他把握住幾次行業(yè)轉型趨勢，構建了橡果7年高增長的三大因素：渠道占有、產品線布局以及模式創(chuàng)新。

年齡43歲

創(chuàng)業(yè) 1次

員工人數(shù) 超過1768人

2006年營業(yè)收入 15.47億元

上市當日公司市值 6.4億美元

上市當日個人持股比例 17.93%

2007年5月3日，橡果國際（以下簡稱橡果）終于在紐交所上市。橡果在商業(yè)上的成績被投資者認可。但電視直銷行業(yè)普遍面臨的公眾信任問題曾讓橡果上市比較曲折，即使在上市后一直具有爭議。

拋開圍繞在橡果身上的光環(huán)和質疑，實際上，橡果上市得益于三方面：在一個看起來波動性很強的行業(yè)中保持了連續(xù)7年的高增長；區(qū)別于傳統(tǒng)電視直銷的創(chuàng)新商業(yè)模式；以及有歐美電視直銷行業(yè)成熟的市場作為參照。

盡管胡煜君這位CEO很低調，但可以透過他的幾步關鍵落子，看到創(chuàng)業(yè)者經營全盤的戰(zhàn)略眼光。2000年到上市之前的7年左右的時間內，他把握住幾次行業(yè)轉型趨勢，構建了橡果取得今日成績的三大因素：渠道占有、產品線布局以及模式創(chuàng)新，使橡果具備和國際資本接軌、領舞行業(yè)的基礎。

第一次低谷期的渠道進攻

胡煜君不是電視直銷模式的創(chuàng)造者，也不是國內最早的引入者。但在行業(yè)從原始積累、無序發(fā)展走向行業(yè)洗牌、規(guī)則建立的過程中，卻充當了最敏銳的反應者角色。

翻開橡果國際的時間表，企業(yè)成立在1998年，2000年前后正是電視購物從早期高峰開始回落的時期，行業(yè)正面臨著千年之交時的“信譽危機”。在這樣的大背景下，先前在樂華電子、帝威斯電視直銷公司、哈慈集團工作的胡煜君于2000年進入橡果。

此時進入企業(yè)，胡正是出于對整個行業(yè)發(fā)展前景的樂觀，也預見了橡果在行業(yè)發(fā)展中的機遇。在他看來，電視購物本身是一種很先進的業(yè)態(tài)，在國外發(fā)展很好，也很受認可。而且中國是一個消費大國，電視購物作為一種面向最廣大消費者推廣消費品的零售形態(tài)是非常有價值的。這個時期的危機也醞釀著新的商業(yè)機會：一方面國內沒有成規(guī)模的全國性的傳播組織；一方面缺乏具有專業(yè)商業(yè)背景的企業(yè)去充當行業(yè)的主力軍。

因此，進入橡果后他首先攻克渠道占有的高度和數(shù)量。

從2000年橡果的節(jié)目在6個電視頻道播出開始，目前橡果覆蓋全國包括4個央視頻道、28個全國性衛(wèi)星頻道、4個國際衛(wèi)星頻道以及8個地方頻道。通過頻道資源購買和整合，打破電視臺自辦的區(qū)域限制，實現(xiàn)產品營銷通路的最大化。雖然投入很大，但形成了全國性專業(yè)營銷平臺，并為其它戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的實施奠定了基礎。

產品線成就二次突圍

第二個轉折期在2006年。國家政策調整使行業(yè)發(fā)生一場影響深刻的變化，而橡果成為這次轉折的最大贏家。

2006年7月開始，國家廣電總局對電視購物的節(jié)目內容進行了整頓，由于橡果此時的產品線涉及到禁令的產品比較少，損失較小。橡果國際認為，“國家政策的出臺是對企業(yè)既有策略和方向提供了更好的環(huán)境和更好的支持?！?/p>

究其原因，是橡果在完成初期積累和保護品牌的關系上處理比較平衡。早期橡果的產品線確實不夠優(yōu)化，但相對同一時期的其它企業(yè)還是遠視得多。

胡煜君在產品線布局上比較謹慎。據(jù)橡果公司介紹，“有專門的產品部門和產品斟選體系?！?/p>

據(jù)其以前的員工透露，橡果選擇產品的觸角伸得很廣，掌握著供應商資源，很多企業(yè)從橡果列入考察但沒有最后進入體系的范圍內去發(fā)現(xiàn)產品；而橡果真正上線一個產品，如果對效果有疑慮，引入國內后也不會冒險先做，往往在產品有了局部市場試水的結果后再跟進，然后利用渠道的優(yōu)勢和營銷手段后發(fā)制人。

除了把握進入橡果體系的產品質量，他的商業(yè)嗅覺很靈敏，注重經營差異化的產品。據(jù)橡果國際提供的資料，在全國增高、豐胸、藥品類廣告鋪天蓋地的時候，橡果公司主動屏蔽了這些產品。

目前難言他的選擇就是比其他企業(yè)家更有社會責任感和覺悟，但至少胡煜君的選擇符合商業(yè)邏輯——不迎合少量特殊需求的人群，緊盯住大眾消費的走向；不做泛濫的產品，尋求下一個市場的熱點。目前橡果的產品主要是以教育、消費類電子、醫(yī)療保健、汽車產品和金融軟件等門類為主，“什么流行做什么”的橡果牢牢把握住了消費趨勢。而這些產品在品質和利潤上也有所保證。

