他把握住幾次行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢,構(gòu)建了橡果7年高增長的三大因素:渠道占有、產(chǎn)品線布局以及模式創(chuàng)新。
年齡43歲
創(chuàng)業(yè) 1次
員工人數(shù) 超過1768人
2006年?duì)I業(yè)收入 15.47億元
上市當(dāng)日公司市值 6.4億美元
上市當(dāng)日個(gè)人持股比例 17.93%
2007年5月3日,橡果國際(以下簡稱橡果)終于在紐交所上市。橡果在商業(yè)上的成績被投資者認(rèn)可。但電視直銷行業(yè)普遍面臨的公眾信任問題曾讓橡果上市比較曲折,即使在上市后一直具有爭議。
拋開圍繞在橡果身上的光環(huán)和質(zhì)疑,實(shí)際上,橡果上市得益于三方面:在一個(gè)看起來波動性很強(qiáng)的行業(yè)中保持了連續(xù)7年的高增長;區(qū)別于傳統(tǒng)電視直銷的創(chuàng)新商業(yè)模式;以及有歐美電視直銷行業(yè)成熟的市場作為參照。
盡管胡煜君這位CEO很低調(diào),但可以透過他的幾步關(guān)鍵落子,看到創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營全盤的戰(zhàn)略眼光。2000年到上市之前的7年左右的時(shí)間內(nèi),他把握住幾次行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢,構(gòu)建了橡果取得今日成績的三大因素:渠道占有、產(chǎn)品線布局以及模式創(chuàng)新,使橡果具備和國際資本接軌、領(lǐng)舞行業(yè)的基礎(chǔ)。
第一次低谷期的渠道進(jìn)攻
胡煜君不是電視直銷模式的創(chuàng)造者,也不是國內(nèi)最早的引入者。但在行業(yè)從原始積累、無序發(fā)展走向行業(yè)洗牌、規(guī)則建立的過程中,卻充當(dāng)了最敏銳的反應(yīng)者角色。
翻開橡果國際的時(shí)間表,企業(yè)成立在1998年,2000年前后正是電視購物從早期高峰開始回落的時(shí)期,行業(yè)正面臨著千年之交時(shí)的“信譽(yù)危機(jī)”。在這樣的大背景下,先前在樂華電子、帝威斯電視直銷公司、哈慈集團(tuán)工作的胡煜君于2000年進(jìn)入橡果。
此時(shí)進(jìn)入企業(yè),胡正是出于對整個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的樂觀,也預(yù)見了橡果在行業(yè)發(fā)展中的機(jī)遇。在他看來,電視購物本身是一種很先進(jìn)的業(yè)態(tài),在國外發(fā)展很好,也很受認(rèn)可。而且中國是一個(gè)消費(fèi)大國,電視購物作為一種面向最廣大消費(fèi)者推廣消費(fèi)品的零售形態(tài)是非常有價(jià)值的。這個(gè)時(shí)期的危機(jī)也醞釀著新的商業(yè)機(jī)會:一方面國內(nèi)沒有成規(guī)模的全國性的傳播組織;一方面缺乏具有專業(yè)商業(yè)背景的企業(yè)去充當(dāng)行業(yè)的主力軍。
因此,進(jìn)入橡果后他首先攻克渠道占有的高度和數(shù)量。
從2000年橡果的節(jié)目在6個(gè)電視頻道播出開始,目前橡果覆蓋全國包括4個(gè)央視頻道、28個(gè)全國性衛(wèi)星頻道、4個(gè)國際衛(wèi)星頻道以及8個(gè)地方頻道。通過頻道資源購買和整合,打破電視臺自辦的區(qū)域限制,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品營銷通路的最大化。雖然投入很大,但形成了全國性專業(yè)營銷平臺,并為其它戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。
產(chǎn)品線成就二次突圍
第二個(gè)轉(zhuǎn)折期在2006年。國家政策調(diào)整使行業(yè)發(fā)生一場影響深刻的變化,而橡果成為這次轉(zhuǎn)折的最大贏家。
