現(xiàn)在我們所了解到的和關(guān)注的方便面市場競爭，局限于對原有成熟市場的分割和再分割甚至搶占，反而忽略了還有“藍(lán)?？臻g”的存在。通過資本運(yùn)作，兼并和消弭成熟市場的對手，可能不如在新市場中獲得新生。

國內(nèi)的方便面市場競爭日益激烈，以康師傅、統(tǒng)一和華龍為首的三巨頭之間更是拼殺得難解難分。在“追求高成長”與“多角化經(jīng)營”兩大經(jīng)營策略之下，統(tǒng)一頻頻向華龍伸出橄欖枝。繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之后，2007年3月9日臺灣統(tǒng)一企業(yè)又表示，計(jì)劃收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份，并向上述兩公司支付3億元，作為與華龍日清洽談策略聯(lián)盟的定金，期望年底前達(dá)成交易。姑且不論此次合作最終能否成功，單看業(yè)界的評論：統(tǒng)一欲整合華龍低端渠道資源對抗康師傅，三國鼎立的局勢將會改變。拼殺、屠戮和寸土必爭的市場競爭仿佛是此次事件對業(yè)界最大的沖擊。

收購的疑竇

但是，深入分析下去，上述見解不禁讓人疑竇從生!

不管是統(tǒng)一、康師傅還是華龍，都具有深刻洞察市場的戰(zhàn)略眼光和遠(yuǎn)見，作為引領(lǐng)中國方便面市場(或飲料)的佼佼者，競爭的層面似乎不應(yīng)該這么簡單。如果說，統(tǒng)一結(jié)盟華龍真的要對抗康師傅，那么，無非如下幾個方面：

綜合優(yōu)勢的抗衡

統(tǒng)一企業(yè)在中國大陸發(fā)展至今共有26個公司，其中有方便面廠11個，擁有56條流水線；華龍日清擁有21個方便面分廠、9個面粉公司、6個相關(guān)配套生產(chǎn)公司，方便面生產(chǎn)流水線超過140條，年底將增加8條，方便面年生產(chǎn)能力120億份，全同建有16個生產(chǎn)基地；康師傅擁有165條流水線，預(yù)期今年年底前將增加32條。

若收購成功，統(tǒng)一不但可以從華龍日清獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原料，而且統(tǒng)一和華龍的方便而產(chǎn)品線也將達(dá)到200條，在生產(chǎn)能力和國內(nèi)綜合實(shí)力上與康師傅不相上下。

但是，這個說法忽視了統(tǒng)一集團(tuán)本身龐大的綜合實(shí)力。所以，這個說法值得商榷，畢竟生產(chǎn)能力并不代表絕對的優(yōu)勢。

技術(shù)研發(fā)的抗衡

華龍引進(jìn)了具有世界一流水平的生產(chǎn)線，其中包括從韓國引進(jìn)的高檔面生產(chǎn)線和非油炸方便面生產(chǎn)線，同時引進(jìn)了世界先進(jìn)水平的日本包裝設(shè)備。統(tǒng)一收購華龍成功后，將對華龍?zhí)峁└嗟募夹g(shù)支持，那么華龍將匯集統(tǒng)一、日清、華龍三方的方便而生產(chǎn)技術(shù)，這對技術(shù)、產(chǎn)品檔次提升以及進(jìn)攻海外市場提供了足夠的技術(shù)保證。

但是，這對華龍而言或許是優(yōu)勢，但對統(tǒng)一而言呢?針對康師傅是否具備沖擊力量呢?這很受質(zhì)疑。

產(chǎn)品組合的抗衡

統(tǒng)一在大陸的方便面產(chǎn)品主要有統(tǒng)一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當(dāng)家干脆面系列，主要為中高端產(chǎn)品和品牌。

華龍口清的方便面產(chǎn)品主要有今麥郎系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產(chǎn)品和品牌。

康師傅系列產(chǎn)品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌而、炒面、料珍多、勁拉面、掛面、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產(chǎn)品。

統(tǒng)一聯(lián)盟華龍之后，可能會豐富統(tǒng)一企業(yè)在大陸的產(chǎn)品占種類，覆蓋大部分的消費(fèi)群體，與康師傅不可避免地展開全線競爭。但問題是，各類產(chǎn)品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費(fèi)者，由原來二打一轉(zhuǎn)為一打一，如果僅從產(chǎn)品線的組合上的優(yōu)勢就界定是康師傅的最大威脅，也不符合競爭的原則“集中優(yōu)勢兵力攻其點(diǎn)”。

渠道整合的抗衡

華龍日清的方便面產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，在各地?fù)碛?4個銷售分公司，擁有4000人的銷售隊(duì)伍、1882個經(jīng)銷商，掌控9490個商超、105888個批發(fā)店、516843個終端零售店，占領(lǐng)了廣大二、三城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在農(nóng)村市場，華龍日清擁有強(qiáng)大優(yōu)勢。

康師傅方便面在全國45個城市分設(shè)銷售分公司與發(fā)貨倉庫，以放射狀網(wǎng)絡(luò)有效地連接生產(chǎn)廠、倉庫、批發(fā)商與零售商，成功地建立順暢通達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)，密集型的銷售網(wǎng)絡(luò)是其最大的特征。

