太多的中國(guó)企業(yè)有這樣的夢(mèng)想：成為中國(guó)乃至世界的行業(yè)龍頭。然而在中國(guó)，多數(shù)產(chǎn)業(yè)巨頭卻遭遇了成長(zhǎng)的天花板：缺乏“增量”空間，又無(wú)法通過(guò)“消滅”對(duì)手占有更多“存量”。

如果說(shuō)戰(zhàn)略是一種選擇，處于天花板的企業(yè)戰(zhàn)略不是“從容選擇”，而是“被迫選擇”，其痛苦可想而知。

雖然中國(guó)產(chǎn)業(yè)巨頭努力突破天花板以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)，但是，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)模的天花板并不能改變命運(yùn)。要徹底改變企業(yè)的命運(yùn)，必須有結(jié)構(gòu)和路徑的徹底改變。

那么，當(dāng)頭頂天花板時(shí)，企業(yè)要做的應(yīng)該什么?

天花板，讓夢(mèng)想褪色

既缺乏“增量空間”，又無(wú)法占有更多“存量”，遭遇天花板的企業(yè)走到了戰(zhàn)略邊界，也喪失了回旋空間。

太多的中國(guó)企業(yè)都有這樣的夢(mèng)想：成為中國(guó)乃至世界的行業(yè)龍頭老大，甚至像微軟一樣壟斷一個(gè)行業(yè)，領(lǐng)袖同行，指點(diǎn)江山。除了盈利的沖動(dòng)外，這可能是中國(guó)企業(yè)家們又一個(gè)最難抑制的沖動(dòng)。

格蘭仕基本實(shí)現(xiàn)了這一夢(mèng)想：它占據(jù)中國(guó)微波爐市場(chǎng)70％的份額、世界微波爐市場(chǎng)40％的份額，是無(wú)可爭(zhēng)議的世界冠軍。按照關(guān)于壟斷的界定，完全可以判定格蘭仕已經(jīng)形成了“壟斷”。事實(shí)上，格蘭仕也確實(shí)在一些國(guó)家遭遇壟斷指控，以至于不得小有意讓出一部分市場(chǎng)。

然而，當(dāng)格蘭仕的這種夢(mèng)想真正實(shí)現(xiàn)時(shí)，高居行業(yè)巔峰的它卻發(fā)現(xiàn)：這個(gè)行業(yè)充其量只能為它貢獻(xiàn)100多億元的營(yíng)業(yè)額，即使形成對(duì)微波爐行業(yè)的獨(dú)家壟斷也不過(guò)如此，未來(lái)的成長(zhǎng)空間在哪里?為了突破成長(zhǎng)的天花板，格蘭仕開(kāi)始了“從‘世界工廠’到‘世界品牌’”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，開(kāi)始了多元化品牌經(jīng)營(yíng)的征戰(zhàn)。

在中國(guó)，多數(shù)產(chǎn)業(yè)巨頭都遭遇了成長(zhǎng)的天花板：

比如聯(lián)想，其征兆就是2001～2004年的三年規(guī)劃沒(méi)能如期完成，市場(chǎng)份額下滑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻上升很快，而國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)接近飽和，聯(lián)想很難上攻。正是基于這樣的背景，才有了聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的驚人之舉，也正是此舉突破了聯(lián)想成長(zhǎng)的天花板。

長(zhǎng)虹成為中國(guó)彩電業(yè)老大“已經(jīng)好多年”，同時(shí)，受困于行業(yè)天花板也已經(jīng)好多年：彩電行業(yè)早已進(jìn)入成熟期，沒(méi)有足夠的增量空間；彩電行業(yè)早已實(shí)現(xiàn)了寡頭壟斷，誰(shuí)都無(wú)法通過(guò)“消滅”對(duì)手獲得“存量”。長(zhǎng)虹的成長(zhǎng)空間在哪里?

格蘭仕和長(zhǎng)虹是家電業(yè)的代表，而多數(shù)家電企業(yè)早已受困于天花板?？梢詳嘌?，凡是具備下列兩個(gè)條件的行業(yè)巨頭，幾乎都已經(jīng)遭遇成長(zhǎng)的天花板：

第一，行業(yè)進(jìn)入成熟期，缺乏新增市場(chǎng)容量；

第二，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)集中，行業(yè)寡頭已經(jīng)形成，誰(shuí)都無(wú)法通過(guò)“消滅對(duì)手”獲得發(fā)展。