2006年7月開始,國家廣電總局對電視購物的節(jié)目內(nèi)容進(jìn)行了整頓,由于橡果此時(shí)的產(chǎn)品線涉及到禁令的產(chǎn)品比較少,損失較小。橡果國際認(rèn)為,“國家政策的出臺是對企業(yè)既有策略和方向提供了更好的環(huán)境和更好的支持。”
究其原因,是橡果在完成初期積累和保護(hù)品牌的關(guān)系上處理比較平衡。早期橡果的產(chǎn)品線確實(shí)不夠優(yōu)化,但相對同一時(shí)期的其它企業(yè)還是遠(yuǎn)視得多。
胡煜君在產(chǎn)品線布局上比較謹(jǐn)慎。據(jù)橡果公司介紹,“有專門的產(chǎn)品部門和產(chǎn)品斟選體系?!?/p>
據(jù)其以前的員工透露,橡果選擇產(chǎn)品的觸角伸得很廣,掌握著供應(yīng)商資源,很多企業(yè)從橡果列入考察但沒有最后進(jìn)入體系的范圍內(nèi)去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品;而橡果真正上線一個(gè)產(chǎn)品,如果對效果有疑慮,引入國內(nèi)后也不會冒險(xiǎn)先做,往往在產(chǎn)品有了局部市場試水的結(jié)果后再跟進(jìn),然后利用渠道的優(yōu)勢和營銷手段后發(fā)制人。
除了把握進(jìn)入橡果體系的產(chǎn)品質(zhì)量,他的商業(yè)嗅覺很靈敏,注重經(jīng)營差異化的產(chǎn)品。據(jù)橡果國際提供的資料,在全國增高、豐胸、藥品類廣告鋪天蓋地的時(shí)候,橡果公司主動屏蔽了這些產(chǎn)品。
目前難言他的選擇就是比其他企業(yè)家更有社會責(zé)任感和覺悟,但至少胡煜君的選擇符合商業(yè)邏輯——不迎合少量特殊需求的人群,緊盯住大眾消費(fèi)的走向;不做泛濫的產(chǎn)品,尋求下一個(gè)市場的熱點(diǎn)。目前橡果的產(chǎn)品主要是以教育、消費(fèi)類電子、醫(yī)療保健、汽車產(chǎn)品和金融軟件等門類為主,“什么流行做什么”的橡果牢牢把握住了消費(fèi)趨勢。而這些產(chǎn)品在品質(zhì)和利潤上也有所保證。
先前的渠道優(yōu)勢影響到了產(chǎn)品線的布局。在以往區(qū)域傳播的模式下,即使企業(yè)經(jīng)營者有品牌意識,但經(jīng)營要想獲利,就只能走多產(chǎn)品的路線,產(chǎn)品線拉得過長,沒有核心品牌,單個(gè)產(chǎn)品生命周期短;橡果的全國渠道優(yōu)勢,使企業(yè)通過一些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的深度營銷和品牌鑄造去重復(fù)盈利,因此像氧立得、好記星這樣的品質(zhì)比較穩(wěn)定的品牌能被橡果一做就是許多年。
經(jīng)過2000年到2006年的行業(yè)整合,雖然消費(fèi)者越來越理性,電視購物行業(yè)暴發(fā)暴利的美好時(shí)代逐漸遠(yuǎn)去,行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和整體規(guī)模有了萎縮,但橡果卻逆流而上,發(fā)展壯大成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
模式創(chuàng)新融入資本市場
橡果國際成立時(shí)從電視直銷業(yè)務(wù)切入,在胡煜君進(jìn)入后,“多平臺一體化整合營銷公司”的發(fā)展思路逐漸清晰。到2005年,胡煜君向軟銀賽富闡述了其創(chuàng)新模式,并獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。
目前橡果正朝多渠道、多業(yè)務(wù)、多手段的營銷平臺發(fā)展。一方面拓寬了發(fā)展道路,一方面降低了單一倚靠電視直銷的風(fēng)險(xiǎn)。
多元化渠道是胡煜君對舊有電視直銷模式最大的突破。他為橡果選定了走直銷和分銷結(jié)合的路線,同時(shí)不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)庫營銷。現(xiàn)在橡果的渠道包括電話銷售、目錄銷售、平面媒體、網(wǎng)絡(luò)銷售和線下傳統(tǒng)零售終端,全國分銷網(wǎng)絡(luò)遍及所有省份,覆蓋國內(nèi)幾乎所有地級和縣級城市,共有2萬多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。