先前的渠道優(yōu)勢影響到了產品線的布局。在以往區(qū)域傳播的模式下，即使企業(yè)經營者有品牌意識，但經營要想獲利，就只能走多產品的路線，產品線拉得過長，沒有核心品牌，單個產品生命周期短；橡果的全國渠道優(yōu)勢，使企業(yè)通過一些優(yōu)質產品的深度營銷和品牌鑄造去重復盈利，因此像氧立得、好記星這樣的品質比較穩(wěn)定的品牌能被橡果一做就是許多年。

經過2000年到2006年的行業(yè)整合，雖然消費者越來越理性，電視購物行業(yè)暴發(fā)暴利的美好時代逐漸遠去，行業(yè)內企業(yè)數(shù)量和整體規(guī)模有了萎縮，但橡果卻逆流而上，發(fā)展壯大成為行業(yè)的領軍企業(yè)。

模式創(chuàng)新融入資本市場

橡果國際成立時從電視直銷業(yè)務切入，在胡煜君進入后，“多平臺一體化整合營銷公司”的發(fā)展思路逐漸清晰。到2005年，胡煜君向軟銀賽富闡述了其創(chuàng)新模式，并獲得了風險投資。

目前橡果正朝多渠道、多業(yè)務、多手段的營銷平臺發(fā)展。一方面拓寬了發(fā)展道路，一方面降低了單一倚靠電視直銷的風險。

多元化渠道是胡煜君對舊有電視直銷模式最大的突破。他為橡果選定了走直銷和分銷結合的路線，同時不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)庫營銷?，F(xiàn)在橡果的渠道包括電話銷售、目錄銷售、平面媒體、網絡銷售和線下傳統(tǒng)零售終端，全國分銷網絡遍及所有省份，覆蓋國內幾乎所有地級和縣級城市，共有2萬多個零售網點。

在業(yè)務對象的拓展方面，橡果是目前唯一擁有自主品牌的電視購物企業(yè)，比如好記星、名人、背背佳、氧立得等，而且都有自己的地面分銷渠道。胡煜君通過自有品牌打造和渠道化操作，一方面使產品落地，延長了產品生命周期，改變了電視直銷產品短周期運作的狀況；一方面使橡果在產品實體方面的自控能力更強?！秳?chuàng)業(yè)邦》了解到，2007年10月，中國聯(lián)通與橡果國際聯(lián)合推出了顛覆性的業(yè)務對象和營銷方式——通過電視直銷推廣電信的終端補貼套餐新計劃。業(yè)務對象從實體產品走向了服務和商業(yè)活動。

而營銷手段的突破也是胡煜君擔任CEO時期的一個亮點。據(jù)橡果國際的拍攝導演說，“好記星的營銷是橡果傳播手段的一大突破，首次嘗試了電視購物廣告和品牌廣告結合的方式，并取得了巨大的成功。從好記星開始，其它產品也開始運用這樣的推廣方式，沉寂多年的背背佳品牌，通過購物短片和超女廣告、名人代言的結合，又重新激發(fā)出了新的活力?！?/p>

雖然先前有分析認為橡果的上市得益于電視直銷模式在美國的成功，但投資人選擇的，終究是企業(yè)的未來。胡煜君說：“通過模式的創(chuàng)新，我們能夠在過去的7年里面取得持續(xù)的高速成長，在投資者眼里，實際上是非常了不起的事情”。

構建持續(xù)的競爭力

一個行業(yè)最初的發(fā)展往往要經過從無序到有序的必然過程，特別在中國企業(yè)最初沒有資本支持和激烈競爭的情況下。如今外部環(huán)境的變化給了眾多企業(yè)“做長線”的機會和壓力。

有了資本市場的支持和監(jiān)督，作為領軍企業(yè)，橡果多少需要擔負起領導行業(yè)發(fā)展方向的責任。伴隨著消費者的成熟，胡煜君意識到，在一個長線的市場逐步形成時期，再做出短視的行為是不經濟的。從目前橡果逐漸優(yōu)化產品線，在電視直銷廣告中加大承諾力度，改善售后服務體系和發(fā)起行業(yè)自律等措施上，能感覺到橡果開始發(fā)揮帶領全行業(yè)“洗白”的作用。

這令人聯(lián)想到胡煜君以前經歷的企業(yè)。1996年帝威斯電視購物公司成立，1998年銷售收入達到2.23億元，但后來因為時間段差、出現(xiàn)信任問題、產品沒有延續(xù)性等原因淡出業(yè)界。在保健概念營銷中發(fā)家的哈慈曾經經歷了一度的成功，卻倒在了產品、概念老化，消費者對功效信仰消失的一刻。以前的工作經歷，不光積累經驗，更有教訓警示作用。當他開始自己創(chuàng)業(yè)，擔負起橡果的領導工作時，明顯規(guī)避著類似的風險。

如果說橡果目前的成就是果，那么胡的作用，大可以喻為背后的園丁。

盤點橡果胡煜君

如果說胡煜君進入橡果和橡果進入行業(yè)抓住了第一次轉折期的機遇，進行了行業(yè)格局和渠道的資源轉移；他的眼光和“狡猾”則促進了企業(yè)在第二個轉折期的安穩(wěn)度過并“剩者為王”；如今行業(yè)慢慢進入圍繞信用建設和拓寬后續(xù)發(fā)展空間的新競爭時期，他領導下的模式創(chuàng)新和操作的逐步規(guī)范化實際上構建了新一輪競爭的壁壘；而來自資本市場的支持，甚至可能在第四個并購整合時期發(fā)揮出作用。