研究中國(guó)企業(yè)快速成長(zhǎng)的來(lái)源，根據(jù)行業(yè)成長(zhǎng)的階段大致可分為兩個(gè)“增量空間”：在行業(yè)的快速成長(zhǎng)期，由于市場(chǎng)每年貢獻(xiàn)出巨大的“增量”，企業(yè)的成長(zhǎng)靠“增量”就足夠維持，因此企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)是“搶地盤(pán)”，而不是“廝殺”；在行業(yè)成熟期，由于行業(yè)增長(zhǎng)乏力，市場(chǎng)不再貢獻(xiàn)“增量”，企業(yè)靠“廝殺”拼個(gè)你死我活“搶存量”，某個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)必然意味著其他企業(yè)的銷(xiāo)量下滑，行業(yè)洗牌的價(jià)格戰(zhàn)通常就發(fā)生在這個(gè)時(shí)期。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)缺乏“增量空間”，而又無(wú)法通過(guò)“消滅”對(duì)手獲得“存量”時(shí)，就遭遇了行業(yè)天花板。所謂行業(yè)天花板，也是企業(yè)的戰(zhàn)略邊界。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入邊界時(shí)，企業(yè)就缺乏回旋空間。

不僅中國(guó)企業(yè)，世界著名企業(yè)也會(huì)遭遇天花板。

不久前，韓國(guó)家電企業(yè)提出了危機(jī)意識(shí)，面對(duì)中國(guó)企業(yè)的低端侵蝕和日本企業(yè)的高端攔截，韓國(guó)家電企業(yè)的生存空間正在縮小。

日本家電企業(yè)除索尼外，也集體遭遇天花板。它們?cè)?jīng)是世界家電業(yè)的領(lǐng)袖，但隨著世界家電業(yè)進(jìn)入成熟期，以及中國(guó)和韓國(guó)家電業(yè)的崛起，它們可選擇的成長(zhǎng)路徑并不多。

日本農(nóng)產(chǎn)是日本最大的飼料企業(yè)，面對(duì)日本養(yǎng)殖業(yè)進(jìn)入成熟期，并且飼料行業(yè)只剩下24家配合飼料企業(yè)的格局，它早已遭遇天花板。一個(gè)典型的證明是，它視每年的銷(xiāo)售額下滑為正?，F(xiàn)象，這正是遭遇天花板后的典型反應(yīng)。

如果說(shuō)戰(zhàn)略是一種選擇的話，處于天花板的企業(yè)戰(zhàn)略不是“從容選擇”，而是“被迫選擇”、“小得不選擇”，其痛苦程度可想而知。

產(chǎn)業(yè)巨頭的集體驚恐、集體行動(dòng)與集體錯(cuò)誤

快速發(fā)展戰(zhàn)略的失效以及對(duì)成長(zhǎng)的過(guò)度依賴(lài)，往往使遭遇天花板的企業(yè)陷入集體驚恐，進(jìn)而采取集體行動(dòng)，而“合成謬誤”又往往導(dǎo)致集體錯(cuò)誤。

一旦產(chǎn)業(yè)巨頭遭遇成長(zhǎng)的天花板，我們分明能感受到它們的集體驚恐，遭遇天花板企業(yè)的集體驚恐在于它們對(duì)此沒(méi)有心理準(zhǔn)備。在遭遇天花板之前，這些產(chǎn)業(yè)巨頭通常剛剛經(jīng)歷過(guò)快速發(fā)展期，企業(yè)的一切戰(zhàn)略可能都是圍繞快速發(fā)展而設(shè)計(jì)的。當(dāng)以快速發(fā)展為特征的延伸性增長(zhǎng)戰(zhàn)略失效時(shí)，企業(yè)還沒(méi)有來(lái)得及為新戰(zhàn)略做思想和資源準(zhǔn)備。中同追趕型經(jīng)濟(jì)的特征恰恰就是成長(zhǎng)期的高速增長(zhǎng)與成熟期的急剎車(chē)，急剎車(chē)就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的集體驚恐。

中國(guó)企業(yè)對(duì)成長(zhǎng)的過(guò)度依賴(lài)也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)巨頭集體驚恐的原因。有人把企業(yè)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是成長(zhǎng)導(dǎo)向企業(yè)，企業(yè)生存主要靠快速成長(zhǎng)支撐，一旦失去成長(zhǎng)性，大企業(yè)也可能會(huì)轟然倒塌。比如曾經(jīng)占據(jù)世界PC電腦第一把交椅的康柏公司，在遭遇天花板后竟然被規(guī)模比其小的惠普并購(gòu)，就是因?yàn)榭蛋厥且粋€(gè)對(duì)成長(zhǎng)性過(guò)度依賴(lài)的企業(yè)，而惠普則屬于典型的第二類(lèi)企業(yè)，即利潤(rùn)導(dǎo)向型企業(yè)。支撐康柏發(fā)展的不是利潤(rùn)，而是快速發(fā)展所帶來(lái)的現(xiàn)金流，一旦遭遇成長(zhǎng)天花板，現(xiàn)金流短缺，企業(yè)就遭遇危機(jī)。中國(guó)企業(yè)多數(shù)屬于成長(zhǎng)導(dǎo)向企業(yè)，對(duì)增長(zhǎng)速度有嚴(yán)重的依賴(lài)。

