīng)將并購(gòu)后的企業(yè)看做是一個(gè)統(tǒng)一的整體，并將各種區(qū)域性或局部性的經(jīng)營(yíng)與理財(cái)活動(dòng)作為其整體行動(dòng)的有機(jī)組成部分，進(jìn)行統(tǒng)一謀劃。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展，還需要對(duì)集團(tuán)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)公司的生存、發(fā)展進(jìn)行全盤(pán)考慮，有時(shí)需要為企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，可能要犧牲短期利益。

2. 理財(cái)技巧的復(fù)雜性和應(yīng)變性。并購(gòu)后企業(yè)多層次的代理關(guān)系的特點(diǎn)又決定了其信息的不完全和不對(duì)稱(chēng)性，這就要求企業(yè)并購(gòu)后要適應(yīng)信息化的要求，建立反應(yīng)迅捷的理財(cái)機(jī)制，高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

3. 突出財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司，是現(xiàn)代企業(yè)制度的最高形式。它通過(guò)投資、并購(gòu)等方式建設(shè)了一個(gè)由母公司、子公司、孫公司等構(gòu)成的多層次王國(guó)，同時(shí)也形成了多層次的委托代理關(guān)系。一方面，集團(tuán)公司整體作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其母公司的管理當(dāng)局是公司董事會(huì)的代理人；另一方面，母公司作為出資者，對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行投資，與子公司之間又形成一級(jí)委托代理關(guān)系。因此，集團(tuán)公司董事會(huì)、管理當(dāng)局、子公司、孫公司之間形成了多層次的委托代理關(guān)系。而企業(yè)并購(gòu)后規(guī)模大甚至是在不同的區(qū)域，被并購(gòu)方很難服從統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)。被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)理在進(jìn)行使其公司價(jià)值最大化的決策時(shí)，不一定符合整個(gè)公司集團(tuán)的整體利益最大化目標(biāo)。因此，并購(gòu)后企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)整體利益最大化，為了防止被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)者背離并購(gòu)方的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并購(gòu)方必須從集團(tuán)整體利益出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)一系列的制度安排，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)行為施加必要的影響，將集權(quán)和分權(quán)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成較為合理的財(cái)務(wù)控制體系。多層次的委托代理關(guān)系，使財(cái)務(wù)控制成為并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理成功與否的關(guān)鍵。

二、 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

1. 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，一半以上的企業(yè)將利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，而不是企業(yè)價(jià)值最大化。因此，考慮到企業(yè)行業(yè)情況，在對(duì)并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合時(shí)，可以靈活確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。過(guò)松或過(guò)緊都不利于并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的正常進(jìn)行，更不利于戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。但經(jīng)過(guò)整合后，集團(tuán)各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)是明確的、清晰的。

2. 財(cái)務(wù)管理制度的整合。財(cái)務(wù)管理制度的整合應(yīng)以并購(gòu)后整個(gè)集團(tuán)的利益和戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)來(lái)選擇或制定財(cái)務(wù)政策。其整合的內(nèi)容包括投資制度、融資制度、分配制度、信用管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、內(nèi)部控制制度及成本費(fèi)用制度等方面的整合。比如風(fēng)險(xiǎn)管理制度的整合應(yīng)首先分析并購(gòu)開(kāi)始至并購(gòu)結(jié)束存在的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)及影響這些風(fēng)險(xiǎn)因素的原因，然后以整體利益為基點(diǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

3. 會(huì)計(jì)核算體系的整合。為并購(gòu)后獲取真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，必須統(tǒng)一整體企業(yè)會(huì)計(jì)核算體系、賬簿設(shè)置、會(huì)計(jì)政策的選擇，會(huì)計(jì)核算方法等以便橫向比較。同時(shí)，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的頒布，突出了會(huì)計(jì)信息的決策相關(guān)性。會(huì)計(jì)信息決策功能促使煤炭企業(yè)應(yīng)重視管理會(huì)計(jì)的功能，建立以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為指導(dǎo)的會(huì)計(jì)核算體系。

