2004年，當(dāng)“家電梟雄”倪潤峰黯然退場后，41歲的趙勇被任命為四川長虹電子集團(tuán)有限公司董事長、總經(jīng)理；2005年，當(dāng)“草原雄鷹”鄭俊懷鋃鐺入獄后，35歲的潘剛正式擔(dān)任伊利股份有限公司董事長。兩個(gè)一如他們前任擔(dān)任“旗手”時(shí)一樣年輕的經(jīng)營者，就在匆忙與混亂中，被推上了“國企舵手”的位置。

在前任炫目的光環(huán)和遺留問題的巨大壓力中，兩位少帥顯示了過人的膽識與魄力，發(fā)揮了良好的傳承與發(fā)揚(yáng)，短短兩三年內(nèi)，取得的成果均獲得了政府、股東、媒體和公眾的一致認(rèn)可。

登基篇：“反骨”的禍福

如果從宿命的角度來看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤峰看來，應(yīng)該都算是長著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤峰下野”的直接原因，但沒有潘、趙二人的長期存在及與后者公開化的矛盾，“國企一代”功成身退、和平交班也許還是一個(gè)可能完成的任務(wù)。

潘剛：原則問題上的不妥協(xié)

2002年7月，32歲的潘剛就任伊利集團(tuán)總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，成為中國大型企業(yè)最年輕的領(lǐng)袖之一；2004年2月22日，潘剛?cè)尕?fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營工作；2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔(dān)任伊利董事長兼總裁。10年的職場生涯，讓潘剛從一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生成長為百億國企的掌門人。

按照國企選拔人才的慣例，潘剛有一張相當(dāng)漂亮的履歷表：土生土長的內(nèi)蒙人，在內(nèi)蒙古大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入回民食品廠(伊利前身)，從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創(chuàng)造伊利液態(tài)奶事業(yè)部的銷售奇跡，每年貢獻(xiàn)伊利利潤的60％。如果說年齡、資歷、業(yè)績是潘剛事業(yè)騰飛的重要基石，那么，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業(yè)重大轉(zhuǎn)機(jī)的“機(jī)遇”。

潘剛年紀(jì)輕輕便擔(dān)任伊利集團(tuán)的總裁，據(jù)說是當(dāng)年鄭俊懷與伊利元老楊桂琴之間矛盾的產(chǎn)物，目的是通過潘剛來牽制楊桂琴。在伊利內(nèi)部曾有一種說法：鐵打的鄭俊懷，流水的副總裁。即使當(dāng)年離開伊利的牛根生也已經(jīng)是鄭俊懷的第八任副手。因此，當(dāng)年在鄭俊懷看來，“小年輕”潘剛一定會對自己的指令言聽計(jì)從，對自己的提拔感激涕零，對自己的決議雙手擁護(hù)。但是，鄭俊懷沒有想到的是，潘剛進(jìn)入角色后，馬上就顯現(xiàn)出一個(gè)公司總裁對財(cái)務(wù)工作、董事會決議等工作的重視，而這些舉動顯然已經(jīng)威脅到鄭俊懷“一言堂”的位置與習(xí)慣。于是，2004年5月，鄭俊懷提請董事會罷免潘剛，并親自找董事會的有關(guān)人士逐一談話，但因?yàn)榕藙偝錾匿N售業(yè)績而未得到董事會批準(zhǔn)。于是，兩人之間的恩怨成了伊利內(nèi)部心照不宣的秘密。此時(shí)，功高蓋主、年輕氣盛的潘剛已經(jīng)讓鄭俊懷大為不快。

最終導(dǎo)致兩人公開決裂是因?yàn)橐晾T免獨(dú)立董事。2004年6月16日下午，鄭俊懷在董事會上提出罷免獨(dú)立董事俞伯偉，只有潘剛一人投了反對票。潘剛不僅沒有在董事會決議上簽字，并且還在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。這標(biāo)志著潘剛和鄭俊懷的矛盾公開化，潘剛原來兼任液態(tài)奶事業(yè)部的職務(wù)也因此被取消，只保留總裁一職，但在鄭俊懷的強(qiáng)勢之下，也只是虛職，并沒有具體負(fù)責(zé)什么業(yè)務(wù)。

