營銷變革的最大障礙其實不是來自于對手，而是來自于內(nèi)部同仁，因為營銷變革的對象——過時的營銷模式——可能是企業(yè)的一段光榮歷史，可能是很多人賴以驕傲的資本。當(dāng)營銷變革意味著否定過去時，人們的第一反應(yīng)不是該不該變革，而是情感上是否能接受對輝煌過去的否定。也許在沒有變革之前，人們會對現(xiàn)有營銷模式牢騷滿腹，甚至痛陳現(xiàn)有營銷模式的種種弊端。然而，營銷變革一旦發(fā)動，人們會發(fā)現(xiàn)自己早已是傳統(tǒng)營銷模式不可分割的一部分。

千萬不要將營銷變革僅僅看作一個營銷層面的技術(shù)問題，營銷變革也牽扯管理層面的公司政治，公司政治是一個比營銷技術(shù)更復(fù)雜的問題。如此看來，營銷變革的衍生問題可能比營銷變革本身更復(fù)雜。

根據(jù)本人主持實施營銷變革的經(jīng)驗和對其他企業(yè)實施營銷變革的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了一系列有助于實施營銷變革的策略。

雙軌運行，突破阻力

營銷變革的最大阻力可能是長期形成的習(xí)慣，變革者所面對的不是一個人的習(xí)慣而是一群人的習(xí)慣。當(dāng)一種銷售模式成為習(xí)慣時，就成了人們生活的一部分，融進(jìn)了人們的血液。在那些歷史越悠久的企業(yè)，變革越困難。因為人們已經(jīng)習(xí)慣于那樣一種模式，甚至不加思考就去做了。要改變一群人的銷售習(xí)慣，難于上青天。既然改變一群人的習(xí)慣那么難，為什么要去做呢?最好的辦法是找一批沒有銷售習(xí)慣的人，從培育新習(xí)慣開始。這就是營銷界常說的“用老手不如招新人”。

在為一家農(nóng)資企業(yè)服務(wù)時，我們提出了一種新的營銷模式，招致老業(yè)務(wù)員們的群體抵制，不僅不配合，而且使絆子。他們的理由很簡單，“我們做了十多年業(yè)務(wù)，我們不懂誰懂?”如果強制他們變革，他們就威脅“集體辭職”。我們采取了“雙軌制”，老業(yè)務(wù)員仍然采取老辦法、做老市場、執(zhí)行老政策，另外新成立一個銷售部門，招聘一批新業(yè)務(wù)員，執(zhí)行新政策、新模式做新市場。剛開始，老業(yè)務(wù)員們抱著看笑話的心理。只過了一個月，老業(yè)務(wù)員就笑不起來，因為已經(jīng)有部分新業(yè)務(wù)員的業(yè)績超過了老業(yè)務(wù)員。等到第三個月，那些曾經(jīng)對我們抱著敵意的老業(yè)務(wù)員開始“討好”我們了，因為只要新市場開發(fā)出來，老業(yè)務(wù)員們就沒有威脅的資本了。如果他們?nèi)匀槐е夏Ｊ讲环?，就有隨時被辭退的危險。

在為某啤酒廠做營銷變革時，我們采取了“雙軌制+同化”的策略。這家原為國有后被民營企業(yè)兼并的啤酒廠有20多名業(yè)務(wù)員，都是受過國有企業(yè)十多年熏陶的“老人”。公司每次招聘新業(yè)務(wù)員，由于“老人”占優(yōu)勢，新業(yè)務(wù)員要么被“老人”排擠走，要么被“老人”同化。我們采取的策略是：一次招聘40多名新業(yè)務(wù)員開發(fā)新市場，很快就產(chǎn)生一批銷售骨干。然后，我們逐個把“老人”安排到新業(yè)務(wù)員隊伍。由于新業(yè)務(wù)員占絕對優(yōu)勢，“老人”要么被排斥掉，要么被新人同化。通過新人同化“老人”的方式逐步改變“老人”的傳統(tǒng)銷售習(xí)慣，是一種非常有效的方式。

“休克魚”法，快速成功

在選擇營銷變革的試點市場時，人們通常會面臨下列矛盾：是優(yōu)先選擇好市場還是選擇差市場?如果選擇好市場，業(yè)績再好也不是新營銷模式的功勞，人們不一定承認(rèn)變革的典型意義。而月，如果選擇好市場，只要銷售政策稍不如意，就可能遭遇經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員們的集體軟抵抗，以業(yè)績下滑來證明營銷變革失敗，這是屢見不鮮的。如果選擇下滑市場就更不可取，因為市場下滑是很難阻止的，先阻止下滑再提升市場更難。

