在營銷界，不時(shí)出現(xiàn)營銷人從競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)向競(jìng)爭(zhēng)尚不太激烈行業(yè)“規(guī)模遷徙”的盛況，并受到后者的熱烈歡迎，為什么?因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈(甚至慘烈)的行業(yè)，往往也是最鍛煉人、最容易出高手的行業(yè)。且看兩位實(shí)戰(zhàn)人士的中國式感悟。

快消行業(yè)，眾所周知是競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的行業(yè)之一，是各種營銷理念、各種營銷方法、各種營銷工具的競(jìng)技場(chǎng)。在快消品行業(yè)摸爬滾打多年，如果用一句話來概括運(yùn)作市場(chǎng)的諸多感悟，那就是：現(xiàn)金為王，“短”、“半”、“快”布局，“奇”、“準(zhǔn)”、“狠”決勝。一句看似容易得出的結(jié)論，其實(shí)來得很不容易。

現(xiàn)金為王

“現(xiàn)金為王”不僅是諸多企業(yè)家成功經(jīng)營企業(yè)的“法寶”，也是營銷負(fù)責(zé)人掌握全局的根本。營銷人的“現(xiàn)金為王”強(qiáng)調(diào)以下兩層含義：第一，充足的預(yù)收貨款(或激勵(lì)性超額回款)是產(chǎn)品分流的前提，是吸納和掌控經(jīng)銷商的前提；第二，以“市場(chǎng)費(fèi)用”形式表現(xiàn)出來的現(xiàn)金，是開拓、建設(shè)、維護(hù)市場(chǎng)的強(qiáng)大保障，是調(diào)整區(qū)域、拿捏通路商的關(guān)鍵“籌碼”。

國內(nèi)某餅干生產(chǎn)企業(yè)，輻射范圍為黑、吉、遼、京、津、冀、晉七大省級(jí)區(qū)域，年銷售額為1.6億元，其中70％以上銷售額由京、冀、晉貢獻(xiàn)，市場(chǎng)費(fèi)率為19.5％、其他銷售額貢獻(xiàn)不足30％的區(qū)域費(fèi)率達(dá)29％。為此，公司決定整合渠道商(節(jié)省物流費(fèi)、營業(yè)費(fèi))，集約現(xiàn)金流，節(jié)余費(fèi)用投入到京、冀、晉等區(qū)。具體做法如下：

1、從東三省遴選15名經(jīng)營實(shí)力最強(qiáng)、合作意愿突出的經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴(劃定其回款量與提貨起線)，其他零碎的小戶全部調(diào)整為這15家的分銷或二批，公司在東三省設(shè)企劃中心，全面負(fù)責(zé)促銷與市場(chǎng)督導(dǎo)；

2、天津作為特區(qū)(直營業(yè)務(wù)除外)并入河北市場(chǎng)，由河北辦事機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌管理，河北整體市場(chǎng)費(fèi)用調(diào)增3個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)施“一盤棋”式管理。

9個(gè)月下來，東三省銷量同比增長34.5％，京、冀、晉仍穩(wěn)步增長，公司整體市場(chǎng)費(fèi)率降至21.5％；同時(shí)，由于東三省回款集中，銷量實(shí)現(xiàn)歷史性突破，業(yè)務(wù)員績效提成兌現(xiàn)，工作積極性大幅提高。公司在此次困境中利用集中回款(以預(yù)收貨款的形式控制現(xiàn)金流)、費(fèi)用調(diào)整(以市場(chǎng)投入費(fèi)用的形式變相分配現(xiàn)金流)等策略，成功過渡，達(dá)到了預(yù)期目的。

