突飛猛進(jìn)的股價(jià)和4個(gè)月前的那場(chǎng)高管風(fēng)波，使很多人再次將目光投向“國(guó)酒茅臺(tái)”這家老牌國(guó)企。在此期間，已經(jīng)兩度延長(zhǎng)任期的茅臺(tái)“老當(dāng)家”季克良的接班人問(wèn)題，也終于有了一個(gè)基本明確的答案。

9年前的“二當(dāng)家”

1998年，受亞洲金融危機(jī)影響，茅臺(tái)酒的銷(xiāo)售代理——糖酒公司和關(guān)系戶(hù)們無(wú)一例外地遭遇了銀行貸款危機(jī)，并直接導(dǎo)致對(duì)茅臺(tái)酒的需求下降。與此同時(shí)，山西爆發(fā)了震驚全國(guó)的假酒案，致使國(guó)內(nèi)對(duì)白酒的需求一落千丈。茅臺(tái)酒也未能幸免，原本車(chē)水馬龍的茅臺(tái)酒廠一下變得門(mén)前冷落車(chē)馬稀。1998年，茅臺(tái)酒的銷(xiāo)售任務(wù)是2000噸，但到7月份卻只售出了700噸。這對(duì)一向抱著“皇帝的女兒不愁嫁”觀念的茅臺(tái)酒廠是一個(gè)沉重打擊，陰影盤(pán)旋在每一個(gè)茅臺(tái)人的心中。

此時(shí)，省里決定為茅臺(tái)酒廠物色新的總經(jīng)理，以求解決眼前的問(wèn)題。時(shí)任副總經(jīng)理袁仁國(guó)進(jìn)入了季克良的視野。理由有三：一、他是從基層一線干上來(lái)的，熟悉茅臺(tái)的情況；二、他接受過(guò)企業(yè)管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，有學(xué)識(shí)、有見(jiàn)解：三、他年富力強(qiáng)，有魄力。

對(duì)于袁仁國(guó)來(lái)說(shuō)，這是力挽狂瀾、脫穎而出的好機(jī)會(huì)。

果然，上任之后的袁仁國(guó)，馬不停蹄地從轉(zhuǎn)變觀念和建立營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍開(kāi)始改革。他提出了“難中求進(jìn)，搶中求進(jìn)，改中求進(jìn)”的積極政策，并制定了“以市場(chǎng)為中心，生產(chǎn)圍著銷(xiāo)售轉(zhuǎn)，銷(xiāo)售圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)”的營(yíng)銷(xiāo)新思路。

一天，酒廠的各個(gè)宣傳欄里都出現(xiàn)了一則醒目的通知：廠里決定在全廠范圍內(nèi)招聘營(yíng)銷(xiāo)人員。很快，在89名競(jìng)爭(zhēng)者中，袁仁國(guó)親自挑選出了17名營(yíng)銷(xiāo)人員。在進(jìn)行短期強(qiáng)化培訓(xùn)后，公司中層領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)這些營(yíng)銷(xiāo)人員迅速深入全國(guó)市場(chǎng)，奔赴銷(xiāo)售第一線，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)監(jiān)控，逐步使市場(chǎng)在一定程度上成為一個(gè)可控系統(tǒng)，變被動(dòng)為主動(dòng)。

在派出一線銷(xiāo)售隊(duì)伍的同時(shí)，袁仁國(guó)又在自己家里搞了一次餐會(huì)，這次他宴請(qǐng)的是糖酒公司的領(lǐng)導(dǎo)，自己親自下廚煎炒烹炸了一頓美味。飯桌上，他舉起酒杯：“諸位，江湖上有句話叫有福同享，有難同當(dāng)。今天我請(qǐng)大家喝的是杯患難酒，希望各位能幫助我們茅臺(tái)酒渡過(guò)這個(gè)難關(guān)……”觥籌交錯(cuò)間大家酩酊大醉，但袁仁國(guó)始終保持著清醒，他不敢醉，因?yàn)槊┡_(tái)的發(fā)展重任還在肩上。