由于中國(guó)產(chǎn)業(yè)巨頭遭遇天花板的突然性、集體性，容易導(dǎo)致企業(yè)集體驚恐。畢竟，像華為的任正非那樣在企業(yè)快速成長(zhǎng)期就能夠預(yù)見(jiàn)“華為的冬天”，并提前布局的企業(yè)并不多。

集體驚恐之后就是集體行動(dòng)。中國(guó)家電企業(yè)的集體多元化和相互進(jìn)入就是集體驚恐之后的集體行動(dòng)。海信、長(zhǎng)虹、格蘭仕、新飛等家電企業(yè)幾乎同時(shí)進(jìn)入過(guò)空調(diào)行業(yè)。在家電行業(yè)已經(jīng)整體遭遇天花板的時(shí)候，集體相互進(jìn)入成功的機(jī)會(huì)極其微小。家電企業(yè)集體進(jìn)入電腦和手機(jī)行業(yè)也是集體驚恐之后的集體行動(dòng)，結(jié)果也是多數(shù)集體行動(dòng)均以失敗告終。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的合成謬誤理論，集體行動(dòng)很容易導(dǎo)致集體錯(cuò)誤。所謂合成謬誤，就是“局部成立但整體不成立”?！柏S收悖論”就是典型的合成謬誤：某個(gè)農(nóng)民豐產(chǎn)可能導(dǎo)致豐收，但所有農(nóng)民豐產(chǎn)則引發(fā)糧價(jià)下降而導(dǎo)致“豐產(chǎn)不豐收”。合成謬誤反應(yīng)在中國(guó)產(chǎn)業(yè)巨頭的集體行動(dòng)中，某家企業(yè)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)也許是成立的，但當(dāng)家電企業(yè)集體進(jìn)入空調(diào)行業(yè)時(shí)，就可能成為合成謬誤。中國(guó)家電企業(yè)集體相互進(jìn)入和進(jìn)軍電腦、手機(jī)行業(yè)就是集體行動(dòng)之后的集體錯(cuò)誤。因此，中國(guó)家電企業(yè)的多元化整體不成功也在情理之中。

“規(guī)模天花板”的突破不等于命運(yùn)的改變

尋求銷(xiāo)量增長(zhǎng)，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)模的天花板并不能夠改變企業(yè)的命運(yùn)；要徹底改變企業(yè)的命運(yùn)，必須有結(jié)構(gòu)和路徑的徹底改變。

當(dāng)中國(guó)產(chǎn)業(yè)巨頭遭遇天花板時(shí)，它們最急于做的事就是突破天花板，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。但是，突破天花板就能改變命運(yùn)嗎?

海爾是成功突破天花板并實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的企業(yè)，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化，而目進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)多元化，但海爾的命運(yùn)并沒(méi)有因此而改變。因?yàn)楹柋?、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等都是“升聯(lián)產(chǎn)業(yè)”。所謂“并聯(lián)產(chǎn)業(yè)”就是處境相似的產(chǎn)業(yè)，并聯(lián)產(chǎn)業(yè)很容易同時(shí)進(jìn)入成熟期和衰退期。在并聯(lián)產(chǎn)業(yè)遭遇“集體嚴(yán)冬”時(shí)，由于產(chǎn)業(yè)之間缺乏聯(lián)動(dòng)而無(wú)法互補(bǔ)、互救，所以面對(duì)的高風(fēng)險(xiǎn)因素就較多。

TCL雖然目前處于困難時(shí)期，似其命運(yùn)可能要好一點(diǎn)。因?yàn)門(mén)CL彩電、手機(jī)、電腦等屬于“交錯(cuò)產(chǎn)業(yè)”?！敖诲e(cuò)產(chǎn)業(yè)”的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)曲線不相同，當(dāng)彩電進(jìn)入成熟期時(shí)，手機(jī)、電腦還處于成長(zhǎng)期。交錯(cuò)產(chǎn)業(yè)之間雖然無(wú)法互救，但卻可以互補(bǔ)。當(dāng)某個(gè)產(chǎn)業(yè)處于“嚴(yán)冬”時(shí)，其他產(chǎn)業(yè)可能正處在欣欣向榮的“春天”或是收獲的“秋滅”。TCL目前的困難在于：本來(lái)應(yīng)該相互交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)同時(shí)進(jìn)入了嚴(yán)冬期，這是比較罕見(jiàn)的現(xiàn)象。