“短”、“平”、“快”布局

布局決定結(jié)局。在“現(xiàn)金為王”的前提下，要實(shí)施“短”、“半”、“快”的市場(chǎng)布局。

“短”，即以短線產(chǎn)品布局。

中國特色的市場(chǎng)營銷注定了短線產(chǎn)品的不可替代性，因?yàn)橹袊钠放颇Ｊ绞恰稗朊纭笔?，而區(qū)域購買力的極度不均衡又將消費(fèi)者消費(fèi)心理強(qiáng)制分割開來，因此消費(fèi)者極少對(duì)品牌(尤其是國內(nèi)的快速消費(fèi)品品牌)進(jìn)行細(xì)致體會(huì)并產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴。產(chǎn)品上市有多快，廣告有多響，概念有多新，消費(fèi)者接受就有多快，但遺忘的速度更快，因此在運(yùn)作時(shí)要做好產(chǎn)品的接力。

“平”，即渠道的扁平。

實(shí)施渠道扁平有二三個(gè)前提：第一，是快速消費(fèi)品，因?yàn)榫哂锌焖傧M(fèi)品(尤以食品、飲料為代表)才能在渠道中無孔不入；第二，有一定品牌基礎(chǔ)，產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)具備部分滲透力，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品呈準(zhǔn)接受狀態(tài)，消費(fèi)者一看就覺得反感的產(chǎn)品，其渠道越扁平消亡越快；第三，公司(廠方)對(duì)區(qū)域通路商有絕對(duì)控制力，如果公司(廠方)還在依靠區(qū)域的所謂大戶的一兩百萬元同款和提貨作為生存依據(jù)，那么扁平化的結(jié)果就是，公司(廠方)比大戶還要先“死”。但要命的是，有一定規(guī)模的快消品企業(yè)，沒有誰不愿意把手越伸越長，沒有誰不愿意實(shí)施密度分銷與深度營銷，于是，渠道的冗長與單調(diào)就成了“攔路虎”。正因?yàn)槿绱?，渠道扁平化帶來何種效果，正反兩面的例子不勝枚舉(在此僅舉正例)。

河北廊坊是某乳飲料巨頭的樣板市場(chǎng)，新上任的區(qū)域經(jīng)理龍波卻發(fā)現(xiàn)了隱患，廊坊地級(jí)總代李老板與公司合作已有7年之久，對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、公司策略等都了如指掌，在全國經(jīng)銷商排名中位居前20名，但銷售額一直徘徊在500萬元／年，其中70％左右來自市區(qū)的商超，另有不下100萬元的貨竄到了北京南區(qū)的批發(fā)市場(chǎng)(北京南區(qū)批發(fā)市場(chǎng)歷來竄貨不止，具體情況也極其復(fù)雜)，外埠下縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)多由二批自主提貨，但李老板將價(jià)差拉大，致使眾多二批積極性不高，完全依托自然流量維護(hù)縣、鄉(xiāng)的銷售。與此同時(shí)，李老板每年產(chǎn)品價(jià)差凈掙20多萬元，公司返點(diǎn)收入七八萬元，集團(tuán)公司年終排名抽獎(jiǎng)又豪取十幾萬元、再去深度開發(fā)下縣，何苦來?況且還要用自己的配送車，派自己的員工，還有亂七八糟的費(fèi)用!

對(duì)此，龍波向上級(jí)提交了市場(chǎng)整改建議書：

1、立即將下縣分銷全部設(shè)為縣級(jí)經(jīng)銷商(享受公司一切政策)，直接向公司提貨；

2、敦促李老板將市區(qū)大流通渠道劃歸新商經(jīng)營，若李自己經(jīng)營，則需簽訂大流通渠道補(bǔ)充銷量合同，依銷量享受政策；

3、新劃分的縣級(jí)市場(chǎng)增設(shè)3名駐地業(yè)務(wù)代表，由區(qū)域經(jīng)理親自培訓(xùn)、管理、考核。

公司同意了龍波的整改思路，但區(qū)域銷售任務(wù)調(diào)增為800萬元／年，完不成任務(wù)立即降職、降薪。最終，按照扁平化思路整改后，龍波的區(qū)域銷售突破了1100萬元，其中兩個(gè)下縣同比增長近80％。

