領(lǐng)導(dǎo)魅力不是指地位，不是指權(quán)力，也不是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧，而是指存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間一種互動(dòng)的積極的影響力。要實(shí)現(xiàn)這種積極的影響力，就需要領(lǐng)導(dǎo)者的大智慧。

“失敗的原因或許各有不同，成功的關(guān)鍵卻是相同的。”縱觀那些取得巨大成功的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管其性格、經(jīng)歷各不相同，但無一不是將智慧融于領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)之中。無論是初出茅廬、被關(guān)羽和張飛瞧不起，后來卻征服了諸將士之心，輔佐劉備成就蜀漢一方事業(yè)的諸葛亮；還是從一個(gè)無名小輩，到一步步走上法蘭西帝國權(quán)力顛峰的拿破侖，他們之所以能很快建立起自己的威信，靠的就是卓越的能力和超群的智慧，即以智贏人。

那么，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者又該如何以智贏人呢？

“猴王分桃”的啟示

以智贏人，要求領(lǐng)導(dǎo)者要理性，富于見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富、辦事公道、講求韜略，說話得體，做正確的事并把它做好。

有一群猴子，種了一片桃園。猴子們?cè)诤锿醯膸ьI(lǐng)下，加強(qiáng)管理。沒過三年便結(jié)出了甘甜的桃子。連續(xù)幾年，桃園年年豐收。每到成熟的季節(jié)，每只猴子便可分到兩大筐鮮美的桃子。可有一年天旱得特別厲害，根本沒有水澆桃子。自然，桃子結(jié)的果便明顯地少了。桃子怎么分呢？如按每只猴子兩筐，肯定是不行了。若一只猴子一筐，猴子們一定會(huì)有意見的。猴王抓耳撓腮，總算想出了辦法。于是，猴王便讓一只小猴放出風(fēng)來，說今年因?yàn)槭芎禐?zāi)，桃子一筐也不分了。猴子們聽到這個(gè)消息都惶惶不安。猴王馬上召開會(huì)議，對(duì)猴子們說：“說今年不分桃子那是謠傳，雖說是受了自然災(zāi)害，但今年的桃子還是要分的，分不了兩筐，分一筐總是可以辦到的！”猴子們這才穩(wěn)住心，高興地想，還是猴王英明，雖然受了旱災(zāi)，但總可以分到一筐桃子！

其實(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，很多情況下領(lǐng)導(dǎo)者都可以化腐朽為神奇，變逆境為順境。象猴王分桃那樣，人人都有自己的價(jià)值目標(biāo)，但在大環(huán)境中，人們又會(huì)形成一種共同的價(jià)值追求。如何充分展示領(lǐng)導(dǎo)者自身魅力，把兩者協(xié)調(diào)起來，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。

案例1：外國科學(xué)家曾做過這樣一個(gè)有關(guān)猴子的試驗(yàn)：在一個(gè)籠子里關(guān)著六只猴子，籠子頂上吊著一串香蕉。每當(dāng)有猴子想去摘香蕉時(shí)，都會(huì)有人在旁邊用水噴這只猴子。時(shí)間長(zhǎng)了，這些猴子似乎都明白了那串香蕉是不能碰的，沒有一只猴子再去打那串香蕉的主意。這時(shí)，用一只新猴子換出籠內(nèi)的一只老猴子。新猴子看到香蕉，便準(zhǔn)備去摘，還沒等它跳起來，就被原來的幾只老猴子打下去了。反復(fù)多次后，這只新來的猴子知道了那串香蕉是不能碰的，再也不去打那串香蕉的主意了。這時(shí)又用一只新猴換出原來的一只老猴，新猴欲摘香蕉，又被打下去，其中打的最兇就數(shù)在它前面新?lián)Q進(jìn)的那只猴子，因?yàn)檫@只新猴認(rèn)為每一只新進(jìn)來的猴子都要經(jīng)過這樣一個(gè)挨打的過程。如此更替，最后將六只老猴全部換成了六只新猴，但這時(shí)再?zèng)]有一只猴子去摘那串香蕉了，不去摘那串香蕉成了大家共同遵守的游戲規(guī)則。有一天，來了一只智慧猴，看到籠子頂上有一串香蕉，不禁納悶：這串香蕉為什么沒有伙伴去吃呢？他沒有馬上去摘香蕉，而是私下問其他的猴子：“你們?yōu)槭裁床蝗フ谴憬?？”這時(shí)已沒有人知道為什么了。智慧猴沉思了一會(huì)，說：“你們要想吃那串香蕉，那就得聽我的指揮。我有辦法讓大家吃到香蕉?！北姾锕恼仆ㄟ^讓智慧猴成為它們的首領(lǐng)。智慧猴于是說：“要想吃到香蕉，我們必須約法三章，第一、大家要聽從我的指揮；第二、大家要團(tuán)結(jié)一致，共同努力；第三、利益共享，不管哪位首先摘到香蕉大家要共同分享那串香蕉。”于是，智慧猴帶領(lǐng)大家設(shè)計(jì)了兩套方案：第一套方案是，大家一起跳起來摘，一個(gè)被水噴下來，還有第二個(gè)、第三個(gè)；第二套方案是，搭建一個(gè)猴梯。在智慧猴領(lǐng)導(dǎo)下，眾猴終于摘到了那串香蕉，美食了一頓。眾猴對(duì)智慧猴心悅誠服，智慧猴順理成章地成為大家擁戴的領(lǐng)導(dǎo)者。