世事萬物無法假設(shè)，如果允許假設(shè)的話，假如當(dāng)初鄭俊懷千方百計(jì)調(diào)動各種資源最終“擺平”了各方面的關(guān)系，那么對于潘剛來講，“秋后算賬”一定在所難免；如果潘剛沒有草草寫下那幾筆意見，“伊利危機(jī)”爆發(fā)后，政府主管部門也許不會義無反顧地決定由潘剛來主持大局；甚至我們還可以假設(shè)，如果不是因?yàn)槎聲拇嬖?，一個(gè)位高權(quán)重的國企負(fù)責(zé)人完全可以用一點(diǎn)點(diǎn)小小的政治技巧，將潘剛“小兒”輕輕“碾死”。

因此，今天的潘剛?cè)绻兄x，應(yīng)該感謝自己清晰的判斷和對原則問題的堅(jiān)持，沒有這“反骨”的執(zhí)著，也許也不會有后來的順利“登基”。

趙勇：戰(zhàn)略方向上的不贊同

相比于潘剛相對平穩(wěn)的一帆風(fēng)順，趙勇在長虹的經(jīng)歷可謂大起大落。而這起伏的人生中永遠(yuǎn)少不了“倪潤峰”這三個(gè)字：加盟長虹是因?yàn)槟邼櫡濉叭櫭]”而盛情難卻；升任總裁是因?yàn)槟邼櫡逡颉敖】翟颉倍[退；離開長虹同樣也是因?yàn)槟邼櫡濉霸俣瘸錾健?；最終掌控長虹帥印還是因?yàn)槟邼櫡濉皸n雄退場”而功德圓滿。

2000年5月，36歲的趙勇第一次接任倪潤峰上臺后，進(jìn)行了一系列改革。與倪潤峰注重規(guī)模和成本優(yōu)勢相比，趙勇更注重技術(shù)和企業(yè)的創(chuàng)新；與倪潤峰的高度集權(quán)相比，趙勇則偏向于放權(quán)；與倪潤峰的選人側(cè)重于激情相比，趙勇的用人方式比較開放，同時(shí)更樂意選擇能人。趙勇最初的變革拉大了長虹內(nèi)部的收入差距，造成了長虹內(nèi)部員工的矛盾和摩擦。

面對自己一手提拔的愛將表現(xiàn)出來與自己明顯的路線不同，倪潤峰也曾偶爾流露出對趙勇的不滿，認(rèn)為趙勇“作為一個(gè)公司的總經(jīng)理，從學(xué)歷上是夠的，但從經(jīng)驗(yàn)上講，作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該走過的環(huán)節(jié)，他并沒有走”。雖然“技術(shù)派”的趙勇得到了政府領(lǐng)導(dǎo)和部分員工的信任，但由于股民對公司短期贏利的必然期待，以及來自長虹底部的一些呼聲，再加上與精神領(lǐng)袖的意見相左，最終趙勇選擇了離開長虹。

2001年2月，長虹董事長倪潤峰復(fù)出擔(dān)任長虹CEO，原長虹總經(jīng)理趙勇易職為執(zhí)行總裁。在長虹此次調(diào)整中，35歲的原長虹電器股份公司副總經(jīng)理王鳳朝升任長虹三個(gè)執(zhí)行總裁之一。此時(shí)，在倪潤峰的心里，最合適的人選已經(jīng)不再是趙勇，而是王鳳朝。王鳳朝的行事風(fēng)格跟倪潤峰有很多相似之處。更重要的是，王鳳朝身上有一種霸氣，這是長虹除倪潤峰之外其他人所不具備的。對趙勇的失望以及對自己風(fēng)格的迷戀，復(fù)出的倪潤峰開始有步驟地將權(quán)力向王鳳朝移交。從2003年開始，倪潤峰已經(jīng)不大過問具體事務(wù)而由王鳳朝處理。特別是倪潤峰出訪在外的時(shí)候，王鳳朝更是全權(quán)負(fù)責(zé)長虹公司業(yè)務(wù)。

但是，綿陽市政府則認(rèn)為趙勇才是掌控長虹最合適的人選。趙勇2001年離開長虹時(shí)，康佳、TCL等企業(yè)都曾向趙勇伸出橄欖枝。綿陽市政府曾向趙勇許諾，倪潤峰歸隱之后由其接任長虹公司董事長一職。權(quán)衡再三，趙勇選擇了留下。憑借自己的資歷和人脈，趙勇成為綿陽市副市長，占據(jù)了一個(gè)重返長虹的最佳位置。