我們?cè)倏纯错n國(guó)三星的產(chǎn)業(yè)狀況。如果三星僅僅是一家消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，那么其電視、電腦的增長(zhǎng)并不快，同樣會(huì)遭遇增長(zhǎng)的天花板。好在三星還有手機(jī)、LCD，這兩類(lèi)產(chǎn)品近幾年為三星貢獻(xiàn)頗大。然而，手機(jī)和LCD目前看起來(lái)已經(jīng)過(guò)了“增長(zhǎng)的高峰期”，似乎即將遭遇成長(zhǎng)的天花板。好在三星還有存儲(chǔ)芯片，據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》2006年7月報(bào)道：“現(xiàn)在，存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)成為三星電子增長(zhǎng)最快的領(lǐng)域，今年的收入有望超過(guò)手機(jī)業(yè)務(wù)。過(guò)去兩年中，用于數(shù)字音樂(lè)播放器等設(shè)備的新型NAND存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。主要用于電腦的主流DRAM芯片的收入也出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)?！?/p>

當(dāng)其他企業(yè)不時(shí)遭遇寒冬時(shí)，春天好像總是光顧三星。經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎成平將三星的產(chǎn)業(yè)格局描繪為“垂直生產(chǎn)體系”，也可以稱(chēng)之為“串聯(lián)產(chǎn)業(yè)”?！安⒙?lián)產(chǎn)業(yè)”和“交錯(cuò)產(chǎn)業(yè)”有可能同時(shí)遭遇寒冬，而“串聯(lián)產(chǎn)業(yè)”則幾乎不會(huì)同時(shí)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，這就像旋轉(zhuǎn)的地球，盡管有陽(yáng)光和黑夜，但總有一面朝向太陽(yáng)，而黑夜的一面也總能等來(lái)陽(yáng)光。

日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)曾經(jīng)有三次對(duì)決。第一次是日本家電業(yè)與美國(guó)家電業(yè)的對(duì)決，這次對(duì)決以日本的全勝而告終，并宣告美國(guó)家電業(yè)的徹底衰弱。然后，真正奠定日本家電業(yè)在世界地位的是第二次芯片業(yè)的對(duì)決，這次對(duì)決的標(biāo)志性事件是英特爾徹底退出存儲(chǔ)器芯片產(chǎn)業(yè)。由于有了芯片產(chǎn)業(yè)，日本家電業(yè)才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

韓國(guó)家電業(yè)的崛起走過(guò)了一條與日本相似的路，即“家電終端產(chǎn)品→芯片→IT時(shí)尚產(chǎn)品”。歐美家電終端產(chǎn)品雖然早已衰弱，但由于其強(qiáng)勢(shì)的芯片產(chǎn)業(yè)，因而對(duì)家電業(yè)的影響巨大。中國(guó)的IT時(shí)尚產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力弱就是因?yàn)槿狈π酒a(chǎn)業(yè)，用一些媒體的評(píng)論就是“只有買(mǎi)敵人的子彈才能打仗”。中國(guó)家電企業(yè)意識(shí)到此點(diǎn)的只有海信，因此也只有海信成功研制了“信芯”芯片。

我們知道，LG在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上遠(yuǎn)不如三星，松下在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上遠(yuǎn)不及索尼，事實(shí)上，LG的活力也遠(yuǎn)不如三星，松下的活力也遠(yuǎn)不及索尼。這些案例告訴我們，當(dāng)產(chǎn)業(yè)遭遇天花板時(shí)，不要以為只是產(chǎn)業(yè)規(guī)模的天花板，而要理解為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的天花板，因此只尋求銷(xiāo)量的增長(zhǎng)和突破是不夠的，那并不一定能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，“關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)”雖然可能帶來(lái)規(guī)模的擴(kuò)張，但并沒(méi)有帶來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)變化。要徹底改變企業(yè)的命運(yùn)，必須有結(jié)構(gòu)和路徑的徹底改變。

突圍之路

多元化、國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新乃至再定位究竟能不能突破天花板，不僅在于路徑的選擇，更在于對(duì)路徑的認(rèn)識(shí)。

路徑之一：榜樣寶潔，做永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)

寶潔是做什么的?寶潔的產(chǎn)品有清潔劑、牙膏、肥皂、紙尿布、紙巾……

寶潔有天花板嗎?應(yīng)該沒(méi)有。因?yàn)閷殱嵉亩ㄎ皇恰跋词珠g里鬧革命”。洗手間里需要解決的問(wèn)題有多少，寶潔就可以做多少類(lèi)產(chǎn)品。寶潔從事的是一個(gè)沒(méi)有極限的產(chǎn)業(yè)。因此，寶潔做的足“永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。

雙匯是干什么的?有人說(shuō)雙匯是賣(mài)火腿腸的。雙匯則說(shuō)自己的定位是“廚房里面鬧革命”。雖然這種說(shuō)法有抄襲寶潔“洗手間里鬧革命”的定位之嫌，但正是這種定位的突破使雙匯沒(méi)有遭遇成長(zhǎng)的天花板。

