在券商逐漸成為我國投行主體的今天，另一個投行群體長期潛伏著。他們慣常的名字是投資管理公司、財務顧問公司或者資產管理公司。這些公司游刃于大型投行業(yè)務縫隙之間，專注單一業(yè)務，以個性化、長期服務見長。

“我們才是真正的本土投行。”陳明鍵，這位東方高圣投資顧問公司的創(chuàng)辦人對《經濟》記者表示，民營投行比國有大型投行更具草根意味。

小眾化定位

9年前，陳明鍵創(chuàng)辦了現(xiàn)在的東方高圣，主要是為企業(yè)提供并購和重組方面的服務。陳明鍵聲稱，他的公司是國內歷史最長的專注并購的投資銀行。他的另外一個身份是《中國并購評論》的叢書主編。按照他的講述，目前東方高圣的公司性質介于傳統(tǒng)的投行和咨詢顧問公司之間，主要是為小眾服務。

眾多類似東方高圣的本土投行選擇小眾化，其實是一種揚長避短的生存方式。

上世紀80年代中后期，隨著我國開放證券流通市場，原有商業(yè)銀行的證券業(yè)務逐漸被分離出來，各地區(qū)先后成立了一大批證券公司，形成了以證券公司為主的證券市場中介機構體系。在隨后的10余年里，這些投資銀行依托國家在證券業(yè)務方面的特許經營權在投資銀行業(yè)中占據了主體地位。

這些國有背景的券商掌握了證券經紀、營銷等利潤豐厚的業(yè)務。受限于自身實力因素，一些后起的民營投行則無法涉足證券領域。在此背景下，他們紛紛轉向管理咨詢和投資顧問業(yè)務。業(yè)務單一化，客戶小眾化成為他們的共同特點。

事實上，國際投行在業(yè)務拓展多樣化的同時也各有所長。例如，美林在基礎設施融資和證券管理方面享有盛譽，高盛以研究能力及承銷而聞名，所羅門兄弟以商業(yè)票據發(fā)行和公司購并見長，第一波士頓則在組織辛迪加和安排私募方面居于領先。

此外，市場上中小企業(yè)的需求也擴大了民營投行的生存空間。大多數中小企業(yè)往往無力支付大型著名投行高昂的咨詢費，而且也難以得到長期、持續(xù)的服務。因此，收費相對低廉、能夠提供長期、個性化服務的民營投行受到歡迎。

陳明鍵說，“我們要做成長型的客戶，做中國成長最快的國有企業(yè)和民營企業(yè)。”1998年，天津泰達剛成為東方高圣的客戶時，還是天津的一個地方國企。9年后，這家公司已經成為了一家擁有三家上市公司的大型控股集團。

2004年，東方高圣促成了天津泰達與萬通的合作。根據合作計劃，泰達集團全額認購萬通地產增發(fā)的3.08億股，擁有萬通地產增資擴股后的27.8%的股權，成為萬通的戰(zhàn)略投資人。兩家的合作一時為業(yè)內人士稱之為 “新公私合營”。隨后的房地產市場高速發(fā)展也印證了東方高圣當初的判斷。

“做并購投資非常難。只要一個環(huán)節(jié)出了問題，整個案子就完了?！标惷麈I說，東方高圣之所以能發(fā)展到今天，則是充分發(fā)揮了自身的GLOCAL優(yōu)勢。

GLOCAI是陳明鍵發(fā)明的一個詞，意指全球化和本地化的相結合。陳明鍵認為，東方高圣這樣的民營投行兼具國際視野和本土執(zhí)行能力兩項優(yōu)勢。

一方面，相對于高盛、摩根斯坦利等國際著名投行，東方高圣是土生土長的本土投行，更加了解中國市場的情況，熟悉中國的交易慣例和人際交往習慣，擁有更加廣泛的人脈資源。因此，在具體并購案例上，東方高圣更具有執(zhí)行力。

另一方面，陳則明鍵自信東方高圣比大多數同行更具國際視野。在陳明鍵的觀念中，全球化的一個重要表征就是美國化。因此，從事投行行業(yè)，一定要了解美國的投行游戲規(guī)則。陳明鍵介紹說，去年他駕車自東向西，穿越了美國的16個州，通過這趟美國自駕車之旅，他近距離地接觸到美國社會?！傲私饷绹说纳虡I(yè)思維，才能把握全球化的脈動?！?/p>