在業(yè)務(wù)對象的拓展方面,橡果是目前唯一擁有自主品牌的電視購物企業(yè),比如好記星、名人、背背佳、氧立得等,而且都有自己的地面分銷渠道。胡煜君通過自有品牌打造和渠道化操作,一方面使產(chǎn)品落地,延長了產(chǎn)品生命周期,改變了電視直銷產(chǎn)品短周期運(yùn)作的狀況;一方面使橡果在產(chǎn)品實(shí)體方面的自控能力更強(qiáng)?!秳?chuàng)業(yè)邦》了解到,2007年10月,中國聯(lián)通與橡果國際聯(lián)合推出了顛覆性的業(yè)務(wù)對象和營銷方式——通過電視直銷推廣電信的終端補(bǔ)貼套餐新計(jì)劃。業(yè)務(wù)對象從實(shí)體產(chǎn)品走向了服務(wù)和商業(yè)活動。
而營銷手段的突破也是胡煜君擔(dān)任CEO時(shí)期的一個(gè)亮點(diǎn)。據(jù)橡果國際的拍攝導(dǎo)演說,“好記星的營銷是橡果傳播手段的一大突破,首次嘗試了電視購物廣告和品牌廣告結(jié)合的方式,并取得了巨大的成功。從好記星開始,其它產(chǎn)品也開始運(yùn)用這樣的推廣方式,沉寂多年的背背佳品牌,通過購物短片和超女廣告、名人代言的結(jié)合,又重新激發(fā)出了新的活力?!?/p>
雖然先前有分析認(rèn)為橡果的上市得益于電視直銷模式在美國的成功,但投資人選擇的,終究是企業(yè)的未來。胡煜君說:“通過模式的創(chuàng)新,我們能夠在過去的7年里面取得持續(xù)的高速成長,在投資者眼里,實(shí)際上是非常了不起的事情”。
構(gòu)建持續(xù)的競爭力
一個(gè)行業(yè)最初的發(fā)展往往要經(jīng)過從無序到有序的必然過程,特別在中國企業(yè)最初沒有資本支持和激烈競爭的情況下。如今外部環(huán)境的變化給了眾多企業(yè)“做長線”的機(jī)會和壓力。
有了資本市場的支持和監(jiān)督,作為領(lǐng)軍企業(yè),橡果多少需要擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展方向的責(zé)任。伴隨著消費(fèi)者的成熟,胡煜君意識到,在一個(gè)長線的市場逐步形成時(shí)期,再做出短視的行為是不經(jīng)濟(jì)的。從目前橡果逐漸優(yōu)化產(chǎn)品線,在電視直銷廣告中加大承諾力度,改善售后服務(wù)體系和發(fā)起行業(yè)自律等措施上,能感覺到橡果開始發(fā)揮帶領(lǐng)全行業(yè)“洗白”的作用。
這令人聯(lián)想到胡煜君以前經(jīng)歷的企業(yè)。1996年帝威斯電視購物公司成立,1998年銷售收入達(dá)到2.23億元,但后來因?yàn)闀r(shí)間段差、出現(xiàn)信任問題、產(chǎn)品沒有延續(xù)性等原因淡出業(yè)界。在保健概念營銷中發(fā)家的哈慈曾經(jīng)經(jīng)歷了一度的成功,卻倒在了產(chǎn)品、概念老化,消費(fèi)者對功效信仰消失的一刻。以前的工作經(jīng)歷,不光積累經(jīng)驗(yàn),更有教訓(xùn)警示作用。當(dāng)他開始自己創(chuàng)業(yè),擔(dān)負(fù)起橡果的領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí),明顯規(guī)避著類似的風(fēng)險(xiǎn)。
如果說橡果目前的成就是果,那么胡的作用,大可以喻為背后的園丁。
盤點(diǎn)橡果胡煜君
如果說胡煜君進(jìn)入橡果和橡果進(jìn)入行業(yè)抓住了第一次轉(zhuǎn)折期的機(jī)遇,進(jìn)行了行業(yè)格局和渠道的資源轉(zhuǎn)移;他的眼光和“狡猾”則促進(jìn)了企業(yè)在第二個(gè)轉(zhuǎn)折期的安穩(wěn)度過并“剩者為王”;如今行業(yè)慢慢進(jìn)入圍繞信用建設(shè)和拓寬后續(xù)發(fā)展空間的新競爭時(shí)期,他領(lǐng)導(dǎo)下的模式創(chuàng)新和操作的逐步規(guī)范化實(shí)際上構(gòu)建了新一輪競爭的壁壘;而來自資本市場的支持,甚至可能在第四個(gè)并購整合時(shí)期發(fā)揮出作用。