4. 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的整合是指存量資產(chǎn)和負(fù)債整合。存量資產(chǎn)整合就是要求企業(yè)剝離無(wú)效資產(chǎn)，外包或轉(zhuǎn)讓低效資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大又無(wú)技術(shù)實(shí)力的資產(chǎn)。集中力量經(jīng)營(yíng)有效資產(chǎn)，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。負(fù)債整合包括財(cái)務(wù)報(bào)表的合并、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化兩方面。要求企業(yè)合理設(shè)置資本結(jié)構(gòu)，調(diào)整債務(wù)的期限，對(duì)債務(wù)實(shí)現(xiàn)合理轉(zhuǎn)換，從而提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

5. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系的整合。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系的整合是指并購(gòu)后對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重新優(yōu)化和組合。企業(yè)并購(gòu)后的整體企業(yè)會(huì)與原來(lái)的并購(gòu)雙方的很多方面存在不同，因此，無(wú)論用并購(gòu)雙方哪一方的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系，都難以真正衡量并購(gòu)后的整體企業(yè)。所以必須建立一套適合整體企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)并購(gòu)后的整體業(yè)績(jī)，進(jìn)而制定有效的激勵(lì)政策。

三、 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的注意事項(xiàng)

1. 整合后的財(cái)務(wù)控制。整合后的財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)整合有效實(shí)施的基礎(chǔ)，沒(méi)有財(cái)務(wù)控制的整合是難以成功的。整合后的財(cái)務(wù)控制應(yīng)有以下幾方面：(1)并購(gòu)企業(yè)責(zé)任中心的控制。并購(gòu)后并購(gòu)方應(yīng)實(shí)行全面預(yù)算管理，突出財(cái)務(wù)預(yù)算的中心地位，將涉及企業(yè)各種活動(dòng)的有關(guān)環(huán)節(jié)等以量化的形式納入預(yù)算管理體系。（2）成本控制。結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，采用新的成本控制方法，如作業(yè)成本控制，即在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，把責(zé)任中心的責(zé)任成本與作業(yè)中心的作業(yè)成本對(duì)應(yīng)起來(lái)，通過(guò)比較得出兩者之間差異結(jié)果，并進(jìn)行差異考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以達(dá)到對(duì)成本實(shí)行全面、全過(guò)程的控制。（3）現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制。重新設(shè)置現(xiàn)金收支賬戶(hù)，分析現(xiàn)金流轉(zhuǎn)渠道特點(diǎn)，結(jié)合內(nèi)部控制制度，通過(guò)建立的數(shù)據(jù)平臺(tái)，對(duì)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)了解現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況。（4）風(fēng)險(xiǎn)防范和控制。在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金流為紐帶、信息流為依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，引入財(cái)務(wù)預(yù)警管理理念，建立財(cái)務(wù)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，甄別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，防止企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

2. 整合不是單一的財(cái)務(wù)整合。雖然財(cái)務(wù)整合在企業(yè)并購(gòu)后的整合中占有舉足輕重的作用，財(cái)務(wù)整合的成功會(huì)促使并購(gòu)整合的成功，但不是要求忽視和否定其他整合的效果。并購(gòu)后的整合是一個(gè)全面的整合，它還包括文化整合、人力資源整合、管理整合、戰(zhàn)略整合等。因此，財(cái)務(wù)整合要與其他整合統(tǒng)一協(xié)調(diào)，相互滲透、相互支持，這樣，才能提高管理質(zhì)量，使并購(gòu)企業(yè)成功整合。

總之，并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)規(guī)模的重要保證，能使企業(yè)達(dá)到并購(gòu)目的。但是，它需要全過(guò)程、全面地整合相配合，才能產(chǎn)生并購(gòu)收益，達(dá)到并購(gòu)目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉琳. 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究. 沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)碩士論文. 2004.

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