“快”，即產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，覆蓋速度要快。

快速消費(fèi)品數(shù)年難有一次核心研發(fā)技術(shù)的突破性創(chuàng)舉，因此其銷售主要拼的是速度，先把新概念炒響就可能先獲得消費(fèi)者接受，先將產(chǎn)品鋪向終端，就可能搶先一步獲得最佳銷售位置。不少快速消費(fèi)品企業(yè)(或企業(yè)推出的新品)舉步維艱，歸結(jié)原因不是因?yàn)槿鄙賱?chuàng)意，而是因?yàn)槿鄙倏焖俜磻?yīng)機(jī)制及快速反應(yīng)、應(yīng)對(duì)能力。

T企業(yè)是一家規(guī)模不小的生產(chǎn)純凈水的公司，其產(chǎn)品在南方市場(chǎng)銷售火爆，但華北市場(chǎng)一直做不起來。經(jīng)分析得出的結(jié)論是，雖然通過廣告讓產(chǎn)品在華北市場(chǎng)有一定知名度，但因?yàn)榭紤]投入成本，北京市場(chǎng)一直是空白，無法引領(lǐng)華北其他區(qū)域(王要是河北和山西)的消費(fèi)潮流，因此啟動(dòng)北京市場(chǎng)成為制勝華北的關(guān)鍵。

對(duì)此，公司組織實(shí)施了如下計(jì)劃：

1、成立由職業(yè)學(xué)校暑期學(xué)生組成的緊急掃街鋪市行動(dòng)組，對(duì)城八區(qū)流通售點(diǎn)進(jìn)行拉網(wǎng)式“免費(fèi)”現(xiàn)金車鋪市，即對(duì)沒有接觸過本品的售點(diǎn)先免費(fèi)鋪一件產(chǎn)品，第二輪巡訪時(shí)，若售點(diǎn)能動(dòng)銷則實(shí)施現(xiàn)金形式的二輪進(jìn)貨(第一件作為贈(zèng)品)。

2、對(duì)KA類商超店堅(jiān)持直營模式，遴選100家最具品牌傳播力與銷售擴(kuò)張力的KA商超進(jìn)行操作，控制成本以加強(qiáng)管理，注重在商超樹立產(chǎn)品形象(輔之以新穎的促銷活動(dòng))，依托流通市場(chǎng)消費(fèi)者的頻繁接觸來加強(qiáng)吸引力與促銷力。

3、啟動(dòng)由分公司營銷總監(jiān)親自掛帥的“GHOST”計(jì)劃，總監(jiān)上與集團(tuán)公司簽軍令狀，下與各級(jí)銷售經(jīng)理簽軍令狀，定時(shí)、定質(zhì)、定量對(duì)計(jì)劃實(shí)施控制。

結(jié)果，很短時(shí)間內(nèi)大街小巷的食雜店、士多店、夫妻小零售點(diǎn)等都擺滿了該公司的純凈水，而且店主還一個(gè)勁地鼓吹該純凈水怎么好喝(因?yàn)槭纵嗊M(jìn)貨是免費(fèi)的)。另則，因?yàn)樵谛袆?dòng)之前，公司就已經(jīng)在央視、北京衛(wèi)視、北京晚報(bào)發(fā)布廣告，商超直營事業(yè)部也不放棄機(jī)會(huì)，抓住當(dāng)時(shí)世界男籃“斯坦科維奇”杯比賽在北京拉開的契機(jī)，成功與某商超連鎖公司聯(lián)合贊助該賽事，獲得該賽事“指定用水”的傳播機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，在北京部分超市外場(chǎng)開展“我為球狂”街頭籃球秀的系列大型推廣、展賣活動(dòng)，使得該純凈水產(chǎn)品在商超KA系統(tǒng)亦大獲成功。

上述T企業(yè)的招數(shù)全是老生常談，但其行動(dòng)速度比任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都快。軍令式的行動(dòng)綱領(lǐng)、“免費(fèi)一現(xiàn)金”的風(fēng)青鋪市、體育賽事的應(yīng)時(shí)贊助、商超系列的緊跟推廣活動(dòng)等營銷“斷環(huán)”，被T企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)串聯(lián)，大刀闊斧，整合資源，達(dá)成預(yù)期。