此后幾年在政府部門的工作經(jīng)歷，讓趙勇進(jìn)一步培植了自己的人脈和資源。倪潤峰年滿60歲之時(shí)，恰逢長虹業(yè)績大廈出現(xiàn)頹狀，于是曾被政府內(nèi)定的接班人趙勇順勢浮出水面。

我們不知道在這樣一個(gè)重要人選的任命里面，博士的學(xué)歷、長虹的經(jīng)歷、副市長的身份分別能夠占到多少比例。但可以肯定的是，相對于在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預(yù)太多的倪潤峰，還有什么比選擇一個(gè)倪潤峰并不欣賞的人，更能說明政府的眼光高明呢？對于長虹存在的各種問題，還有什么人選比趙勇這樣一直在戰(zhàn)略上與倪潤峰意見相左的人更適合“一筆勾銷”、“快速遺忘”呢？對于長虹的股民、合作伙伴、企業(yè)員工，一個(gè)與前任領(lǐng)導(dǎo)者截然不同的新帥，更能讓他們在經(jīng)歷磨難后看到新的希望。

趙勇在長虹戰(zhàn)略設(shè)定上長期存在著和倪潤峰不同的“反骨”，同樣也是無法假設(shè)，如若不然，倪潤峰二次復(fù)出后，實(shí)現(xiàn)全面“翻盤”的結(jié)果也許就是趙勇一路遺憾的開始，當(dāng)然更不會有今天的“登基”與“新政”?！胺垂恰?，給趙勇的加分應(yīng)該不少。

穩(wěn)定篇：“平亂”的使命

“平亂”是新政權(quán)要面對的第一個(gè)問題。“平亂”的成敗，直接關(guān)乎新政權(quán)的穩(wěn)定與否。鄭俊懷的鋃鐺入獄、倪潤峰的黯然退場，為潘剛和趙勇的登場奠定了良好的一個(gè)基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄儫o需再為前人的盛名和輝煌所壓。此時(shí)，整個(gè)社會、員工、政府對他們的期望并不是再造輝煌，而是如何盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定，使得企業(yè)經(jīng)營盡快回歸正常。

潘剛：打開關(guān)注之門

2004年，伊利遭遇了歷史上最慘痛的滑鐵盧：年中，伊利獨(dú)立董事俞伯偉、王斌和鄭俊懷反目并上演“罷免獨(dú)董風(fēng)波”，伊利從眾多基金公司爭相持有的績優(yōu)股淪落為市場“毒藥”；2004年12月17日，54歲的董事長鄭俊懷等5名高管被檢察院以涉嫌挪用上市公司資金進(jìn)行MBO為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。伊利的股價(jià)從13元一路跌至8元左右。

一時(shí)間，公司上下人心惶惶，社會各界謠言四起，風(fēng)雨滿城。伊利人更是提心吊膽，他們擔(dān)心的不是鄭俊懷是否犯罪，而是鄭俊懷一走，伊利的大廈是否會倒塌？

鄭俊懷東窗事發(fā)三天后，潘剛被推上前臺，以“救火隊(duì)員”的角色出場。雖然此前潘已擔(dān)任伊利總裁兩年有余，但在鄭俊懷的掌控下，他僅僅負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)，并未觸及權(quán)力核心。面對嚴(yán)峻的形勢，潘剛?cè)缏谋”?，因?yàn)樵谶@個(gè)非常時(shí)期，任何一點(diǎn)小小的閃失都可能引爆一些大問題，此時(shí)產(chǎn)生一起細(xì)微的質(zhì)量事故，平時(shí)可能微不足道，這時(shí)卻有可能會被無限放大，造成無法挽回的損失。

潘剛認(rèn)為只有迅速穩(wěn)定隊(duì)伍的心態(tài)和情緒，做好經(jīng)營，市場穩(wěn)定，才能夠拉動供應(yīng)鏈，也才能保證按時(shí)按質(zhì)收購奶源，從而增強(qiáng)投資者和消費(fèi)者的信心。因此，做好經(jīng)營工作被潘剛列為解決這場危機(jī)的核心。然而，光有這樣的想法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更何況當(dāng)時(shí)所處的輿論環(huán)境尤其惡劣——高管集體被抓、股價(jià)一落再落、競爭對手蒙牛風(fēng)光無限……似乎媒體和公眾都在等待著曾經(jīng)輝煌一時(shí)的伊利大廈轟然倒地。隨著媒體的大規(guī)模、大版面、長時(shí)間的跟蹤報(bào)道，員工、經(jīng)銷商的心態(tài)和情緒也波動不已。在潘剛看來，此時(shí)的媒體就是處理外部危機(jī)的“牛鼻子”。

