他把握住幾次行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，構(gòu)建了橡果7年高增長(zhǎng)的三大因素：渠道占有、產(chǎn)品線布局以及模式創(chuàng)新。

年齡43歲

創(chuàng)業(yè) 1次

員工人數(shù) 超過(guò)1768人

2006年?duì)I業(yè)收入 15.47億元

上市當(dāng)日公司市值 6.4億美元

上市當(dāng)日個(gè)人持股比例 17.93%

2007年5月3日，橡果國(guó)際（以下簡(jiǎn)稱(chēng)橡果）終于在紐交所上市。橡果在商業(yè)上的成績(jī)被投資者認(rèn)可。但電視直銷(xiāo)行業(yè)普遍面臨的公眾信任問(wèn)題曾讓橡果上市比較曲折，即使在上市后一直具有爭(zhēng)議。

拋開(kāi)圍繞在橡果身上的光環(huán)和質(zhì)疑，實(shí)際上，橡果上市得益于三方面：在一個(gè)看起來(lái)波動(dòng)性很強(qiáng)的行業(yè)中保持了連續(xù)7年的高增長(zhǎng)；區(qū)別于傳統(tǒng)電視直銷(xiāo)的創(chuàng)新商業(yè)模式；以及有歐美電視直銷(xiāo)行業(yè)成熟的市場(chǎng)作為參照。

盡管胡煜君這位CEO很低調(diào)，但可以透過(guò)他的幾步關(guān)鍵落子，看到創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)全盤(pán)的戰(zhàn)略眼光。2000年到上市之前的7年左右的時(shí)間內(nèi)，他把握住幾次行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，構(gòu)建了橡果取得今日成績(jī)的三大因素：渠道占有、產(chǎn)品線布局以及模式創(chuàng)新，使橡果具備和國(guó)際資本接軌、領(lǐng)舞行業(yè)的基礎(chǔ)。

第一次低谷期的渠道進(jìn)攻

胡煜君不是電視直銷(xiāo)模式的創(chuàng)造者，也不是國(guó)內(nèi)最早的引入者。但在行業(yè)從原始積累、無(wú)序發(fā)展走向行業(yè)洗牌、規(guī)則建立的過(guò)程中，卻充當(dāng)了最敏銳的反應(yīng)者角色。

翻開(kāi)橡果國(guó)際的時(shí)間表，企業(yè)成立在1998年，2000年前后正是電視購(gòu)物從早期高峰開(kāi)始回落的時(shí)期，行業(yè)正面臨著千年之交時(shí)的“信譽(yù)危機(jī)”。在這樣的大背景下，先前在樂(lè)華電子、帝威斯電視直銷(xiāo)公司、哈慈集團(tuán)工作的胡煜君于2000年進(jìn)入橡果。

此時(shí)進(jìn)入企業(yè)，胡正是出于對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的樂(lè)觀，也預(yù)見(jiàn)了橡果在行業(yè)發(fā)展中的機(jī)遇。在他看來(lái)，電視購(gòu)物本身是一種很先進(jìn)的業(yè)態(tài)，在國(guó)外發(fā)展很好，也很受認(rèn)可。而且中國(guó)是一個(gè)消費(fèi)大國(guó)，電視購(gòu)物作為一種面向最廣大消費(fèi)者推廣消費(fèi)品的零售形態(tài)是非常有價(jià)值的。這個(gè)時(shí)期的危機(jī)也醞釀著新的商業(yè)機(jī)會(huì)：一方面國(guó)內(nèi)沒(méi)有成規(guī)模的全國(guó)性的傳播組織；一方面缺乏具有專(zhuān)業(yè)商業(yè)背景的企業(yè)去充當(dāng)行業(yè)的主力軍。

因此，進(jìn)入橡果后他首先攻克渠道占有的高度和數(shù)量。

從2000年橡果的節(jié)目在6個(gè)電視頻道播出開(kāi)始，目前橡果覆蓋全國(guó)包括4個(gè)央視頻道、28個(gè)全國(guó)性衛(wèi)星頻道、4個(gè)國(guó)際衛(wèi)星頻道以及8個(gè)地方頻道。通過(guò)頻道資源購(gòu)買(mǎi)和整合，打破電視臺(tái)自辦的區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)通路的最大化。雖然投入很大，但形成了全國(guó)性專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，并為其它戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

產(chǎn)品線成就二次突圍

第二個(gè)轉(zhuǎn)折期在2006年。國(guó)家政策調(diào)整使行業(yè)發(fā)生一場(chǎng)影響深刻的變化，而橡果成為這次轉(zhuǎn)折的最大贏家。

2006年7月開(kāi)始，國(guó)家廣電總局對(duì)電視購(gòu)物的節(jié)目?jī)?nèi)容進(jìn)行了整頓，由于橡果此時(shí)的產(chǎn)品線涉及到禁令的產(chǎn)品比較少，損失較小。橡果國(guó)際認(rèn)為，“國(guó)家政策的出臺(tái)是對(duì)企業(yè)既有策略和方向提供了更好的環(huán)境和更好的支持?！?/p>