“奇”、“準(zhǔn)”、“狠”決勝

“現(xiàn)金為王”是前提與保證，“短”、“平”、“快”是行銷的策略與方式，真正決定最終效果的還是營銷管理者的執(zhí)行性格——“奇”、“準(zhǔn)”、“狠”。

“奇”不是離經(jīng)叛道，而是依據(jù)市場(chǎng)實(shí)際狀況，挖掘可為己用的資源，巧借他力，完成看似不可能完成的任務(wù)。

為什么求奇呢?凱文·萊恩·凱勒在《戰(zhàn)略品牌管理》一書中作了最好的回答：第一，消費(fèi)者越來越精明而難以應(yīng)付；第二，企業(yè)強(qiáng)烈的利潤需求(同內(nèi)不少企業(yè)是現(xiàn)金需求)。因?yàn)檫\(yùn)作的不規(guī)范性，國內(nèi)人多數(shù)企業(yè)(尤其是快速消費(fèi)品企業(yè))時(shí)常有短期盈利和長期成本的矛盾，也就是生存與發(fā)展的矛盾。當(dāng)上級(jí)下達(dá)回款和銷售的“救命性”指令時(shí)，銷售經(jīng)理往往是豁出去也要完成指標(biāo)，因?yàn)橥瓴怀蓚€(gè)人可能丟飯碗，企業(yè)可能面臨死亡。基于此，沒有哪家企業(yè)哪個(gè)營銷人敢說自己高枕無憂，水不求變。

吳剛是某著名食品集團(tuán)公司負(fù)責(zé)其旗下“×”牌純凈水運(yùn)營的品牌經(jīng)理，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營面廣，除了電視廣告(是集團(tuán)品牌廣告，并沒有針對(duì)新品的單獨(dú)廣告)、幾乎沒有市場(chǎng)啟動(dòng)費(fèi)用的投入?？偛拷o吳剛的要求是：10天之內(nèi)產(chǎn)品進(jìn)駐華中市場(chǎng)(湖南、湖北、江西、河南四省鋪市率不低于80％)，兩個(gè)月內(nèi)銷量突破1000萬元，由吳剛控制通路價(jià)格，但總部不支持其他任何市場(chǎng)費(fèi)用；如果前3個(gè)月銷量突破1800萬元，總那將考慮追加投入1.5％～2％的費(fèi)用支持。

經(jīng)過分析，吳剛制訂了如下新品推廣計(jì)劃：

1、由吳剛自己與公司負(fù)責(zé)八寶粥產(chǎn)品運(yùn)營的品牌經(jīng)理宋某(宋某與吳剛是大學(xué)校友，公司實(shí)施品牌經(jīng)理費(fèi)用包干制)協(xié)商：純凈水上市期間，從八寶粥品牌處“借”1.5％的費(fèi)用，在華中地區(qū)的部分火車站、汽車站設(shè)置100個(gè)“暢飲團(tuán)”，開展買贈(zèng)暢飲比賽，用于前期的地面造勢(shì)，號(hào)稱“百團(tuán)大戰(zhàn)”，3個(gè)月后，若銷量達(dá)成預(yù)期總部追加投入的費(fèi)用全部給八寶粥品牌，若銷量達(dá)不成預(yù)期，則以純凈水作為促銷品，按照金額折算后提供給八寶粥品牌做市場(chǎng)推動(dòng)。

2、鋪市前一周，分布在四省的駐地業(yè)務(wù)員全部負(fù)責(zé)“逆訪渠道”，營造前期氣氛。業(yè)務(wù)員裝扮成車站旅客或普通消費(fèi)者，在購買純凈水時(shí)問一句：“老板，你這里沒有×牌純凈水嗎?”一句話將終端商老板撓得心癢癢——我咋就沒看到哪里有貨進(jìn)呢?