當(dāng)時(shí)全國百余家媒體的記者蜂擁來到呼和浩特市，大量的記者蹲守在伊利總部或外圍賓館的每一個(gè)角落，鋪天蓋地的傳聞則充斥網(wǎng)絡(luò)媒體和平面媒體。伊利有很多人都主張不讓記者進(jìn)公司，認(rèn)為應(yīng)該把他們攔在門外，安心做自己的事情就好了。潘剛則認(rèn)為，越是這樣躲躲閃閃，記者越以為企業(yè)有鬼，越覺得背后還有很多問題。于是，潘剛干脆把門敞開讓記者都進(jìn)來，想看工廠的帶著去看工廠，想看基地的帶著去看基地，想看市場的帶著去看市場，想來企業(yè)內(nèi)進(jìn)行采訪的潘剛安排專人接待。伊利以往處理公關(guān)事件，一般都是品牌部一個(gè)部門出面處理，而這次事情出現(xiàn)后，伊利則集中了品牌部、行政部、董事會這三方面的力量，同時(shí)對媒體、伊利各地經(jīng)銷商和政府部門進(jìn)行溝通。

2004年12月20～23日，短短四天時(shí)間，伊利安排了四次媒體見面會：12月20日，伊利股份發(fā)布公告承認(rèn)5位高管被拘事件；12月21日，對外宣布以潘剛為首的伊利新管理層誕生；12月22日晚8時(shí)，在呼和浩特市中心最高級的賓館——新城賓館會見廳內(nèi)，7位新董事會成員集體與媒體見面；12月23日，舉辦伊利股份投資者交流會。由于坦誠地向記者們介紹公司發(fā)生的情況，表明伊利的應(yīng)對態(tài)度，闡述伊利處理事件的方式方法。伊利的這種敞開心扉的態(tài)度，不僅得到媒體的支持和理解，而且也使得全國消費(fèi)者通過媒體獲得更多正面訊息后更加信任伊利。

趙勇：對質(zhì)意見領(lǐng)袖

二度上任的趙勇是“受命于危難之際”：當(dāng)時(shí)的長虹不僅贏利能力大大下降，昔日熱烈追捧的“龍頭股”已經(jīng)在投資人心目中漸漸被邊緣化；相對于其他國內(nèi)家電巨頭，長虹在技術(shù)、國際化、多元化均無明顯優(yōu)勢，已陷入戰(zhàn)略迷失期；與贏利能力、戰(zhàn)略缺失相比，趙勇新政還將面對最敏感的員工利益問題——按照綿陽市2004年6月出臺的文件，長虹改制確立了三個(gè)“百分之百”原則，即“百分之百觸動國有產(chǎn)權(quán)”、“百分之百轉(zhuǎn)換職工身份”、“百分之百轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制”。這就意味著長虹3.5萬名員工將全部退出國有身份。難怪有人稱，趙勇將面臨“邊補(bǔ)船邊渡河”的雙重考驗(yàn)。

2004年12月27日，上市公司四川長虹發(fā)布公告稱，將對美國Apex公司的應(yīng)收賬款計(jì)提最高達(dá)3.1億美元左右的壞賬準(zhǔn)備，這相當(dāng)于長虹過去6年凈利潤的總和。有關(guān)長虹海外銷售遭遇巨額詐騙的傳聞終于得到長虹官方認(rèn)定。

雖然面對這樣巨大的壓力，趙勇“新官上任三把火”還是起到了一定的效果，從巨虧到贏利，趙勇只用了短短9個(gè)月的時(shí)間。但是圍繞長虹的負(fù)面新聞和評論還是不絕于耳。尤其以曾成功預(yù)測德隆、格林柯爾危機(jī)的郎咸平所引發(fā)的長虹輿論危機(jī)尤為突出，他甚至喊出了“倪潤峰該殺，趙勇該抓”的驚人言論。

2005年8月，郎咸平再次拋出此觀點(diǎn)，并將矛頭指向倪潤峰的繼任者趙勇。郎咸平認(rèn)為，長虹之所以要和朝華科技合作成立長虹朝華公司，是因?yàn)椤俺A第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學(xué)的同班同學(xué)”。這種以權(quán)威聲音、意見領(lǐng)袖為核心的巨大輿論壓力，使趙勇的每一步改革進(jìn)程都受到很大的影響。面對這樣的“混亂”，有勇有謀的趙勇自然不會善罷甘休。