統(tǒng)一聯(lián)盟華龍日清，其方便面可以依仗華龍日清在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的強(qiáng)勢通路迅速占領(lǐng)中小城市，進(jìn)一步把業(yè)務(wù)擴(kuò)展至中國大陸農(nóng)村地區(qū)，從而將原來在一、二線城市的影響擴(kuò)展到全國市場，競爭力空前增強(qiáng)。

這一點(diǎn)最有價(jià)值，是業(yè)內(nèi)人士認(rèn)可的統(tǒng)一欲并購華龍的初衷。不可否認(rèn)，巨大的農(nóng)村市場對統(tǒng)一的誘惑有多大，仿佛一夜之間，統(tǒng)一的方便面就可借船出海，一統(tǒng)天下。但是，渠道的整合必然引發(fā)渠道恐慌，大量重復(fù)建設(shè)和投入的資源也會存在，而穩(wěn)定的忠誠的渠道網(wǎng)絡(luò)才是企業(yè)在市場上沖殺的保證。資源是有限的，市場也是有限的。在銷售執(zhí)行上的優(yōu)勢并不能讓統(tǒng)一、華龍聯(lián)盟一帆風(fēng)順。

資本整合行業(yè)

聯(lián)系到達(dá)能與娃哈哈事件的爆發(fā)，中國快消品企業(yè)最近的資本市場風(fēng)波不斷，是基于市場競爭的考慮，還是資本運(yùn)作的考慮，抑或是資本運(yùn)作整合行業(yè)的考慮?畢竟，僅僅憑借市場的運(yùn)作手段已經(jīng)很難再改變市場格局，現(xiàn)在是資本和資源制勝的年代，誰占有并且能夠調(diào)動最大的資源誰就是老大，而非高明的營銷技術(shù)手段。

綜合來看，對于統(tǒng)一的初衷，筆者更傾向于通過資本運(yùn)作整合行業(yè)而非基于營銷戰(zhàn)略和技術(shù)本身的考慮。從改革開放以來，中國市場發(fā)生了前所未有的變革，從原來產(chǎn)品制勝的年代，發(fā)展為渠道制勝的年代，又發(fā)展為品牌制勝的年代，再為資本制勝的年代。現(xiàn)在，我們相信在成熟的市場和行業(yè)里，產(chǎn)品和渠道制勝的年代已經(jīng)成為往事，而基于產(chǎn)品、品牌和資本整合優(yōu)勢才能取得市場的一席之地，基于這些優(yōu)勢資源的品牌化營銷才是我們思考的方向。

那么，此次統(tǒng)一的并購趨勢也必將引發(fā)快消品市場的格局變動，對于本次事件，筆者更多的是在思考和觀察營銷技術(shù)本身究竟還能有多大的能量，另一方面，最為關(guān)心的卻是：誰會搶先并購農(nóng)心?

誰會搶先并購農(nóng)心

農(nóng)心1995年進(jìn)入中國市場，1998年從韓國引進(jìn)了方便而第一品牌、廣受消費(fèi)者好評的產(chǎn)品“辛拉面”。除了在上海建廠外，1998年建立了青島工廠，2000年11月，在沈陽建了第三個生產(chǎn)工廠。這樣，沈陽生產(chǎn)的產(chǎn)品就可以供應(yīng)長江以北的地區(qū)，而長江以南則由上海公司供貨。上海工廠主要生產(chǎn)方便面，沈陽主要生產(chǎn)方便面和膨化食品。在中國的方便面品牌主要有辛拉面、上海湯面、辣白菜拉面和烏龍面，膨化食品有鮮蝦條、洋蔥圈、一口脆等。

作為一家韓國企業(yè)，農(nóng)心采取差異化的策略，提供給消費(fèi)者與別人不一樣的產(chǎn)品，以差異化的價(jià)格、質(zhì)量、口味來得到消費(fèi)者的青睞。在品質(zhì)上，辛拉面的勁道、口感、觀感等頗受贊揚(yáng)，一度成為一些廣告的優(yōu)良“道具”；在推廣上，農(nóng)心辛拉面一直在贊助世界圍棋賽、上海農(nóng)心辛拉面杯升段升級賽等高端賽事，在體育愛好者和城市“小資”等新消費(fèi)人群中占據(jù)了不可替代的品牌形象。

可以說，辛拉面的依靠品質(zhì)和口味贏得了品牌形象，它代表了個性的、青春的和新消費(fèi)主流意識，尤其是對80后消費(fèi)群體的影響。

而反過來說，不管是康師傅、統(tǒng)一、華龍還是其他品牌也都在做這方面的努力，像華龍的今野拉面的體育營銷、康師傅的“就是這個味兒”等系列宣傳，但是，客觀地說，一直沒有辛拉面所建市起來的品牌形象這么深入人心(雖然農(nóng)心有些低調(diào))。

現(xiàn)在我們所了解到的和關(guān)注的方便面市場競爭，局限于對原有成熟市場的分割和再分割甚至搶占，反而忽略了還有“藍(lán)?？臻g”的存在，通過資本運(yùn)作、兼并和消弭成熟市場的對手，而沒有考慮通過并購在新市場中獲得新生。

我們關(guān)注，誰會搶先并購農(nóng)心?以其優(yōu)良的高端、高質(zhì)品牌為己所用。