3、參照競(jìng)品價(jià)格，吳剛將對(duì)經(jīng)銷商的合同價(jià)控制在比競(jìng)品低0.8元／箱，經(jīng)銷商出賞價(jià)格由經(jīng)銷商自己確定，吳剛只提供建議價(jià)，但首批提貨地級(jí)經(jīng)銷商不少于1000箱，縣級(jí)經(jīng)銷商不少于650箱，否則不享受0.8元的同比優(yōu)惠價(jià)格。嚴(yán)禁竄貨，否則扣除保證金，取消年終暗返。

4、市場(chǎng)啟動(dòng)初見成效后，對(duì)第二次提貨實(shí)施“限貨政策”，地級(jí)經(jīng)銷商單次提貨不允許超過2000箱，縣級(jí)經(jīng)銷商單次不允許超過1500箱，鼓勵(lì)“多次提、少量提、適應(yīng)公司產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”。這樣做不僅利于人為造成旺銷假象，同時(shí)利于品牌經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品流向作動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析。

5、在公司八寶粥銷量好的區(qū)域選點(diǎn)召開“某某集團(tuán)公司×牌純凈水新品發(fā)布暨八寶粥訂貨會(huì)”，會(huì)務(wù)費(fèi)由經(jīng)銷商承擔(dān)，配貨費(fèi)用由純凈水、八寶粥兩品牌平攤。要求參會(huì)經(jīng)銷商(含下線分銷商)當(dāng)場(chǎng)簽訂新品銷售協(xié)議，以協(xié)議對(duì)雙品牌實(shí)施季度、年終的聯(lián)合返利考核。

6、第一輪大流通市場(chǎng)鋪貨實(shí)施八寶粥與純凈水的聯(lián)合鋪市政策，終端在兩個(gè)品牌都進(jìn)貨的情況下，純凈水可以代銷、八寶粥現(xiàn)金結(jié)算。

由于與八寶粥的聯(lián)合推廣，吳剛成功將×牌新品純凈水推向華中市場(chǎng)，超額完成各項(xiàng)指標(biāo)。

“準(zhǔn)”，強(qiáng)調(diào)的是營銷人員能拋開經(jīng)驗(yàn)性的心理定勢(shì)與群眾性的人云亦云論調(diào)，切實(shí)從營銷角度出發(fā)，提出符合實(shí)際需要、能有效解決問題的獨(dú)特觀點(diǎn)。

要達(dá)到這一境界，營銷管理人員不僅要具備扎實(shí)的銷售功底，熟諳業(yè)務(wù)技巧，甚至需要以思辨的思維、哲學(xué)的高度來看待現(xiàn)實(shí)。

2003年9月，受委托為一家年銷售額5000多萬元的肉制品加工企業(yè)做友情營銷管理咨詢。該企業(yè)的劉老板向我抱怨，公司最主要的問題就是業(yè)務(wù)員執(zhí)行力太差，請(qǐng)了不少老師專門培訓(xùn)執(zhí)行力，但沒效果，并請(qǐng)我為他支招。

當(dāng)時(shí)，我并有正面回答他，而是向他要了該公司營銷管理手冊(cè)，并向公司市場(chǎng)部、銷售部經(jīng)理等關(guān)鍵職員了解部分情況。第二天，我只帶上他們的信息專員直奔一線市場(chǎng)與業(yè)務(wù)員接觸。誰知業(yè)務(wù)員比老板抱怨得更厲害：我們天天累得像牛，到處跑，公司政策方案我們都是第一時(shí)間通知到客戶，報(bào)表、總結(jié)如期按質(zhì)填寫，該回的款也到位了，銷量每次基本達(dá)到預(yù)期，但上面領(lǐng)導(dǎo)總說我們工作做得不細(xì)不精。好不容易公司提供一套完整的促銷方案，沒幾天就變了、我們下面只能跟著變，不變的話上面就扣我們的獎(jiǎng)金，我們?cè)撛趺崔k……