雙匯是靠火腿腸起家的，火腿腸在全世界范圍內(nèi)都是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。火腿腸是日本人發(fā)明的，但火腿在日本已經(jīng)式微。雙匯作為占火腿腸市場(chǎng)份額超過(guò)50％的龍頭企業(yè)、最大對(duì)手不是同行，而是大專(zhuān)賣(mài)和商超的快速發(fā)展。商超把冷鏈帶到哪里，哪里的低溫肉制品就逐步替代高溫肉制品火腿腸。

很多早已不吃火腿腸的消費(fèi)者迷惑于雙匯為什么還能快速發(fā)展。當(dāng)雙匯把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手春都和鄭榮“消滅”，并且在高溫火腿腸市場(chǎng)逐步飽和后，本應(yīng)遭遇天花板，但是，雙匯卻仍然在快速發(fā)展。為什么雙匯沒(méi)有滅花板呢?

事實(shí)上，雙匯早已不是火腿腸企業(yè)，它已經(jīng)逐漸衍生出很長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈。雙匯的縱向產(chǎn)業(yè)鏈包括“農(nóng)業(yè)→飼料→養(yǎng)殖→屠宰→肉制品加工(高低溫)→肉制品商業(yè)(連鎖店)”；雙匯的橫向產(chǎn)業(yè)鏈“PVDC、腸衣、藥品(豬副產(chǎn)品生產(chǎn)藥品)、包裝、商業(yè)軟件”。

火腿腸行業(yè)有天花板，肉制品行業(yè)也有天花板，但當(dāng)雙匯把自己定位于“廚房里而鬧革命”時(shí)，雙匯就把自己定位于“永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，永遠(yuǎn)沒(méi)有天花板，只有能力的天花板。

希望集團(tuán)的劉氏兄弟，通過(guò)飼料行業(yè)快速崛起，多年榮膺“中國(guó)首富”稱(chēng)號(hào)，然而，新希望集團(tuán)在飼料領(lǐng)域遭遇過(guò)成長(zhǎng)瓶頸也是不爭(zhēng)的事實(shí)，那么，是不是新希望遇到了成長(zhǎng)的天花板呢?其實(shí)不是。首先，飼料行業(yè)仍然是高增長(zhǎng)行業(yè)，飼料行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度并不高，1.5萬(wàn)家飼料廠瓜分市場(chǎng)，新希望處于“老大不大”的龍頭地位。新希望的問(wèn)題是遭遇了發(fā)展模式瓶頸，并非行業(yè)成長(zhǎng)的天花板。新希望如果不是進(jìn)軍房地產(chǎn)、乳業(yè)等高成長(zhǎng)行業(yè)，近幾年就不會(huì)有這么高的成長(zhǎng)性。最近，新希望圍繞飼料行業(yè)開(kāi)始突圍了，它們的突圍方向是建立行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。新希望的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈包括飼料、種苗、獸藥、示范養(yǎng)殖、屠宰、熟食品加工、牧場(chǎng)、奶牛養(yǎng)殖、牛奶場(chǎng)工等10大內(nèi)容。這包含了3條完整的產(chǎn)業(yè)鏈：豬食品產(chǎn)業(yè)鏈、禽食品產(chǎn)業(yè)鏈和牛奶食品產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈的形成并不一定能夠確保新希望的安全，因?yàn)樵诰佑诤诵牡匚坏娘暳闲幸?，新希望已?jīng)慢于一些后來(lái)居上的企業(yè)。

結(jié)論：當(dāng)整個(gè)行業(yè)遭遇天花板時(shí)，企業(yè)所要做的應(yīng)該是重新審視自己的產(chǎn)業(yè)，重新定位，找到那些永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。

路徑之二：國(guó)際化，突破“反定位”

在討論跨國(guó)公司的安全時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)都聚焦于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)是如何做全球化布局的。我們還發(fā)現(xiàn)這樣的安全對(duì)中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有多少借鑒價(jià)值。

如果把發(fā)達(dá)國(guó)家公司的全球化比喻為一場(chǎng)居高臨下的俯沖的話，那么發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的國(guó)際化則是一場(chǎng)艱難的仰攻。其難度差距可想而知。當(dāng)跨國(guó)品牌帶著光環(huán)到第三世界國(guó)家時(shí)，發(fā)展中國(guó)家的消費(fèi)者以仰視甚至崇拜的心態(tài)看待跨國(guó)品牌，而跨國(guó)品牌的失敗往往源于它們的高傲。當(dāng)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)著眼于全球化時(shí)，首先必須面對(duì)的是發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)品牌的俯視。當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者以俯視的心態(tài)看待發(fā)展中國(guó)家時(shí)，消費(fèi)者的“反定位”就成為發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化的最大障礙?！胺炊ㄎ弧笔且环N思維定式。在宏基走向國(guó)際之初，同際社會(huì)甚至有“MIT(Made In Taiwan)=30％off(‘臺(tái)灣制’殺價(jià)二成)”的慣例，有些消費(fèi)者甚至認(rèn)為“臺(tái)灣不是生產(chǎn)電腦的地方”。這就是宏基國(guó)際化時(shí)遭遇的致命的“反定位”。