戲劇性的場面出現(xiàn)了。2005年12月27日，成都銀河王朝大酒店，郎咸平在上午的演講中，有意無意地提到了長虹。下午1時(shí)30分，座無虛席的現(xiàn)場內(nèi)趙勇出現(xiàn)了，并專門花了3000多元坐在了第一排貴賓席。在郎咸平演講后的來賓自由問答時(shí)間里，趙勇拿起話筒與郎咸平直接對話，請郎咸平公開回答幾個(gè)有關(guān)長虹MBO的問題，但郎咸平都沒有正面回答。在談及郎咸平曾在多次演講中稱的“朝華第一大股東四川立信的老總是趙勇清華大學(xué)同班同學(xué)”時(shí)，郎咸平在現(xiàn)場表示，“坦白講，不記得了”。趙勇隨即再次將郎咸平當(dāng)初演講的內(nèi)容復(fù)述了一遍，并“拜托您一定要回憶一下”后，郎咸平則連續(xù)以“不記得這件事了”為由沒有正面回答。此后，郎咸平?jīng)]有再給趙勇進(jìn)一步對話的機(jī)會。不過趙勇也在會上明確表示，郎咸平有關(guān)長虹MBO的預(yù)測是錯(cuò)誤的，長虹不會MBO。在這場突如其來的辯論中，有備而來的趙勇顯然占據(jù)了上風(fēng)。

趙勇對質(zhì)郎咸平頗有一點(diǎn)“擒賊先擒王”的味道，正面、公開的對質(zhì)，首先直接從形式上就會讓人感覺光明磊落、坦坦蕩蕩，這為趙勇和長虹加分不少。從現(xiàn)場郎教授稍顯尷尬的被動回答中，媒體和公眾也開始懷疑“郎監(jiān)管”論點(diǎn)的可靠性。趙勇的公開直面為長虹的變革贏得了很好的外部環(huán)境。

盛世篇：“新政”的繁榮

綜觀古今中外，但凡被稱為“盛世”的時(shí)期，都是政通人和、經(jīng)濟(jì)繁榮、社會發(fā)展的關(guān)鍵期。而推動“盛世”出現(xiàn)的卻往往是一系列或驚心動魄、或循序漸進(jìn)的“新政”改革。

從國之策到企之策，許多智慧都是相通、相容的。

潘剛：從保守轉(zhuǎn)進(jìn)攻

表面溫和的潘剛實(shí)則比鄭俊懷更兇悍。由于鄭俊懷的保守和猶豫，一度延誤了伊利向全國擴(kuò)張的最好時(shí)機(jī)，也留給了對手機(jī)會。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速躥升，已經(jīng)成為伊利最強(qiáng)大的對手。這無疑是鄭俊懷留給潘剛的最大遺憾。在潘剛主政伊利后，頻頻出招令人目不暇接：先是果斷拋售國債，扔掉了前任留下的棘手包袱，得以輕裝前行。隨后大手筆進(jìn)行資本運(yùn)作，跑馬圈地，打出了一套精彩的“組合拳”。

2005年11月16日，作為北京2008年奧運(yùn)會唯一一家乳制品贊助商，伊利通過了全球最高標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)，成為中國有史以來第一個(gè)贊助奧運(yùn)會的中國食品品牌。2006年4月14日，伊利又成為亞運(yùn)會中國體育代表團(tuán)乳制品合作伙伴。

2006年5月，伊利集團(tuán)落子華中，5.8億元投資湖北黃岡，自此伊利集團(tuán)的現(xiàn)代化奶業(yè)生產(chǎn)基地，北起黑龍江，經(jīng)遼寧、內(nèi)蒙古，過河北、京津兩地，貫穿湖北、安徽，最終到達(dá)福建、廣東等省，一條縱貫?zāi)媳钡穆肪€圖格外分明，圍繞該主線，東至上海，西至新疆，核心區(qū)域有效輻射周邊。伊利集團(tuán)成為第一家真正有能力同時(shí)覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。

潘剛在集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)立了兩級研發(fā)體系：集團(tuán)技術(shù)中心和事業(yè)部技術(shù)中心。集團(tuán)技術(shù)中心作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心，側(cè)重于整合集團(tuán)的所有技術(shù)資源研究，開發(fā)對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵技術(shù)，研究和開發(fā)未來具有潛力的產(chǎn)品；事業(yè)部技術(shù)中心作為緊貼市場的技術(shù)平臺，側(cè)重于乳品品種研發(fā)及技術(shù)轉(zhuǎn)化，保證各事業(yè)部的產(chǎn)品在市場上擁有強(qiáng)大的競爭力。2005年6月，伊利還聯(lián)手內(nèi)蒙古科技廳成立了我國第一個(gè)乳品專業(yè)研究院。