調(diào)查完畢，3天之后我就向劉老板提出如下管理咨詢建議：

1、回款、銷量是考核業(yè)務(wù)員執(zhí)行力的關(guān)鍵指標(biāo)，貴司業(yè)務(wù)員在這兩個(gè)指標(biāo)上不打折扣，說明業(yè)務(wù)員執(zhí)行力并不差；據(jù)了解，70％的業(yè)務(wù)員是由原某某玻璃廠下崗職工轉(zhuǎn)過來的，他們的工作態(tài)度極度認(rèn)真，主觀上沒有執(zhí)行不足的可能；肉制品屬于普通消費(fèi)品類，不屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品，在市場(chǎng)推廣發(fā)展時(shí)，業(yè)務(wù)員知識(shí)條件上也沒有執(zhí)行不足的可能。

2、營銷管理手冊(cè)是消費(fèi)品企業(yè)的“憲法”，不可朝令夕改，而據(jù)我了解，貴司的營銷工作基本不按照手冊(cè)執(zhí)行，或執(zhí)行了很快又變。

3、貴司缺的不是基層的“執(zhí)行力”，而是適合基層需求、具備穩(wěn)定與統(tǒng)一性的“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)此科班畢業(yè)沒有太多一線市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)部經(jīng)理明顯不稱職，建議對(duì)其做辭退或換崗處理，在內(nèi)部中層銷售經(jīng)理中公開競(jìng)聘市場(chǎng)邵經(jīng)理。

4、新任市場(chǎng)部經(jīng)理需組織不下10名一線業(yè)務(wù)員，協(xié)同公司老板、銷售總監(jiān)制定新版營銷手冊(cè)，暫行兩個(gè)月。3個(gè)月內(nèi)做最終調(diào)整、調(diào)整后的即為定稿，定稿的整體綱領(lǐng)與關(guān)鍵單元3年內(nèi)保持不變。

5、手冊(cè)制定完以后，立即在公司進(jìn)行業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)手冊(cè)及新執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)考核的培訓(xùn)。

……

建議絕大多數(shù)被劉老板采納了，但他不同意將市場(chǎng)邵經(jīng)理辭退或換崗(后來打聽知道該經(jīng)理系當(dāng)?shù)啬尘珠L的侄子)。后來在我的建議下，將該經(jīng)理調(diào)為劉老板的行政助理，工資待遇提升一級(jí)，但無權(quán)插手營銷事務(wù)。大約過了兩個(gè)月，劉老板要請(qǐng)我吃飯表示感謝，我明白我的建議已經(jīng)初見成效了。

這次友情咨詢給我的觸動(dòng)不少，不少中小企業(yè)老板或營銷管理者寧愿花錢請(qǐng)“大師”高談闊論，電不愿深入一線與業(yè)務(wù)員促膝談心，或是寧愿相信“大師”激情勃發(fā)后為企業(yè)勾勒的美好藍(lán)圖，也不相信一線人員的逆耳忠言(企業(yè)高層總以為一線人員在推脫責(zé)任)，于是，“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)缺失”成了“業(yè)務(wù)員執(zhí)行力太差”。

“狠”，要求銷售經(jīng)理抓住一切可能的機(jī)會(huì)，對(duì)競(jìng)品實(shí)施擠壓，痛打“落水狗”，不給對(duì)手以喘息之機(jī)。

這種“狠”，往往體現(xiàn)在競(jìng)品出現(xiàn)危機(jī)且這種危機(jī)又正好可以被我方利用的時(shí)候，如競(jìng)品質(zhì)檢不合格曝光，消費(fèi)者投訴競(jìng)品質(zhì)量或服務(wù)問題并引起廣泛關(guān)注?！昂荨笔且环N行事風(fēng)格，一種貫徹執(zhí)行的力度，一種不給對(duì)手回旋余地的決絕策略。該策略不宜多用，但一旦有機(jī)會(huì)出手，則務(wù)必徹底、干凈。