檢索發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的全球化，我們發(fā)現(xiàn)宏基電腦的“反定位”突破最具典型意義。它們的策略是“全球品牌，結(jié)合地緣”。

臺(tái)灣市場(chǎng)容量狹小，企業(yè)稍做努力就會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板。臺(tái)灣市場(chǎng)不足以養(yǎng)活一個(gè)像宏基這樣的電腦企業(yè)，因此，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)就是很多臺(tái)灣企業(yè)的不二選擇。當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者俯視臺(tái)灣企業(yè)時(shí)，如何在國(guó)際市場(chǎng)立足就成為一個(gè)難題。1991年宏基開(kāi)發(fā)出獨(dú)步全球的“矽奧技術(shù)”，宏基董事長(zhǎng)施振榮特地前往紐約，向《華爾街口報(bào)》與《商業(yè)周刊》等媒體宣布這項(xiàng)突破性成果，但卻沒(méi)有獲得回響，僅僅因?yàn)檫@不是美國(guó)人的成就，美國(guó)的讀者沒(méi)有切身感受，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國(guó)企業(yè)與非美國(guó)企業(yè)在美國(guó)所獲得的肯定，有天壤之別。

宏基后來(lái)采取了“結(jié)合地緣”的國(guó)際化策略，來(lái)有效地突破瓶頸。所謂“結(jié)合地緣”，是指宏基與國(guó)外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半的政策。這樣一來(lái)，宏基就不再僅僅是個(gè)臺(tái)灣品牌，在每個(gè)國(guó)家或地區(qū)，它都是區(qū)域品牌，并在全世界成為一個(gè)國(guó)際品牌。在“結(jié)合地緣”的策略中，除了“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半”以外，還包括一項(xiàng)“21In21”的內(nèi)容，即宏基在21世紀(jì)要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從“當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半”到“21In21”，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股祟上市，實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步的當(dāng)?shù)鼗??？梢灶A(yù)見(jiàn)，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)將會(huì)發(fā)展出極為龐大的市場(chǎng)，宏基要掌握未來(lái)的機(jī)會(huì)，必定要有更多的資源，股票上市就是為所需資源而預(yù)作準(zhǔn)備。通過(guò)股票上市，可以就地籌措資本，宏基才有機(jī)會(huì)成為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的公司，并且提高企業(yè)形象。

在進(jìn)行全球布局時(shí)，宏基又提出了“速食店模式”，將原來(lái)在臺(tái)灣計(jì)算機(jī)整機(jī)生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)閮H在臺(tái)灣生產(chǎn)主板、外殼裝置、監(jiān)視器等部件，賣(mài)給其海外事業(yè)單位(即海外子公司)，在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，然后向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供計(jì)算機(jī)整機(jī)，加快新產(chǎn)品推出和庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。速食店模式是一箭雙雕的策略，它既利用了臺(tái)灣制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)，又使全球布局企業(yè)不僅僅是一個(gè)空殼的銷(xiāo)售公司，而成為了生產(chǎn)實(shí)體。

無(wú)獨(dú)有偶，當(dāng)海爾到美國(guó)建廠時(shí)，專(zhuān)家普遍不解。海爾的策略是通過(guò)建廠把海爾變成“美國(guó)海爾”，“美國(guó)海爾”就是“世界海爾”，因?yàn)槊绹?guó)名牌就是當(dāng)然的世界名牌，是海爾突破“反定位”的有效策略。

結(jié)論：當(dāng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇天花板時(shí)，走向國(guó)際市場(chǎng)似乎是必然的選擇，這似乎是個(gè)淺顯的道理，但國(guó)際化卻是“簡(jiǎn)單的方向，復(fù)雜的路徑”。國(guó)際化企業(yè)首先必須面對(duì)的，是發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)發(fā)展中國(guó)家品牌的俯視，對(duì)企業(yè)的“反定位”。只有突破“反定位”，國(guó)際化才能找到立足之地。

路徑之三：多元化，尋找顛覆產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

以前，企業(yè)界討論的話題是“是否應(yīng)該多元化”。現(xiàn)在看來(lái)這是一個(gè)愚蠢的話題。當(dāng)企業(yè)遭遇行業(yè)成長(zhǎng)的天花板時(shí)，除非企業(yè)甘于現(xiàn)狀不思進(jìn)取，否則，多元化就是一個(gè)被迫選項(xiàng)。因此，現(xiàn)在討論的話題應(yīng)該是“多元化怎么才能成功”。