究其原因，是橡果在完成初期積累和保護(hù)品牌的關(guān)系上處理比較平衡。早期橡果的產(chǎn)品線確實(shí)不夠優(yōu)化，但相對(duì)同一時(shí)期的其它企業(yè)還是遠(yuǎn)視得多。

胡煜君在產(chǎn)品線布局上比較謹(jǐn)慎。據(jù)橡果公司介紹，“有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品部門(mén)和產(chǎn)品斟選體系?！?/p>

據(jù)其以前的員工透露，橡果選擇產(chǎn)品的觸角伸得很廣，掌握著供應(yīng)商資源，很多企業(yè)從橡果列入考察但沒(méi)有最后進(jìn)入體系的范圍內(nèi)去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品；而橡果真正上線一個(gè)產(chǎn)品，如果對(duì)效果有疑慮，引入國(guó)內(nèi)后也不會(huì)冒險(xiǎn)先做，往往在產(chǎn)品有了局部市場(chǎng)試水的結(jié)果后再跟進(jìn)，然后利用渠道的優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷(xiāo)手段后發(fā)制人。

除了把握進(jìn)入橡果體系的產(chǎn)品質(zhì)量，他的商業(yè)嗅覺(jué)很靈敏，注重經(jīng)營(yíng)差異化的產(chǎn)品。據(jù)橡果國(guó)際提供的資料，在全國(guó)增高、豐胸、藥品類(lèi)廣告鋪天蓋地的時(shí)候，橡果公司主動(dòng)屏蔽了這些產(chǎn)品。

目前難言他的選擇就是比其他企業(yè)家更有社會(huì)責(zé)任感和覺(jué)悟，但至少胡煜君的選擇符合商業(yè)邏輯——不迎合少量特殊需求的人群，緊盯住大眾消費(fèi)的走向；不做泛濫的產(chǎn)品，尋求下一個(gè)市場(chǎng)的熱點(diǎn)。目前橡果的產(chǎn)品主要是以教育、消費(fèi)類(lèi)電子、醫(yī)療保健、汽車(chē)產(chǎn)品和金融軟件等門(mén)類(lèi)為主，“什么流行做什么”的橡果牢牢把握住了消費(fèi)趨勢(shì)。而這些產(chǎn)品在品質(zhì)和利潤(rùn)上也有所保證。

先前的渠道優(yōu)勢(shì)影響到了產(chǎn)品線的布局。在以往區(qū)域傳播的模式下，即使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有品牌意識(shí)，但經(jīng)營(yíng)要想獲利，就只能走多產(chǎn)品的路線，產(chǎn)品線拉得過(guò)長(zhǎng)，沒(méi)有核心品牌，單個(gè)產(chǎn)品生命周期短；橡果的全國(guó)渠道優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)通過(guò)一些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的深度營(yíng)銷(xiāo)和品牌鑄造去重復(fù)盈利，因此像氧立得、好記星這樣的品質(zhì)比較穩(wěn)定的品牌能被橡果一做就是許多年。

經(jīng)過(guò)2000年到2006年的行業(yè)整合，雖然消費(fèi)者越來(lái)越理性，電視購(gòu)物行業(yè)暴發(fā)暴利的美好時(shí)代逐漸遠(yuǎn)去，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和整體規(guī)模有了萎縮，但橡果卻逆流而上，發(fā)展壯大成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

模式創(chuàng)新融入資本市場(chǎng)

橡果國(guó)際成立時(shí)從電視直銷(xiāo)業(yè)務(wù)切入，在胡煜君進(jìn)入后，“多平臺(tái)一體化整合營(yíng)銷(xiāo)公司”的發(fā)展思路逐漸清晰。到2005年，胡煜君向軟銀賽富闡述了其創(chuàng)新模式，并獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。

目前橡果正朝多渠道、多業(yè)務(wù)、多手段的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)發(fā)展。一方面拓寬了發(fā)展道路，一方面降低了單一倚靠電視直銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)。

多元化渠道是胡煜君對(duì)舊有電視直銷(xiāo)模式最大的突破。他為橡果選定了走直銷(xiāo)和分銷(xiāo)結(jié)合的路線，同時(shí)不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)。現(xiàn)在橡果的渠道包括電話銷(xiāo)售、目錄銷(xiāo)售、平面媒體、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售和線下傳統(tǒng)零售終端，全國(guó)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及所有省份，覆蓋國(guó)內(nèi)幾乎所有地級(jí)和縣級(jí)城市，共有2萬(wàn)多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。