在選定營銷變革的試點市場時，不妨學(xué)習(xí)海爾的韜略。海爾在選擇兼并企業(yè)時，既不選擇好企業(yè)，因為好企業(yè)不愿意讓你兼并，也不選擇已死亡企業(yè)，因為救不活。海爾提出“吃休克魚”的概念，“休克魚”就是假死的企業(yè)，別人看起來已經(jīng)死亡，海爾的慧眼卻發(fā)現(xiàn)它只是“休克”而已，“休克魚”很容易救活。營銷變革，需要用道理說服別人，更需要用業(yè)績證明自己。快速救活“休克魚”很容易被證明是變革的業(yè)績。

我們在選擇營銷變革的試點時通常遵循如下思路：選擇有市場基礎(chǔ)但銷量并不突出的市場。普通人是以銷量而不是以市場基礎(chǔ)強弱評價市場好壞，正是這種評價體系的差異給了營銷變革快速證明自己的機會。因為市場變革一定要通過業(yè)績證明，而且要通過快速增長的業(yè)績證明。一旦人們認(rèn)為業(yè)績不好的市場通過營銷變革“咸魚翻身”，懷疑者可能不再懷疑，質(zhì)疑者可能不敢質(zhì)疑，擔(dān)心者從此信心百倍，推動者不再擔(dān)驚受怕。

當(dāng)然，真正的營銷變革不是速效的，但人們的期待往往是速效的。當(dāng)一種營銷變革通過三個月的運作還沒有明顯效果的時候，最堅定的支持者也可能會懷疑?？墒?，即使最有效的營銷變革出成效也要半年時間。當(dāng)人們的期待與現(xiàn)實業(yè)績之間有時間落差時，就需要對營銷變革進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹凹夹g(shù)處理”。

如果找不到“基礎(chǔ)好、銷量差”的“休克魚”市場，寧可選擇空白市場做試點。因為在新舊模式轉(zhuǎn)換期間，通常會有一個銷量下滑階段，一旦銷量稍有下滑，營銷變革就可能成為“罪魁禍?zhǔn)住?。那些沒有銷量下滑的試點市場，通常不過是通過人為的“技術(shù)處理”掩飾了銷量的短暫下滑而已。選擇空白市場做試點，至少不存在新舊模式轉(zhuǎn)換問題，也不存在銷量下滑，人們的期望可能也不高，更沒有利益之爭。只要選點得當(dāng)，資源配置得當(dāng)，找到快速突破的方法，啟動空白市場可能更能說明營銷變革的威力。

拐個大彎，平穩(wěn)前進(jìn)

營銷如同開車，拐彎太急容易翻車。因此，聯(lián)想集團的柳傳志把聯(lián)想的變革稱為“拐大彎”，有的企業(yè)把這種策略稱為“小步快跑”或“切香腸”策略，這是積量變?yōu)橘|(zhì)變。

始于1998年的市場重心下沉、經(jīng)銷商小型化，從省級經(jīng)銷商下沉到市級經(jīng)銷商并進(jìn)而下沉到目前以縣級經(jīng)銷商為基本經(jīng)營單元。在這兩次經(jīng)銷商下沉的渠道變革過程中，企業(yè)經(jīng)常處于左右為難的境況：抱著老經(jīng)銷商不放，業(yè)績下滑確定無疑；渠道下沉速度過快，如果新老經(jīng)銷商接替不上，就可能造成市場空檔。因此，如何平穩(wěn)過渡就成為一個重要問題。

“拐大彎”采取的策略是：第步，經(jīng)銷商不變，但業(yè)務(wù)員的工作重心從維護一批變成開發(fā)二批，首先讓業(yè)務(wù)員的工作重心下沉；第一步，把優(yōu)秀的二批變成“1.5批”，即二批仍然從一批進(jìn)貨，但卻享受廠家給予的政策，讓二批有一批的感覺；第三步，把二批變成真正的一批，把原來的一批變成“配送商”或小區(qū)域一批。經(jīng)過三步過渡，每一步的變革動作都不大，都進(jìn)退自如。這樣做，市場不僅沒有動蕩，而且銷量快速增長。

“拐大彎”策略通常適用于運作良好企業(yè)的緩慢改良，“拐大彎”需要掌舵者有長遠(yuǎn)眼光，全面布局。

首戰(zhàn)必勝，樹立信心

理論總是蒼白的，業(yè)績才是真實的。營銷變革的理由或許可以輕易說服本來的支持者，但只有業(yè)績能夠讓反對者閉嘴。因此，說服反對者不能靠道理，要靠業(yè)績。

雙匯集團開辦第一家肉制品專賣店時，領(lǐng)導(dǎo)的指示是：“不計代價，不計成本，只求成功?！睙o論是設(shè)備還是裝修都要求最好，開業(yè)后生意火爆。第二、三家店開業(yè)時，領(lǐng)導(dǎo)就要求“精打細(xì)算”。專賣店全面推廣并廣招加盟商開可，領(lǐng)導(dǎo)又要求“一定要讓加盟商兩年內(nèi)收回投資”。第一批加盟商有的只用了三個月就收回投資，很快帶動加盟商排隊等待加盟。