我們的研究結(jié)論是，多元化成功必須借助產(chǎn)業(yè)顛覆的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。因?yàn)橹挥性诋a(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)才能讓領(lǐng)先者的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”。在這方面，TCL的多元化成功極具研究?jī)r(jià)值。

TCL本來(lái)是做電話機(jī)起家，但在電話機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)不那么受人關(guān)注，反而在彩電、電腦、手機(jī)行業(yè)廣受矚目，在這些行業(yè)，TCL都扮演了顛覆者的角色。

借產(chǎn)業(yè)升級(jí)或轉(zhuǎn)型作為顛覆的發(fā)力點(diǎn)，以創(chuàng)新者的形象顛覆市場(chǎng)，這是TCL成功的關(guān)鍵。TCL介入電視機(jī)行業(yè)時(shí)，寡頭壟斷格局已經(jīng)基本形成，傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，但此叫恰逢大屏幕彩電興起，TCL以高端大屏幕彩電為切入點(diǎn)，以創(chuàng)新者的形象開(kāi)始顛覆彩電行業(yè)。TCL介入電腦行業(yè)，恰逢英特爾改變策略，扶持新銳企業(yè)以抗衡行業(yè)巨頭，因此，TCL與英特爾聯(lián)于，率先在國(guó)內(nèi)推出“奔Ⅱ”電腦，同樣以創(chuàng)新者的形象顛覆電腦行業(yè)。TCL推出于機(jī)時(shí)，手機(jī)行業(yè)正處于從功能訴求向時(shí)尚訴求過(guò)度的轉(zhuǎn)型期，當(dāng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)以?xún)r(jià)格作為主要競(jìng)爭(zhēng)要素時(shí)，TCL推出“鉆石手機(jī)”、“鉑金手機(jī)”，仍然以創(chuàng)新者的形象顛覆市場(chǎng)。

在一個(gè)已經(jīng)定型的市場(chǎng)上，后來(lái)者銷(xiāo)量的增加也許比較容易，但作為一個(gè)成功的顛覆者則比較困難，因?yàn)槎ㄐ偷男袠I(yè)是被領(lǐng)先者定義的，它們就是行業(yè)的代言人。但行業(yè)升級(jí)或轉(zhuǎn)型時(shí)，行業(yè)會(huì)被重新定義，人們會(huì)在心智上接受顛覆者。TCL雖然在彩電、電腦、手機(jī)行業(yè)是后來(lái)者，但總是避免以追隨者的形象出現(xiàn)，而是以產(chǎn)業(yè)升級(jí)或市場(chǎng)轉(zhuǎn)型為基點(diǎn)開(kāi)始發(fā)力，以創(chuàng)新者的清新形象出現(xiàn)，一開(kāi)始就占據(jù)消費(fèi)者的心智。

如果沒(méi)有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，領(lǐng)先者的所有資源都在強(qiáng)化它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)折點(diǎn)，“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”就有可能變成“規(guī)模包袱”。因?yàn)楦脑煲粋€(gè)已經(jīng)定型的企業(yè)或許比新建一個(gè)企業(yè)還要艱難。在產(chǎn)業(yè)的每個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，領(lǐng)先者被淘汰的概率比任何時(shí)候都要大。因此，多元化要取得成功，關(guān)鍵在于對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的研究，在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中強(qiáng)勢(shì)出擊。而產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折之前的蟄伏就是為了尋找產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)。

結(jié)論：多元化的企業(yè)一定要找到產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，借產(chǎn)業(yè)升級(jí)或轉(zhuǎn)型發(fā)力，以創(chuàng)新者的形象顛覆市場(chǎng)，才能占據(jù)消費(fèi)者的心智。

路徑之四：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，突破產(chǎn)業(yè)天花板

讓我們回憶一段已經(jīng)落滿塵埃，逐漸淡出記憶的歷史。日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)的第一次集體對(duì)壘實(shí)際上是家電企業(yè)。這次集體對(duì)壘以日本企業(yè)的全面勝利告終，并基本宣告美國(guó)家電企業(yè)的消亡。日本家電企業(yè)集體突破國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的天花板，并快速成長(zhǎng)為世界級(jí)的企業(yè)。世界對(duì)日本的認(rèn)知，其實(shí)是從日本家電企業(yè)的集體崛起開(kāi)始的。

20世紀(jì)80年代，松下與索尼就已經(jīng)是世界頂級(jí)家電企業(yè)?，F(xiàn)在，雖然兩者仍然同為頂級(jí)家電企業(yè)，但已經(jīng)不是同一個(gè)級(jí)別的企業(yè)。索尼與松下的分野在于：當(dāng)它們?cè)庥鍪澜缂译姌I(yè)的天花板時(shí)，分別選擇了不同的突破方向和路徑。