在業(yè)務(wù)對(duì)象的拓展方面，橡果是目前唯一擁有自主品牌的電視購(gòu)物企業(yè)，比如好記星、名人、背背佳、氧立得等，而且都有自己的地面分銷(xiāo)渠道。胡煜君通過(guò)自有品牌打造和渠道化操作，一方面使產(chǎn)品落地，延長(zhǎng)了產(chǎn)品生命周期，改變了電視直銷(xiāo)產(chǎn)品短周期運(yùn)作的狀況；一方面使橡果在產(chǎn)品實(shí)體方面的自控能力更強(qiáng)。《創(chuàng)業(yè)邦》了解到，2007年10月，中國(guó)聯(lián)通與橡果國(guó)際聯(lián)合推出了顛覆性的業(yè)務(wù)對(duì)象和營(yíng)銷(xiāo)方式——通過(guò)電視直銷(xiāo)推廣電信的終端補(bǔ)貼套餐新計(jì)劃。業(yè)務(wù)對(duì)象從實(shí)體產(chǎn)品走向了服務(wù)和商業(yè)活動(dòng)。

而營(yíng)銷(xiāo)手段的突破也是胡煜君擔(dān)任CEO時(shí)期的一個(gè)亮點(diǎn)。據(jù)橡果國(guó)際的拍攝導(dǎo)演說(shuō)，“好記星的營(yíng)銷(xiāo)是橡果傳播手段的一大突破，首次嘗試了電視購(gòu)物廣告和品牌廣告結(jié)合的方式，并取得了巨大的成功。從好記星開(kāi)始，其它產(chǎn)品也開(kāi)始運(yùn)用這樣的推廣方式，沉寂多年的背背佳品牌，通過(guò)購(gòu)物短片和超女廣告、名人代言的結(jié)合，又重新激發(fā)出了新的活力?！?/p>

雖然先前有分析認(rèn)為橡果的上市得益于電視直銷(xiāo)模式在美國(guó)的成功，但投資人選擇的，終究是企業(yè)的未來(lái)。胡煜君說(shuō)：“通過(guò)模式的創(chuàng)新，我們能夠在過(guò)去的7年里面取得持續(xù)的高速成長(zhǎng)，在投資者眼里，實(shí)際上是非常了不起的事情”。

構(gòu)建持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力

一個(gè)行業(yè)最初的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)從無(wú)序到有序的必然過(guò)程，特別在中國(guó)企業(yè)最初沒(méi)有資本支持和激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下。如今外部環(huán)境的變化給了眾多企業(yè)“做長(zhǎng)線”的機(jī)會(huì)和壓力。

有了資本市場(chǎng)的支持和監(jiān)督，作為領(lǐng)軍企業(yè)，橡果多少需要擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展方向的責(zé)任。伴隨著消費(fèi)者的成熟，胡煜君意識(shí)到，在一個(gè)長(zhǎng)線的市場(chǎng)逐步形成時(shí)期，再做出短視的行為是不經(jīng)濟(jì)的。從目前橡果逐漸優(yōu)化產(chǎn)品線，在電視直銷(xiāo)廣告中加大承諾力度，改善售后服務(wù)體系和發(fā)起行業(yè)自律等措施上，能感覺(jué)到橡果開(kāi)始發(fā)揮帶領(lǐng)全行業(yè)“洗白”的作用。

這令人聯(lián)想到胡煜君以前經(jīng)歷的企業(yè)。1996年帝威斯電視購(gòu)物公司成立，1998年銷(xiāo)售收入達(dá)到2.23億元，但后來(lái)因?yàn)闀r(shí)間段差、出現(xiàn)信任問(wèn)題、產(chǎn)品沒(méi)有延續(xù)性等原因淡出業(yè)界。在保健概念營(yíng)銷(xiāo)中發(fā)家的哈慈曾經(jīng)經(jīng)歷了一度的成功，卻倒在了產(chǎn)品、概念老化，消費(fèi)者對(duì)功效信仰消失的一刻。以前的工作經(jīng)歷，不光積累經(jīng)驗(yàn)，更有教訓(xùn)警示作用。當(dāng)他開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)，擔(dān)負(fù)起橡果的領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí)，明顯規(guī)避著類(lèi)似的風(fēng)險(xiǎn)。

如果說(shuō)橡果目前的成就是果，那么胡的作用，大可以喻為背后的園丁。

盤(pán)點(diǎn)橡果胡煜君

如果說(shuō)胡煜君進(jìn)入橡果和橡果進(jìn)入行業(yè)抓住了第一次轉(zhuǎn)折期的機(jī)遇，進(jìn)行了行業(yè)格局和渠道的資源轉(zhuǎn)移；他的眼光和“狡猾”則促進(jìn)了企業(yè)在第二個(gè)轉(zhuǎn)折期的安穩(wěn)度過(guò)并“剩者為王”；如今行業(yè)慢慢進(jìn)入圍繞信用建設(shè)和拓寬后續(xù)發(fā)展空間的新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，他領(lǐng)導(dǎo)下的模式創(chuàng)新和操作的逐步規(guī)范化實(shí)際上構(gòu)建了新一輪競(jìng)爭(zhēng)的壁壘；而來(lái)自資本市場(chǎng)的支持，甚至可能在第四個(gè)并購(gòu)整合時(shí)期發(fā)揮出作用。