2006年8月，潘剛發(fā)布伊利“織網(wǎng)計(jì)劃”，核心內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、市場一體化運(yùn)作，對每個(gè)市場進(jìn)行精耕細(xì)作。尤其提出了要重點(diǎn)發(fā)展并突破二、三級乳品市場，深耕國內(nèi)乳品市場。這一舉動，為伊利贏來了20％的銷售增長。

2006年10月31日，潘剛新政接近兩年。伊利股份交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主營業(yè)務(wù)收入124.81億元，同比穩(wěn)健、快速增長37.76％，連續(xù)四年穩(wěn)坐乳業(yè)全能冠軍；2005年伊利主營業(yè)務(wù)收入為121.75億元，成為中國乳業(yè)第一個(gè)突破百億元大關(guān)的企業(yè)，2006年伊利僅用9個(gè)月就超越了上一年全年的業(yè)績，表現(xiàn)出了穩(wěn)健、快速的發(fā)展態(tài)勢。

這份漂亮的成績單背后，不僅凝聚了潘剛及全體伊利員工六百多個(gè)日日夜夜的努力，更有著潘剛從保守到進(jìn)攻的智慧與膽識。

趙勇：從“降耗”到“增產(chǎn)”

對于再度走進(jìn)長虹的趙勇來講，長虹雖不是千瘡百孔，但也面臨如何爬坡上坎的問題。他一上手，就開始從兩個(gè)角度大刀闊斧地進(jìn)行變革，因?yàn)樗芮宄绻蛔ゾo時(shí)間改變現(xiàn)狀，自己的事業(yè)生命也許就會很快終結(jié)，而長虹的再度輝煌也將錯(cuò)失最好的機(jī)會。趙勇的方向很明確——主動“降耗”和積極“增產(chǎn)”：如何將以往存在的問題迅速化解，并將損失降到最低；如何將新的理念與方法迅速實(shí)施，并獲得更多人的信任與信賴。

2004年9月20日起長虹在全國同時(shí)掀起“虹色十月”大規(guī)模營銷戰(zhàn)役，掀起數(shù)字高清電視普及浪潮。與倪潤峰不同，趙勇打價(jià)格戰(zhàn)以清除庫存為目的。經(jīng)過兩個(gè)滾動營銷期，長虹庫存大幅下降。

趙勇上任后，立即終止了與Apex的合作，并將Apex公司及其總裁季龍粉告上法庭。2004年12月，Apex最終同意承擔(dān)長虹1.7億美元債務(wù)，并約定了具體清償方式。為消除該事件影響．使股民重拾信心，2006年12月3日，長虹發(fā)布公告：四川長虹置出資產(chǎn)為4億元人民幣對美國Apex公司的債權(quán)和11.77億元的存貨；置入資產(chǎn)為長虹集團(tuán)所擁有作價(jià)13.78億元長虹商標(biāo)無形資產(chǎn)和1.9億元的土地使用權(quán)。

2005年，長虹開始實(shí)施“一退三進(jìn)”?！耙煌恕本褪菑囊恍╅L虹并不具備優(yōu)勢或者沒有興趣的夕陽產(chǎn)業(yè)中退出；而所謂“三進(jìn)”，就是沿著核心技術(shù)能力提升、3C融合和商業(yè)模式創(chuàng)新三個(gè)方向，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)拓展。

產(chǎn)權(quán)改革是長期困擾國企經(jīng)營者的問題。面對郎成平等人的質(zhì)疑，趙勇還是堅(jiān)定不移地進(jìn)行了大膽嘗試。2005年5月20日成立的長虹網(wǎng)絡(luò)科技有限責(zé)任公司，就是長虹首個(gè)將現(xiàn)有業(yè)務(wù)剝離成立的獨(dú)立子公司，正式宣告長虹產(chǎn)權(quán)改革政策開啟序幕。

在前任炫目的光環(huán)和遺留問題的巨大壓力中，潘剛和趙勇兩位少帥均在其“新政”中顯示出了過人的膽識與魄力，取得的成果也獲得了政府、股東、媒體和公眾的一致認(rèn)可。