為何選擇并購

以前由于國內并購市場規(guī)模較小，財務顧問在并購中的價值也不被認可，收費困難，因此，在一些券商看來，并購業(yè)務形同雞肋。但近年來，這一尷尬局面有所扭轉。

陳明鍵將東方高圣定位為專業(yè)的為企業(yè)提供并購、重組等專業(yè)服務的投資顧問公司，也是基于對中國并購市場的判斷。陳明鍵認為，中國已經進入“戰(zhàn)略整合爆發(fā)期”，大多數產業(yè)領域出現(xiàn)整合要求。

據統(tǒng)計，從2002年起，國內的并購金額每年都創(chuàng)下新高，2005年中國境內交易及外商并購的金額為460億美元，海外并購金額為70億美元。而未來5年內，包括不完全控股的交易，中國股市的并購數量將達到1000宗，涉及金額1250億美元。

實際上，并購業(yè)務是證券公司投行業(yè)務中高端的業(yè)務，在華爾街被稱為“皇冠上的明珠”。目前高盛公司以強大的并購業(yè)務稱雄于華爾街，其并購業(yè)務收入已經數年超過股票承銷業(yè)務。

基于證券承銷業(yè)務的激烈競爭，國內投行也開始重視并購業(yè)務。2006年券商并購業(yè)務的格局已經出現(xiàn)了新的特點：一些規(guī)模大實力強的券商依托自己的大企業(yè)客戶迅速占據高端市場，但是一批中型規(guī)模的投行在并購業(yè)務上也表現(xiàn)得很活躍。

陳明鍵認為，中國產業(yè)整合、企業(yè)改制以及資本市場發(fā)育三股力量促成并購熱潮。特別是產業(yè)整合和企業(yè)改制為并購資本提供了獲利機會，無論是國美和永樂并購，還是包括凱雷和徐工、高盛和雙匯的收購案，都從一個側面反映出中國潛力無限的產業(yè)整合機會；而類似于股改、《公司法》、《證券法》、《上市公司收購管理辦法》的修訂，則是并購得以實現(xiàn)的必要條件。

近年來，外資并購之路也是崎嶇不平。但隨著國家相關產業(yè)政策的日益明朗，一些外資并購的藍海領域也漸次顯露。今年5月份，東方高圣作為全球最大的水泥生產商法拉基的策略顧問，協(xié)助法拉基成功收購了四川雙馬集團，也是基于對并購藍海產業(yè)的準確判斷。

陳明鍵表示，從“并購產業(yè)敏感度矩陣”上看，像水泥、零售、食品以及IT等政策敏感度低、市場集中度低的行業(yè)可以稱為“藍?！钡漠a業(yè)，其共同特點就是政策敏感度低、市場集中度低，市場競爭十分激烈。在這些領域，政府審批部門對外資繼續(xù)保持了寬松的政策。

與“政策敏感度低、市場集中度低”對應的是“政策敏感度高、市場集中度高”的行業(yè)，這是一些國有企業(yè)占據絕對主導、利潤豐厚的行業(yè)，如電信服務、石油化工、大型銀行等，這些行業(yè)可以被稱作“紅海”。

現(xiàn)在，陳明鍵的客戶名單中，既有殼牌石油、法拉基水泥這樣的知名跨國公司，也有中國建材、中國誠通這樣的中央企業(yè)，也不乏萬通地產、美的集團這樣的民營企業(yè)。

在國外，并購交易的利潤非常高，一般并購交易的顧問費為最終成交金額的1％或更高。據了解，規(guī)模在5億美元左右的并購交易的平均顧問費用約為0.9％。而對于規(guī)模超過500億美元的交易，銀行家們喜歡協(xié)議價格的付費方式，其一般的收費都在1億美元以上，即使最終不能達成交易，銀行也都能得到數百萬美元的服務費。

陳明鍵介紹說，現(xiàn)在東方高圣的并購收入大都在千萬元以下，他希望未來在收費方式上與國際接軌，與并購金額掛鉤。陳明鍵坦言，東方高圣只是民營投行中的幸運兒。他透露，不少投行的生存周期都沒有超過一年，就退出市場。他說，目前國內從事并購咨詢的優(yōu)秀投行不超過5家。