最近和一些外地來的朋友喝茶聊天。當(dāng)聽說雜志主要做IT人力資源時(shí)，他們頓時(shí)開始憤世嫉俗地批判“80后”的IT職場人，列舉了無數(shù)“罪狀”來痛斥這些IT新鮮人類。我一會兒成為他們的傾述對象，一會兒成為他們的批判靶子，讓我給他們一些建設(shè)性的意見……

他們談的中心內(nèi)容無非是：“80后”的大學(xué)生在職場中心理脆弱，十分重視個人的所好和個人的發(fā)展，特別在晉升上尤其是。一旦這些新鮮人類干得出色而被晉升或委以重任后，卻有很大部分人干得不盡人意——要么在新崗位不適應(yīng)而不負(fù)責(zé)任地走掉，要么就是導(dǎo)致組織的人浮于事、效率低下，甚至發(fā)展停滯或倒退……

我一邊給他們沏茶，一邊思索——是“80后”的錯，還是其他？當(dāng)然，這肯定不是“80后”的錯，他們只是成為了一個別人冠冕堂皇的借口，或時(shí)代的替罪羊。為什么？首先，每個時(shí)代的人都會被他出生的年代烙上時(shí)代印記，從不同時(shí)代的人們崇拜的人物不同就可印證；其次，“80后”重視個人的發(fā)展和愛好是沒有錯的，這符合社會朝以人為本的方向發(fā)展，是時(shí)代發(fā)展的趨勢；最后，關(guān)于他們談到的職場晉升的現(xiàn)象，在每一個時(shí)代都有。其實(shí)，早在上世紀(jì)60年代，美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織人員的晉升現(xiàn)象研究后，得出了一個“彼得原理”的結(jié)論——在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而員工總是趨向于晉升到其不稱職的地位，也即是導(dǎo)致“組織的每個職位都被不能稱職的人員所把持”。所以，這個現(xiàn)象并不是“80后”所特有的。

在各行各業(yè)、各個年代都有彼得現(xiàn)象。如在戰(zhàn)爭年代，只要打仗勇猛，很多士兵最后成了將軍；在和平年代，很多教師因?yàn)槟苷f會道或科研卓著，成為了一些政府部門的領(lǐng)導(dǎo)。在傳媒界，還有“文而優(yōu)則記，記而優(yōu)則編，編而優(yōu)則仕”的潛規(guī)則；在體育界，很多優(yōu)秀的運(yùn)動員最后成了主管體育的官員；還有很多成績卓著的教授、院士等，升任大學(xué)校長或地方行政長官……結(jié)果，很多在新崗位上無法更好地發(fā)揮其才能，最后變成了做秀，或荒廢了人才。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因在于：員工對組織貢獻(xiàn)的大小成為了一個員工晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)，或者成了組織激勵員工的重要手段；同時(shí)，很多人在職場中也把向上爬作為了唯一動力。是不是一定會陷于彼得陷阱？也不是。

彼得原理需要在人的能力是有限的、組織升遷制度正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，才會成立。為了避免落入彼得陷阱，組織首先要加強(qiáng)崗位分析來建立相互獨(dú)立的行政和專業(yè)職務(wù)崗位晉升機(jī)制，防止行政人員和技術(shù)人員錯位晉升。其次，要科學(xué)評價(jià)員工的潛能，在被提升之前，應(yīng)加強(qiáng)對人員的甄選把關(guān)。再次，建立崗位培訓(xùn)機(jī)制，不斷加強(qiáng)員工晉升前的學(xué)習(xí)。最后，實(shí)行寬帶薪酬體系，不要把崗位晉升當(dāng)作對員工的最主要獎勵手段，而更多地以加薪、休假等其他方式作為獎勵手段。

同時(shí)，勉勵組織成員進(jìn)行多渠道晉升，實(shí)現(xiàn)行政晉升和專業(yè)晉升兩條路走。與其讓他們在一個無法勝任的崗位上勉強(qiáng)支撐著，還不如讓他們在最合適的崗位上發(fā)揮專長。也許，他們會更有成就感，或能為組織作出更大的貢獻(xiàn)。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，倒是他們陷入了彼得的阱里。