1998年年底，茅臺(tái)如期完成2000噸的銷(xiāo)售任務(wù)，全年銷(xiāo)售比1997年增長(zhǎng)13％，利稅增長(zhǎng)7.7％，創(chuàng)歷史最好水平。

袁仁國(guó)實(shí)現(xiàn)了自己的承諾，季克良對(duì)他的信任沒(méi)有落空。二人共同執(zhí)政的茅臺(tái)，前景一片光明。

事實(shí)證明1998年的改革，也恰恰成了茅臺(tái)崛起的起點(diǎn)。這一年，茅臺(tái)股份公司成立，已到退休年齡的季克良非常信任地將“股份公司董事長(zhǎng)”的重任交到了袁仁國(guó)肩頭，袁仁國(guó)也正式成為了茅臺(tái)的“二當(dāng)家”，茅臺(tái)交接問(wèn)題開(kāi)始明朗起來(lái)。

但是，隨著喬洪“空降”茅臺(tái)，茅臺(tái)的接班人問(wèn)題又開(kāi)始變得撲朔迷離。

“三駕馬車(chē)”帶來(lái)變數(shù)

茅臺(tái)股份公司成立之后，季克良擔(dān)任茅臺(tái)集團(tuán)董事長(zhǎng)，袁仁國(guó)擔(dān)任茅臺(tái)上市公司董事長(zhǎng)，而立志成為“以搞活國(guó)有企業(yè)為己任的職業(yè)經(jīng)理人”的喬洪則成為上市公司總經(jīng)理。

如果說(shuō)袁仁國(guó)在1998年使得茅臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)走出了蒙昧狀態(tài)，那么隨著喬洪進(jìn)入茅臺(tái)，則確實(shí)為這家歷史悠久的企業(yè)帶來(lái)了許多革命性變化，徹底打開(kāi)了茅臺(tái)的市場(chǎng)。

喬洪的進(jìn)入，使茅臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)煥然一新。在他的主持下，600家區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，600家專(zhuān)賣(mài)店構(gòu)成的全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)構(gòu)建完成。2007年，茅臺(tái)酒出廠價(jià)從1999年的每瓶168元升A358元，市場(chǎng)價(jià)則高達(dá)498元，公司銷(xiāo)售額也從1999年的9.8億元?jiǎng)≡鲋?006年的62億元。

在茅臺(tái)傳承的微妙關(guān)口，喬洪的進(jìn)入絕非僅為了打開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)局面這么簡(jiǎn)單。事實(shí)上隨著喬洪的異軍突起，季克良對(duì)誰(shuí)能接替自己的位置也開(kāi)始變得舉棋不定。

“季總非?？春脝毯?，可以說(shuō)從來(lái)不吝贊美之詞，當(dāng)時(shí)我們以為喬洪會(huì)成為下一任接班人。”談到喬洪，一位與其關(guān)系密切的當(dāng)?shù)孛襟w人士這樣揣測(cè)。但在那幾年的內(nèi)部會(huì)議上，袁仁國(guó)的改革成果也同樣無(wú)數(shù)次被季克良提及，并給予了很高的評(píng)價(jià)。業(yè)內(nèi)有人推測(cè)：季克良的觀望態(tài)度，或許是在仿效聯(lián)想的柳傳志，想讓麾下兩匹快馬進(jìn)行一場(chǎng)機(jī)會(huì)均等的競(jìng)技，讓他們用各自的業(yè)績(jī)來(lái)證明自己接班的實(shí)力。

然而，喬洪最終沒(méi)能在茅臺(tái)走到底，他的猝然離開(kāi)使“三駕馬車(chē)”時(shí)代成為歷史。

如今，一切水落石出之后，業(yè)內(nèi)也得以靜下心來(lái)對(duì)家長(zhǎng)式企業(yè)的傳承展開(kāi)思考：究竟是內(nèi)部提拔的新生力量更加適合家長(zhǎng)式企業(yè)的發(fā)展，還是外部引入的職業(yè)經(jīng)理人更能將企業(yè)帶向高潮?