無數(shù)事實(shí)證明，盡管不應(yīng)以成敗論英雄，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的智慧在群眾心目中的影響是不可低估的。一個(gè)有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給群體或組織帶來成功的希望，使人們對(duì)他產(chǎn)生一種敬佩感，吸引人們自覺去接受他的影響。因此，以智贏人，能使領(lǐng)導(dǎo)者決策更果斷、處事更得法、管理更到位、更具威信和個(gè)人魅力。

留下缺口的圓

以智贏人，還要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性有鞭辟入里的分析，發(fā)揚(yáng)人性中的積極成分，協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，贏得下屬的好感和友誼。同時(shí)，又能控制人性中消極的成分，從而提高效能，出現(xiàn)“整體功能大于各要素功能之和”的最佳效應(yīng)。

案例2：一位著名企業(yè)家做報(bào)告時(shí)，聽眾咨詢他最成功的做法，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問道：“這是什么？”臺(tái)下的聽眾七嘴八舌：“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，從不畫句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

人無完人，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫得更好，這是領(lǐng)導(dǎo)者的大智慧。劉邦得天下后自己也承認(rèn)“運(yùn)籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋壤，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之余，戰(zhàn)必勝，功必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下”。在一個(gè)和諧的社會(huì)里，領(lǐng)導(dǎo)魅力不是指地位，不是指權(quán)力，也不是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的智慧，而是指存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間一種互動(dòng)的積極的影響力。要實(shí)現(xiàn)這種積極的影響力，就需要領(lǐng)導(dǎo)者的大智慧。

組合“偏才”構(gòu)成“全才”

案例3：唐太宗登基后，唐朝因開國不久，整個(gè)朝廷的結(jié)構(gòu)都在建設(shè)與調(diào)整之中，把手下的有才之人分別放在什么位置上，才能夠成為一個(gè)最合理、最有效的組織結(jié)構(gòu)呢？房玄齡處理國事總是孜孜不倦，知道了就沒有不辦的，于是唐太宗任用房玄齡為中書令，掌管國家的軍令、政令，管理萬邦，處理百事；魏征常把諫諍之事放在心中，于是被任用為諫議大夫；李靖文才武略兼?zhèn)?，出外能帶兵，入朝能為相，就任用李靖為刑部尚書兼檢校中書令，掌管全國刑法。房玄齡、魏征、李靖共同主持朝政，取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮了各自的優(yōu)勢(shì)，共同構(gòu)建起大唐的上層組織。除此之外，唐太宗還把房玄齡和杜如晦合理地搭配起來。李世民發(fā)現(xiàn)房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法來，但房玄齡卻對(duì)自己的想法和建議不善于整理。而杜如晦，雖不善于想事，但卻善于對(duì)別人提出的意見做周密的分析，精于決斷，什么事經(jīng)他一審視，很快就能變成一項(xiàng)決策、律令，提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用他二人，把他們倆搭配起來，密切合作，組成合力，輔佐自己，從而形成了歷史上著名的“房謀杜斷”的人才結(jié)構(gòu)。

唐太宗李世民曾說：“一個(gè)人做事，不能樣樣都會(huì)，我用人總是用他的長(zhǎng)處，避免用他的短處”。毋庸質(zhì)疑，唐太宗的“房謀杜斷”的用人搭配體系是非常高明的。用人不僅表現(xiàn)在人的量的多少，而且還在于其人才的合理搭配，數(shù)量則既取決于其規(guī)模，又取決于結(jié)構(gòu)合理，并且后者更高于前者。在一個(gè)眾多人才的群體中，不僅要有個(gè)體的優(yōu)勢(shì)，更需要有最佳的群體結(jié)構(gòu)。“全才”是極少有的，“偏才”是絕大多數(shù)，但“偏才”組合得好，就可以構(gòu)成更大的“全才”。這就是唐太宗之所以成為一代名君的重要原因之一。

清代學(xué)者魏源曾說：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中之長(zhǎng)，則不可以用人?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者首先要知道每個(gè)下屬的長(zhǎng)處和短處，并且運(yùn)用每個(gè)人的長(zhǎng)處，把每個(gè)人的長(zhǎng)處作為共同績(jī)效的建筑材料來建成組織的大廈。因此，善于以智贏人的領(lǐng)導(dǎo)者，總是把著眼點(diǎn)放在人的長(zhǎng)處上，弄清這個(gè)人有什么長(zhǎng)處，如何用他的長(zhǎng)處。

案例4：被譽(yù)為“世界第一CEO”的韋爾奇，對(duì)選人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個(gè)智慧的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%的動(dòng)向，并制定相應(yīng)的機(jī)制，在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長(zhǎng)的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?，韋爾奇在選人藝術(shù)方面也是充滿智慧的。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種凝聚眾人的超凡能力，這種能力來自領(lǐng)導(dǎo)者必備的一種吸引力，能讓不同背景、不同需要、不同年齡的人聚在一起，建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。毫無疑問，以智贏人，是提升這種吸引力的重要利器。