農(nóng)資行業(yè)真正成功的連鎖經(jīng)營企業(yè)極少，安徽徽商集團創(chuàng)辦的“農(nóng)家?！眳s非常成功。他們在川_辦第一家連鎖加盟店時，派出了一支50多人的隊伍，很多人認(rèn)為這家企業(yè)瘋了，沒有任何一家企業(yè)這樣做過。正是這支強大的隊伍確保了第一家加盟店的成功，使后期招商加盟的難度大大減少。

首戰(zhàn)必勝的價值，就在于它能讓支持者獲得信心，讓反對者失去反對的“最后一根稻草”，讓爭論戛然而止。

不宣而變，既成事實

當(dāng)變革成為一種社會時髦時，高調(diào)變革也成為一種時尚。高調(diào)變革當(dāng)然很容易獲得道義上的支持，因為抵制變革的人可能面臨強人的社會壓力。但是，一旦變革變得轟轟烈烈時，變革的象征意義就大于變革本身，變革可能承載著它不可承受之重。當(dāng)高調(diào)的變革變成公眾巨大的期望時，變革者可能就在自掘墳?zāi)埂Ｒ虼?，為了回避變革的這種困境，“不宣而變”就可能成為極佳選擇，它能夠避免變革者成為風(fēng)暴中心，避免變革者成為敵意的靶子。

當(dāng)一種營銷變革方案拿來供大家討論時，你就不得不尊重反對者的意見。當(dāng)不宣而變革時，或許大家連反對的機會都沒有。如果有人質(zhì)疑，完全可以用“試試看”來搪塞。

采取“不宣而變”的策略就不要有大動作，應(yīng)該把營銷變革局限于小范圍或采取漸進(jìn)的措施。當(dāng)然，這需要智慧。一旦小范圍或漸進(jìn)的營銷變革取得不俗效果，就可以立即變?yōu)椤案哒{(diào)變革”，因為有前期的變革業(yè)績作支撐，對變革的阻力就會被壓制下去。

贖買策略，平衡利益

任何變革最后都會被看作一種利益再分配。變革很容易獲得高層的審慎支持，也很容易獲得基層的道義支持。變革成功，鞏固的是高層的位置，改善的是基層的收入，最不確定的往往是中層的利益。無論多么合情合理合法的改革，只要觸及利益，就可能遭遇軟抵抗。之所以說是軟抵抗，是因為抵抗者往往是“嘴上支持，行動抵抗”。因此，利益的再分配可能等不到改革見效就得進(jìn)行，并且讓盡可能多的人獲得實惠。這樣，就能讓反對或抵制營銷變革的人成為“公敵”。

變革之前的利益分配，一個重要的方式就是“贖買”，即花錢“購買”對營銷變革的支持，哪怕只是名義上的支持也很重要。

多年前，筆者在主持一家國有企業(yè)改革時，遭到了中層全而反對。反對的理由冠冕堂皇，其實真正的原因很清楚，按照新的改革方案，他們是不勝任的，這就意味著他們的未來利益是不確定的。后來，我們采取“贖賣”政策，要么將中層上調(diào)高層虛職，要么上調(diào)中層工資收入，幾乎將中層實職全部調(diào)動。在變革之初，我們預(yù)計如此全面的人員調(diào)動，可能會有三個月的動蕩期，并為此做好了準(zhǔn)備。讓我們意外的是，變革后三個月之內(nèi)業(yè)績連續(xù)創(chuàng)新高。

置之死地，變死為生

越是好市場，營銷變革越困難。南方一家曾經(jīng)非常紅火的食品企業(yè)，多次提出營銷變革方案，總有一股強大的反對力量。由于沉浸于過去的成功不愿變革，這家企業(yè)江河日下，以至領(lǐng)導(dǎo)班子提出“每年銷量下降10％”的年度計劃都已經(jīng)習(xí)以為常。盡管如此，營銷變革仍然阻力重重。后來，直到東北市場徹底崩潰，才死馬當(dāng)活馬醫(yī)，允許東北區(qū)域負(fù)責(zé)人自行決定營銷模式，但其他區(qū)域仍然受集團部門強力主導(dǎo)。兩年后，東北市場變革成功，市場全面復(fù)蘇，成為該企業(yè)最好的市場。

不要以為上述案例很可笑，其實這樣的情況在很多企業(yè)都發(fā)生過。因此，當(dāng)營銷變革阻力過大時，可以讓有些市場“先死后生”，即先讓那些差市場徹底爛掉，爛到?jīng)]人敢碰，反對變革的人都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，然后才有營銷變革并獲得重生的機會。

在改革開放之初，企業(yè)改革也存在“置之死地而后生”的現(xiàn)象，那些生存狀況不錯的企業(yè)總有無數(shù)的“婆婆”盯著，改革方案總是被拿到顯微鏡下雞蛋里挑骨頭。相反，那些瀕臨死亡的企業(yè)，主管部門總是敬而遠(yuǎn)之，隨你怎么折騰都行，只要企業(yè)不來找麻煩就好，有些企業(yè)反而獲得了良好的改革氛圍。