在人們的印象中，松下還是一家家電企業(yè)，而索尼好像已經(jīng)不再是家電企業(yè)了。索尼的脫穎而出源于一次刻骨銘心的教訓(xùn)。索尼開(kāi)發(fā)的錄像機(jī)比JVC和松下的更好，但索尼失敗了。索尼發(fā)現(xiàn)與其說(shuō)現(xiàn)消費(fèi)者是購(gòu)買(mǎi)錄像機(jī)，還不如說(shuō)是在購(gòu)買(mǎi)歡樂(lè)。索尼悟出來(lái)自己的行業(yè)是娛樂(lè)業(yè)而不是家電制造業(yè)。于是索尼脫離家電業(yè)，并購(gòu)哥倫比亞電影公司，并開(kāi)發(fā)游戲機(jī)。手上的游戲機(jī)可能幾天就厭倦了，但消費(fèi)者還會(huì)尋找新的游戲機(jī)。重新定位的索尼再次成為全球明星，而家電業(yè)明星們?nèi)匀换\罩在天花板的陰影之下。

結(jié)論：行業(yè)有天花板，但對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知卻沒(méi)有天花板。我們不認(rèn)為索尼在做多元化，我們傾向于認(rèn)為索尼重新定義了行業(yè)，并使行業(yè)的天花板升級(jí)。

路徑之五：改變產(chǎn)業(yè)屬性，突破行業(yè)天花板

中國(guó)乃至全世界的家電企業(yè)都遭遇了行業(yè)成長(zhǎng)的天花板，那是因?yàn)榧译娛悄陀孟M(fèi)品。一部電視機(jī)或冰箱，如果不壞的話，能夠用10多年。

試想一下，如果手機(jī)也被定位為耐用消費(fèi)品，可能手機(jī)行業(yè)早已集體遭遇行業(yè)成長(zhǎng)的天花板。但是，諾基亞拯救了手機(jī)行業(yè)。手機(jī)作為一個(gè)行業(yè)得以成立，應(yīng)該歸功于摩托羅拉的技術(shù)貢獻(xiàn)。但手機(jī)成為一個(gè)朝氣蓬勃的行業(yè)，則應(yīng)歸功于諾基亞把手機(jī)塑造成一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。諾基亞改變了手機(jī)的行業(yè)屬性，才能夠突破手機(jī)作為耐用消費(fèi)品的天花板。

如果電腦最終成為耐用消費(fèi)品，那么電腦行業(yè)可能也早已遭遇成長(zhǎng)的天花板。然而，英特爾最厲害的地方，就在于它把高度理性化消費(fèi)的技術(shù)產(chǎn)品，做成一個(gè)讓普通消費(fèi)者能夠接受的時(shí)尚產(chǎn)品。這得益于它的“Inter inside”策略，消費(fèi)者可能不知道“奔4”為何物，但知道現(xiàn)在最流行的是“奔4”。英特爾公司不斷營(yíng)造這樣的氛圍：不管你以前購(gòu)買(mǎi)的電腦能不能用，不買(mǎi)最新的產(chǎn)品就證明你落伍了。

中國(guó)乃至世界家電企業(yè)都已走入歧途。這么多年來(lái)，家電企業(yè)傳遞給消費(fèi)者的只有兩個(gè)聲音：一個(gè)是由于技術(shù)突破，功能更強(qiáng)大的新產(chǎn)品而世了；另一個(gè)是老產(chǎn)品價(jià)格越來(lái)越低了，價(jià)格戰(zhàn)打得越來(lái)越激烈了。或許它們都忘記了，現(xiàn)在是個(gè)功能過(guò)剩時(shí)代。遙控器按鈕已經(jīng)多得讓消費(fèi)者不知所從，大多數(shù)功能從來(lái)沒(méi)有用過(guò)，消費(fèi)者根本不在乎是否增加一二個(gè)新功能。

家電行業(yè)面臨的共同任務(wù)，不是開(kāi)發(fā)技術(shù)更先進(jìn)、功能更全面的新產(chǎn)品，而是說(shuō)服消費(fèi)者把家里那臺(tái)還能用的產(chǎn)品扔掉。家電業(yè)需要重新定位自己，但它們首先需要做的是逃離技術(shù)崇拜，逃離價(jià)格戰(zhàn)陷阱。

結(jié)論：當(dāng)整個(gè)行業(yè)遭遇成長(zhǎng)天花板時(shí)，行業(yè)所需做的不是所謂的技術(shù)創(chuàng)新，而是設(shè)法改變行業(yè)的屬性，塑造新的消費(fèi)方式。