兩人無(wú)疑都有能力，但與喬洪相比，袁仁國(guó)明顯更為穩(wěn)健。作為茅臺(tái)內(nèi)部提拔起來(lái)的管理者，他在許多問(wèn)題上與季克良管理思路的一致性，保證了其對(duì)茅臺(tái)原有文化的高度認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上開(kāi)始的創(chuàng)新改革，不但不會(huì)傷及茅臺(tái)根本，更容易使茅臺(tái)呈現(xiàn)老樹(shù)新花之態(tài)。

“季總與袁總的配合很默契，兩人畢竟一起共事了十多年，在許多問(wèn)題上都能達(dá)成一致?！币晃唤咏┡_(tái)高層的政府人±告訴記者。由于國(guó)企性質(zhì)，所以茅臺(tái)在很多問(wèn)題的處理上要考慮組織原則，但“這種內(nèi)部提拔的方式，對(duì)于茅臺(tái)而言是最合適的，多年一起共事的經(jīng)歷，使得新老交替的時(shí)候可以避免許多麻煩。”這位政府人士如是說(shuō)。

新掌門(mén)的創(chuàng)新挑戰(zhàn)

喬洪離開(kāi)以后，袁仁國(guó)上市公司董事長(zhǎng)兼代理總經(jīng)理一肩挑，其改造茅臺(tái)的思路也清晰地顯現(xiàn)出來(lái)。

早在1998年的就職會(huì)上，袁仁國(guó)面對(duì)公司中層以上干部就表明了自己改變現(xiàn)實(shí)的沖動(dòng)：“我們現(xiàn)在要唱好三首歌。第一首是《國(guó)際歌》：從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我們自己；第二首歌是《國(guó)歌》：中華民族到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻，我們茅臺(tái)眼下就到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻，團(tuán)結(jié)奮斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢問(wèn)路在何方》，縱然腳下有千難萬(wàn)險(xiǎn)，我們也要探索出一條自救發(fā)展的新路來(lái)!”

季克良對(duì)袁仁國(guó)的魄力頗為欣賞，他向記者透露：正是袁仁國(guó)善于思考、敢于創(chuàng)新的作風(fēng)，打動(dòng)了自己。

“茅臺(tái)不但要將國(guó)酒文化傳承下去，而且要通過(guò)創(chuàng)新，不斷地發(fā)揚(yáng)光大，只有通過(guò)全方位的創(chuàng)新，才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！睆倪M(jìn)入茅臺(tái)管理層那天起，傳承與創(chuàng)新就成了袁仁國(guó)的工作重點(diǎn)?！霸蕠?guó)在內(nèi)部是溫柔的改革派?！币晃唤咏┡_(tái)高層的人士這樣定義袁仁國(guó)。

2003年對(duì)于茅臺(tái)酒集團(tuán)來(lái)說(shuō)，是具有劃時(shí)代意義的一年。從1998年袁仁國(guó)接任總經(jīng)理以來(lái)，6年的時(shí)間，茅臺(tái)成績(jī)斐然。2003年，著名投資銀行瑞士第一波士頓發(fā)表報(bào)告指出：茅臺(tái)在中國(guó)股市中是最具投資潛力的一只。同年，全球競(jìng)爭(zhēng)力組織首次對(duì)中國(guó)1200多家上市公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力排名，茅臺(tái)名列前十位。

改革的成功，無(wú)疑讓季克良這位茅臺(tái)“老家長(zhǎng)”松了一口氣?！拔椰F(xiàn)在已經(jīng)是發(fā)揮余熱的年紀(jì)了?，F(xiàn)在的茅臺(tái)發(fā)展良好，班子穩(wěn)定，年輕人已經(jīng)證明了自己的能力?！?/p>

對(duì)于家長(zhǎng)式企業(yè)而言，創(chuàng)新無(wú)疑是一種挑戰(zhàn)。季克良執(zhí)掌茅臺(tái)多年，其管理思路與性格已經(jīng)將茅臺(tái)深深地打上了“季氏烙印”，如何能夠超越季克良的成就，使茅臺(tái)達(dá)到新的高度，這將是袁仁國(guó)需要面臨的首要問(wèn)題。